敬天愛人

Kính thiên, ái nhân.

Tuyển dụng

Việc tiếp cận quá trình tuyển dụng đòi hỏi sự chú ý lớn. Một nhân viên mới cần phù hợp với văn hóa mà chúng ta muốn xây dựng. Nếu họ không phù hợp, cả người đó và đội ngũ sẽ cảm thấy không thoải mái.

Nhiều nghiên cứu nói về "thiết lập để thất bại." Theo nguyên tắc này, tốt hơn là nên tuyển dụng những người mà quản lý tin rằng phù hợp với công việc, thay vì ngược lại. Bất kể trình độ của nhân viên, kịch bản sau đây sẽ diễn ra: Nếu quản lý cảm thấy người đó phù hợp với công việc và họ thành công, quản lý sẽ nghĩ, "Làm tốt lắm, tôi biết họ có thể làm được." Tuy nhiên, nếu họ thất bại, quản lý có thể nghĩ, "Có lẽ hoàn cảnh đã cản trở; họ chỉ gặp xui xẻo thôi." Mặt khác, nếu quản lý cảm thấy nhân viên không phù hợp với công việc, tư duy "thiết lập để thất bại" sẽ chiếm ưu thế và mọi thứ sẽ trở nên ngược lại. Nếu nhiệm vụ được hoàn thành, quản lý có thể nghĩ, "Họ chỉ may mắn thôi," nhưng nếu không, "Tôi biết họ sẽ không thể làm được!" Sớm muộn gì, nhân viên như vậy cũng sẽ bị sa thải.

Tốt hơn là nên tuyển dụng những người ban đầu đã phù hợp với vai trò công việc. Thường thì có nhu cầu cấp bách về người làm. Nhưng vẫn tốt hơn là chờ đợi và tìm người mà bạn tự tin ngay từ đầu. Điều này sẽ tạo ra một động lực tích cực giữa bạn và đảm bảo kết quả công việc tốt hơn so với việc bắt đầu với tư duy mong đợi thất bại. Con người có xu hướng đáp ứng những kỳ vọng tốt nhất và tệ nhất của chúng ta.

Chúng tôi đã tìm kiếm một chuyên gia đào tạo, một kỹ sư và một quản lý. Những người nộp đơn không đáp ứng yêu cầu công việc. Nhưng do sự kiên quyết của các quản lý phòng ban và "dưới trách nhiệm của họ," họ đã được tuyển dụng. Kết quả ra sao? Dù chúng tôi đã làm việc với họ bao lâu, chúng tôi cũng không thể đạt được kết quả mong muốn. Họ vẫn không thể xử lý được công việc của mình. Nhưng điều khó chịu nhất là hành vi của họ. Luôn có những lời phàn nàn về họ từ những người phải tương tác với họ trong công việc.

Sai lầm đã rõ ràng. Chúng tôi đề nghị chia tay theo thỏa thuận chung với sự bồi thường. Họ đã đồng ý.

Chúng tôi bắt đầu tiếp cận việc tuyển dụng như câu tục ngữ "đo hai lần, cắt một lần." Không còn cách nào khác. Để tìm một ứng viên phù hợp, chúng tôi phải xem xét ít nhất 7 người, đôi khi thậm chí lên đến 30 người. Tất cả đều phải qua phòng nhân sự, quản lý trực tiếp của họ và giám đốc điều hành. Có một quy trình tuyển chọn ở mỗi giai đoạn. Thêm vào đó, để đánh giá các loại tính cách, mọi người đều phải làm bài kiểm tra MBTI. Dựa trên bài kiểm tra này, chúng tôi có thể xác định công việc nào phù hợp nhất với một người và nơi mà khả năng bẩm sinh của họ sẽ cần thiết nhất. Các phẩm chất khác nhau cần thiết cho việc làm việc với thiết bị, các phẩm chất khác cho việc làm việc với con người, và lại khác nữa cho công việc nghiên cứu.

Tôi luôn nói chuyện trực tiếp với từng người mới. Đối với tôi, tính cách và thái độ của người đó rất quan trọng. Bạn có thể cảm nhận điều này trong cuộc trò chuyện. Nếu tôi cảm thấy không thoải mái với họ, họ sẽ nhận được cuộc gọi và bị từ chối.

Chúng tôi sẽ tuyển dụng ai đó theo hợp đồng tạm thời trong 1 tháng. Nếu họ vượt qua giai đoạn này mà không gặp vấn đề gì, hợp đồng tạm thời được gia hạn thêm 3 tháng, sau đó lên đến 1 năm. Sau đó, nhân viên sẽ được chuyển sang hợp đồng chính thức. Bằng cách này, chúng tôi muốn bảo vệ mình khỏi những nhân viên có vấn đề và giảm chi phí do sai lầm.

Tất nhiên, cũng có thể mắc sai lầm ngay cả với những người ban đầu có vẻ phù hợp với công việc. Điều quan trọng là không lặp lại sai lầm nhiều lần.

Chúng tôi đã cố gắng, với rất ít ngoại lệ, không tuyển dụng những người đã từng ở tù. Những người có xu hướng uống rượu, những người đã kiện tụng chủ lao động của họ và được phục chức, cũng như những người hay xung đột, căng thẳng, bất mãn với cuộc sống và thất vọng. Tuyển họ vào có ích gì? Kinh nghiệm cho thấy chúng tôi không thể thay đổi tư duy của họ, nhưng họ có thể ảnh hưởng tiêu cực đến bầu không khí.

Tuyển dụng ai đó là một khoản đầu tư, giống như mua một chiếc xe hơi. Giả sử rằng một người kiếm được 1.000 đô la mỗi tháng sau thuế; vì vậy, lương hàng năm của họ là 12.000 đô la. Ngoài ra, tất cả các khoản thuế bảng lương phải được thanh toán, lên tới 6.500 đô la, tức là 54% của lương ròng (Hình 11.1). Vì vậy, tổng cộng là 18.500 đô la mỗi năm. Đó là giá của một chiếc xe hơi.

Các tổ chức trả lương "dưới bàn" chỉ phải chịu phí rút tiền mặt là 6% và chỉ có vậy. Do đó, các doanh nghiệp trả lương "trên danh nghĩa" thấy khó khăn trong việc cạnh tranh với những doanh nghiệp có thể trả nhiều hơn nhờ các thủ đoạn như vậy. Sự khác biệt về chi phí trả lương là đáng kể: 54% so với 6%.

Sử dụng hợp đồng lao động có thời hạn là một cách để thử việc nhân viên. Một số chuyên gia nhân sự tin rằng làm việc theo hợp đồng có thời hạn không hoàn toàn tuân thủ luật lao động, nhưng các giám đốc điều hành, dù sao đi nữa, đều được tuyển dụng chỉ trên cơ sở hợp đồng lao động có thời hạn. Nếu bạn muốn bảo vệ mình, bạn có thể tạo các vị trí tạm thời trong kế hoạch nhân sự của mình trong thời gian hợp đồng lao động có hiệu lực.

Ở Nhật Bản, việc tuyển dụng người lao động theo hợp đồng có thời hạn và làm việc bán thời gian là một thực tiễn phổ biến. Trong thời kỳ suy giảm sản xuất hoặc khủng hoảng, họ bị cho thôi việc, không giống như nhân viên chính thức. Cách tiếp cận này duy trì tính linh hoạt sản xuất trong cả những thời điểm đỉnh cao và suy giảm doanh số.

Làm việc tại Gemba

Nơi tạo ra giá trị được gọi là "gemba" trong tiếng Nhật. Để hiểu rõ hơn về gemba, những người mà chúng tôi tuyển dụng thường phải qua xưởng làm việc. Kinh nghiệm làm việc trong xưởng giúp họ hiểu rõ hơn về gemba, con người của gemba và những thách thức của gemba. Cũng có sự luân chuyển trong nhà máy.

Con đường sự nghiệp "ngang" này giúp mọi người hiểu rõ hơn về công việc của các bộ phận khác trong nhà máy. Mọi người kết bạn với các bộ phận khác nhau, các vấn đề được giải quyết nhanh hơn và một bầu không khí hợp tác được tạo ra.

Dưới đây là một số ví dụ về sự luân chuyển trong gemba. Một chuyên gia quản lý chất lượng chuyển sang làm việc trên máy cắt, các kỹ thuật viên chuyển đến máy ép, một nhà kinh tế học đến máy cưa băng, và cả một kế toán viên và một chuyên viên thu mua đều tạm thời làm việc trong bộ phận kiểm soát chất lượng. Tất cả những sự di chuyển này đều là tạm thời, và sau một thời gian, hầu hết mọi người trở về vị trí trước đây của họ.

Giám sát xưởng trở thành chuyên viên lập kế hoạch, và bộ phận sản xuất của nhà máy trở thành bộ phận sản xuất của xưởng và chuyển từ văn phòng nhà máy đến xưởng.

Lương

Từ ngày đầu tiên làm việc tại nhà máy, tôi đã bị ấn tượng bởi những yêu cầu liên tục, hoặc tôi thậm chí có thể nói là đòi hỏi, về việc tăng lương và tăng trả lương làm thêm giờ. Các lý do được đưa ra là giá dầu và pho mát tăng, chi phí tiện ích, mức lương cao ở thủ đô và tin đồn về mức lương ở các nhà máy lân cận.

Lương vẫn là một trong những chủ đề được thảo luận nhiều nhất trong công ty. Lương, như tin tức và một chủ đề trò chuyện, như sự công bằng, như một lời giải thích cho năng suất thấp và như một phương tiện để công nhân thao túng quản lý của họ.

Đặc biệt vào ngày phát phiếu lương hàng tháng, có rất nhiều lời bàn tán. Nhiều người bắt đầu so sánh và sau đó tiếp cận giám sát trực tiếp của họ hỏi, "Tại sao tôi nhận ít hơn, và anh ấy nhận nhiều hơn?" Điều này cho thấy khao khát công bằng.

Tôi nhận ra rằng mọi người không quan tâm nhiều đến số tiền tuyệt đối, mà là số tiền tương đối – so với các nghề nghiệp khác trong công ty, so với các công ty khác, hoặc so với các quốc gia khác. Như một công nhân đã nói, "người ở Cộng hòa Séc kiếm được nhiều hơn!" Và anh ấy đã đúng. Luôn có một tiêu chuẩn để so sánh khiến người ta không hài lòng.

Đồng thời, công nhân thường sử dụng mức lương của mình để biện minh cho mức độ năng suất của họ, cho rằng họ không được trả đủ để làm việc chăm chỉ hơn. Tôi tin rằng đây là một hình thức thao túng. Thay vì giải quyết các vấn đề cụ thể tại nơi làm việc, họ tập trung vào việc thảo luận về mức lương. Giống như ở trường học, khi thay vì làm bài kiểm tra hoặc lên bảng, học sinh tham gia vào các cuộc tranh luận với giáo viên. Có lẽ họ hy vọng quản lý sẽ cảm thấy tội lỗi vì kỳ vọng quá nhiều với mức lương như vậy, và sẽ không làm phiền họ với các nhiệm vụ khác.

Các nhà kinh tế nói rằng chi phí lao động tại các nhà máy chiếm 5-15% tổng chi phí. Tuy nhiên, câu hỏi là, lương chiếm bao nhiêu phần trăm trong giá trị gia tăng? Giá trị gia tăng bao gồm lương, khấu hao, lợi nhuận, cũng như chi phí lãi vay và thuế. Mọi thứ khác bao gồm chi phí nguyên liệu và năng lượng, và chi phí cho các dịch vụ từ các tổ chức bên ngoài. Hãy thử tạo một biểu đồ hình tròn. Lương chiếm bao nhiêu phần trăm giá trị gia tăng tại công ty của bạn?

Vì vậy, để trả lời các câu hỏi về lương, tôi bình tĩnh cho họ xem bảng cân đối kế toán và báo cáo lợi nhuận và lỗ, trong đó rõ ràng ghi rõ rằng nhà máy không dư giả tiền bạc – không có tiền thừa! Tôi thực sự tin rằng tiền lương của công nhân nên được tăng, nhưng không nên làm điều đó vì lý do dân túy. Nhà máy cần phải có lợi nhuận, và lợi nhuận này cần được tái đầu tư vào các phương tiện sản xuất và cải thiện điều kiện làm việc; không có cách nào khác.

Làm thế nào để giải quyết vấn đề lương?

Thứ nhất, phần chính của lương, đó là lương cơ bản hoặc mức lương, có thể được tăng hàng năm để bù đắp tỷ lệ lạm phát chính thức. Điều này có nghĩa là nên có các đợt tăng lương định kỳ chung, vì nếu bạn tăng lương cho một nhân viên cụ thể, người khác sẽ sớm phát hiện và cảm thấy bực bội, nghĩ rằng họ cũng xứng đáng như vậy.

Thứ hai, thành phần thưởng nên được giữ ở mức đáng kể, gắn liền với kết quả của bộ phận hoặc nhà máy. Nếu có kết quả tích cực, thưởng sẽ tăng; nếu không, sẽ giảm.

Thứ ba, mọi người thích cạnh tranh, phấn đấu đạt mục tiêu và trở thành người giỏi nhất. Do đó, để nâng cao tinh thần, có thể giới thiệu một hệ thống các cuộc thi công việc. Đội ngũ tốt nhất có thể được thưởng bằng tiền mặt, các sự kiện thể thao, hoặc các hoạt động giải trí.

Thứ tư, tuyển dụng những người sẽ hài lòng với mức lương hiện tại của công ty. Cùng một số tiền sẽ có ý nghĩa khác nhau với một người cha ba con và một sinh viên. Nếu bạn không thể trả lương cho một người đàn ông trưởng thành để hỗ trợ cả gia đình anh ta, bạn nên tuyển những người trẻ tuổi hơn. Điều tốt là mức lương là tương đối với mọi người. Không có gì ngạc nhiên khi ở Nhật Bản, lương của nhân viên tăng theo tuổi, đạt đỉnh và sau đó giảm khi họ gần nghỉ hưu. Các độ tuổi khác nhau có nhu cầu khác nhau và xứng đáng với các khoản bồi thường khác nhau.

Thứ năm, điều quan trọng là phải làm việc để cải thiện năng suất lao động. Để làm điều này, định kỳ kiểm tra và đánh giá khối lượng công việc của nhân viên, tính đến thời gian làm thêm giờ và thời gian nhàn rỗi. Việc liên tục làm thêm giờ cho thấy sự gián đoạn trong hoạt động của bộ phận: hoặc là không đủ nguồn lực để giải quyết các nhiệm vụ, hoặc là việc quản lý quy trình công việc không hiệu quả.

Trước khi tuyển thêm người, điều quan trọng là phải phân tích khối lượng công việc hiện tại của nhân viên. Thường thì, hóa ra mọi người chưa được sử dụng hết khả năng, nhưng có những đợt tăng đột biến khối lượng công việc, chẳng hạn như vào đầu hoặc cuối tháng. Cần hiểu lý do của những đợt tăng đột biến này và loại bỏ sự không đồng đều này, hay như người Nhật gọi là "mura." Luôn có chỗ cho Kaizen. Bạn chỉ nên tuyển người mới nếu tất cả các phương tiện khác để tăng năng suất của nhân viên đã được sử dụng hết.

Cuối cùng, những người khốn khổ nhất trong nhà máy là những người, vì lý do nào đó, không có gì để làm. Họ làm phân tâm người khác bằng sự nhàn rỗi của mình và phàn nàn về tình huống khó khăn của họ. Tất nhiên, công việc khó khăn nhất là không có việc gì làm. Hãy để mắt đến những người như vậy. Họ rất nguy hiểm vì họ làm giảm động lực của đội ngũ. Hãy nhớ xem các thủy thủ làm gì khi họ không có gì để làm? Đúng rồi! Họ chà boong tàu! Vì vậy, hãy tìm công việc hữu ích cho những người này hoặc để họ ra đi. Đừng tự trách mình vì đã cứng rắn. Nếu bạn muốn làm dịu lương tâm của mình, hãy cho họ gói trợ cấp thôi việc 3 tháng khi cho họ ra đi. Cuối cùng, giữ họ lại sẽ tốn kém hơn.

Trước hết, cần phải xóa tan huyền thoại về việc công nhân bị các nhà tư bản bóc lột. Lợi nhuận của nhà máy rất ít. Chúng tôi phải giải thích điều này cho mọi người. Để làm điều đó, các quản lý đã được giới thiệu với các báo cáo tài chính và thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được giới thiệu để giám sát hiệu suất hàng tháng. Thông tin này cũng được cung cấp cho công nhân. Chúng tôi không có gì để giấu; ngược lại, chúng tôi cần phải giải quyết tình hình này cùng nhau và tìm cách cải thiện.

Phân tích tiền lương cho thấy một phần lớn của văn phòng nhà máy nhận được tiền làm thêm giờ và bồi thường cho các trách nhiệm bổ sung.

Thứ nhất, chúng tôi không thể cấm làm thêm giờ, nhưng một chỉ thị đã được ban hành rằng làm thêm giờ trong một bộ phận cho thấy sự quản lý kém. Do đó, quản lý có thể phải trả tiền cho việc đó từ túi riêng của họ. Tiền thưởng hàng tháng của quản lý sẽ bị giảm bằng số tiền trả làm thêm giờ của cấp dưới. Những người đủ điều kiện được nghỉ thêm 3 ngày cho giờ làm việc không tiêu chuẩn. Cũng đề nghị nghỉ vào những ngày khác để bù cho thời gian làm thêm.

Thứ hai, một buổi động não đã được tổ chức để giảm bớt làm thêm giờ. Các vấn đề với kế hoạch, tổ chức công việc và hệ thống CNTT đã được xác định. Sau đó, mọi người được phân nhóm theo không gian văn phòng để cải thiện giao tiếp và giải quyết các vấn đề nhanh hơn. Công việc có thể hoàn thành trước đã được hoàn thành trước thời hạn. Các máy chủ đã được sửa chữa. Làm thêm giờ đã được kiểm soát.

Vài lời về việc bồi thường cho các trách nhiệm bổ sung. Một người có thể yêu cầu bồi thường bổ sung cho bất kỳ báo cáo nào, nhưng đó không phải là cách tiếp cận đúng. Để giảm bớt các khoản bồi thường bổ sung này, các nhiệm vụ bổ sung đã được thêm vào mô tả công việc, nhân viên được thông báo và ký vào những thay đổi này, và các khoản thanh toán bổ sung đã bị ngừng.

Đối với công nhân nhà máy, tiền thưởng được đặt dựa trên năng suất. Để làm điều này, chúng tôi sử dụng một chỉ số tương tự như chỉ số "kosu" của Nhật Bản. Kosu là một thước đo được sử dụng ở Nhật Bản để đánh giá năng suất lao động. Chúng tôi sử dụng chỉ số năng suất tính bằng tấn trên giờ lao động và tính đến tỷ lệ lỗi. Việc chia khối lượng sản xuất cho số người trong một ca là không chính xác, vì có thể ai đó đang nghỉ phép hoặc bị bệnh, vì vậy chúng tôi chỉ tính giờ lao động thực tế.

Để nâng cao tinh thần của công nhân xưởng, chúng tôi đã nghĩ ra một chương trình thi đua lao động. Mỗi tháng, sau khi tổng hợp kết quả, ca làm việc tốt nhất được trao thưởng. Chúng tôi sẽ tụ họp trong phòng chỉ đạo và thưởng cho từng công nhân của ca đó. Giữa những tràng pháo tay, mỗi người được trao một huy hiệu cá nhân và một phong bì tiền mặt. Đây không phải là khoản thanh toán dưới bàn, vì vậy họ sẽ ký nhận số tiền này sau đó. Tháng sau khi thực hiện thực tiễn này, sản lượng sản xuất đã tăng đáng kể. Con người có tính cạnh tranh tự nhiên. Cảm giác thật tuyệt khi trở thành người giỏi nhất. Lễ trao giải là một sự kiện vui vẻ khác trong cuộc sống của mọi người.

Ngày lễ

Mọi người đều mệt mỏi với sự đơn điệu, họ nói, "Sự lặp đi lặp lại trở nên nhàm chán." Ngay cả các quản lý cũng đối mặt với những thách thức giống nhau mỗi ngày. Điều này có thể được thay đổi với Kaizen (cải tiến liên tục) và các lễ kỷ niệm của công ty. Đó có thể là ngày kỷ niệm của công ty, Ngày Người luyện kim (hoặc Ngày Thợ xây dựng, Ngày Công nhân Dầu khí, Ngày Kỹ sư) và Tết Nguyên đán. Điều quan trọng là lý do để phá vỡ sự đơn điệu hàng ngày không chỉ dành cho một số ít người, mà cho phần lớn mọi người trong nhà máy.

Chúng tôi bắt đầu với Tết Nguyên đán, kỷ niệm lớn với pháo hoa. Chúng tôi tiếp tục với Ngày Người luyện kim. Và chúng tôi quyết định kỷ niệm ngày thành lập nhà máy khi đạt cột mốc - 50 năm.

Thật tuyệt vời khi khen thưởng những nhân viên xuất sắc nhất, nâng ly vì công ty thân yêu của chúng ta, và nhảy múa hát hò từ tận đáy lòng!

Tại nhà máy, thông lệ là chủ yếu nhân viên văn phòng của nhà máy kỷ niệm Tết Nguyên đán hoặc Ngày Người luyện kim. Chúng tôi đã bãi bỏ quy tắc này. Bây giờ, những ngày lễ này được kỷ niệm bởi toàn bộ đội ngũ. Vì mục đích này, chúng tôi thuê một nhà hát opera hoặc một địa điểm tại trung tâm giải trí.

Chúng tôi đã công bố một cuộc thi để nghĩ ra cách diễn giải hay nhất về tên viết tắt của nhà máy. Có rất nhiều bài dự thi sáng tạo. Câu khẩu hiệu hay nhất là "Nhà máy của tôi đang gọi tôi." Nó trở thành khẩu hiệu của nhà máy chúng tôi. Vào Ngày Người luyện kim, mỗi công nhân nhà máy nhận được một chiếc áo phông có logo của nhà máy và khẩu hiệu "Nhà máy của tôi đang gọi tôi." Nhiều người đã mặc nó khi làm việc trong xưởng. Điều này thực sự nâng cao tinh thần.

Cải thiện sức khỏe

Một trong những mục tiêu chiến lược của chúng tôi là cải thiện sức khỏe của nhân viên. Để đạt được điều này, chúng tôi tài trợ các chuyến thăm công viên nước, tổ chức các giải đấu khúc côn cầu và đôi khi thưởng cho ca làm việc tốt nhất một chuyến đi chơi bowling. Chúng tôi cũng phân phát cuốn sách "Cách Dễ Dàng Để Bỏ Thuốc" của Allen Carr.

Chúng tôi tiếp tục truyền thống tích cực là cung cấp bảo hiểm y tế tự nguyện cho nhân viên nhà máy đã làm việc tại công ty hơn một năm. Tuy nhiên, chúng tôi đã thực hiện một vài điều chỉnh. Ban đầu, số tiền bảo hiểm phụ thuộc vào vị trí của một người: vị trí càng cao, mức bảo hiểm càng nhiều, với mức tối thiểu cho công nhân và mức tối đa cho giám đốc điều hành. Nhưng chính con người bị bệnh, không phải chức danh công việc. Vì vậy, chúng tôi đã thay đổi cách tiếp cận. Thứ nhất, chúng tôi tăng số tiền bảo hiểm cho công nhân. Thứ hai, mọi người đều được bảo hiểm với số tiền như nhau để đảm bảo không ai có đặc quyền đặc biệt.

Chúng tôi cũng đã có một vài sự cố hài hước. Y tá từ trung tâm y tế của chúng tôi đã hiểu mục tiêu chiến lược "cải thiện sức khỏe của nhân viên" hơi quá mức. Cô ấy bắt đầu làm việc không chỉ trong việc cung cấp sơ cứu mà còn phục hồi "sức mạnh nam giới" và ngăn ngừa mang thai ngoài ý muốn.

Sau khi xem xét chi tiết các báo cáo chi tiêu, hóa ra là quỹ đã được sử dụng để mua "Cialis" (Thuốc tăng cường sinh lý nam) và các biện pháp tránh thai cho nữ. Chúng tôi chưa bao giờ tìm ra ai có nhu cầu liên quan đến công việc như vậy, vì y tá trả lời rằng đó là "bí mật y tế" và sau đó đã từ chức.

Chúng tôi không nhằm mục đích mang lại đặc quyền đặc biệt cho các quản lý. Trước đây, nhà máy có một khu vực ăn riêng cho các giám đốc, được phục vụ bởi một người phục vụ. Chúng tôi đã loại bỏ khu vực đó và bắt đầu ăn cùng với mọi người. Không phải tất cả các quản lý đều hài lòng; một số người đã quen với sự phục vụ đặc biệt. Vâng, họ phải thích nghi.

Thay vào đó, chúng tôi đã giới thiệu các hoạt động thể thao khác nhau. Chúng được tài trợ bởi ngân sách của nhà máy. Bất cứ ai muốn đều có thể tham gia. Đúng là không phải ai cũng tham dự, nhiều người thích dành thời gian rảnh với gia đình, nhưng những người trẻ tuổi vui vẻ tham gia các sự kiện này.

Sa thải

Theo Kaizen, người ta tin rằng 80% sai lầm là do quản lý và hệ thống, và 20% là do người thực hiện. Vì vậy, nếu hệ thống được thiết lập đúng cách, mọi người có thể đạt được kết quả xuất sắc.

Vậy khi nào nên chấm dứt hợp đồng lao động? Tôi đã đi đến kết luận rằng nếu bạn không thể thay đổi tư duy tiêu cực của một nhân viên gây mâu thuẫn trong đội ngũ, đã đến lúc nên chia tay. Cũng quan trọng là phải nói lời tạm biệt với những người tham gia trộm cắp, uống rượu trong giờ làm việc, và vi phạm kỷ luật. Sự tin tưởng giữa mọi người cũng rất quan trọng. Nếu bạn không tin tưởng ai đó, đã đến lúc để họ ra đi, đặc biệt trong các vấn đề liên quan đến mua hàng bên ngoài. Trong các tình huống khác, bạn có thể nâng cao trình độ của họ và điều chỉnh hệ thống để "học hỏi từ sai lầm" vì người ta thường không cố ý mắc sai lầm hoặc làm việc tệ.

Trường hợp cuối cùng để sa thải là khi nhân viên tốt, nhưng do khủng hoảng, không có việc làm. Trong trường hợp này, trách nhiệm thuộc về quản lý. Điều quan trọng là phải minh bạch và thông báo về việc giảm nhân sự. Trong các công ty Nhật Bản, có thể lên đến 50% công nhân là tạm thời.

Sa thải là điều không dễ chịu cho cả hai bên. Dưới đây là ba phương pháp sa thải, từ nghiêm khắc nhất đến nhẹ nhàng nhất:

- Sau hai lần khiển trách chính thức;

- Tự nguyện từ chức;

- Thỏa thuận chung (có hoặc không có gói trợ cấp thôi việc).

Tôi đã sử dụng cả ba phương pháp và nhận ra rằng sự nghiêm khắc quá mức trong vấn đề này không có lợi cho cả nhân viên lẫn nhà tuyển dụng. Không ai miễn nhiễm với sai lầm. Có một quy tắc rằng "tuyển dụng nên chậm, và sa thải nên nhanh." Nếu có sự hiểu biết rằng đã có sai lầm trong quá trình tuyển dụng, nó nên được khắc phục càng sớm càng tốt. Ai chịu trách nhiệm cho việc tuyển dụng một nhân viên mà sau đó cần phải sa thải? Quản lý. Vì vậy, nếu một nhân viên không phù hợp, quản lý có thể chịu trách nhiệm và trả giá cho quyết định của họ, bao gồm cả việc cung cấp bồi thường.

Giám sát của ca làm việc kém nhất đã nộp đơn từ chức. Trong cuộc trò chuyện của chúng tôi, anh ấy thường nói những câu như, "Với số tiền này... tôi có cần làm nhiều hơn mọi người khác không?" Rõ ràng, với thái độ như vậy, anh ấy sẽ không xuất sắc. Một nhà lãnh đạo thường nghĩ, "Nếu không phải tôi, thì ai?" Chúng tôi thay thế anh ấy bằng một nhân viên trẻ đầy triển vọng. Ngay tháng sau, ca làm việc đã bắt đầu hoạt động tốt hơn và sau đó liên tục cạnh tranh cho vị trí hàng đầu với một ca làm việc khác cũng hoạt động tốt. Do đó, tính cách và tư duy của một nhà lãnh đạo phần lớn quyết định kết quả công việc.

Một ngày sau khi nộp đơn từ chức và ký giấy tờ chấm dứt hợp đồng, một công nhân đã quay lại và nói rằng anh ấy đã thay đổi ý định. Khi được thông báo rằng quyết định không thay đổi (chúng tôi đã có thông tin rằng anh ấy đã uống rượu), anh ấy giải thích rằng anh ấy là một chuyên gia với "guitars." Anh ấy cố gắng lập luận rằng "guitars" không thể hoạt động mà không có anh ấy. Điều đó có liên quan gì chứ? Đó là một lý lẽ khá yếu, đặc biệt khi chúng tôi không phải là nhà máy sản xuất nhạc cụ mà là một doanh nghiệp gia công kim loại. Hóa ra "guitar" mà anh ấy nói đến là một bộ phận liên quan đến thiết lập hệ thống cấp liệu của máy... Dù sao thì, quyết định vẫn giữ nguyên.

Khủng hoảng

Sau khi triển khai hệ thống Thẻ điểm Cân bằng và Kaizen, lợi nhuận của nhà máy tăng đáng kể. Vào mùa đông, chúng tôi đã tăng lương lên 10%, và vào mùa hè năm 2008, chúng tôi tổ chức kỷ niệm Ngày Người luyện kim ngoài trời một cách hoành tráng. Gần một nửa nhân viên nhà máy đã tham dự sự kiện này.

Sau đó, mọi thứ đột nhiên thay đổi – vào tháng 10 năm 2008, cuộc khủng hoảng tài chính bắt đầu. Rõ ràng là nhu cầu đối với sản phẩm của chúng tôi sẽ giảm, nhưng chúng tôi vẫn không giảm sản lượng, vì chúng tôi có các thông số kỹ thuật mà chúng tôi bắt buộc phải thực hiện. Tuy nhiên, khắp nơi xung quanh chúng tôi, các công ty đang sa thải nhân viên.

Sau đó, khối lượng bán hàng của chúng tôi bắt đầu giảm, và năm sau, số liệu bán hàng và sản xuất của chúng tôi dự kiến sẽ giảm 20%, có nghĩa là chúng tôi cũng nên giảm số lượng nhân viên theo tỷ lệ tương ứng. Chúng tôi không thể tin được; điều đó thật bất ngờ.

Sa thải nhân viên rất đau đớn đối với chúng tôi, đặc biệt là khi vào năm 2008, chúng tôi đã dành rất nhiều công sức vào quá trình tuyển dụng. Mặc dù có nhu cầu cấp bách về nhân viên, chúng tôi đã tiếp cận việc tuyển dụng rất cẩn thận, xem xét hàng tá ứng viên cho mỗi vị trí. Và bây giờ, chúng tôi phải sa thải những người mà chúng tôi đã cố gắng tìm kiếm ư? Hơn nữa, khi nghĩ rằng các công ty Nhật Bản không sa thải nhân viên chính thức trong thời kỳ khủng hoảng, chúng tôi đơn giản không thể phá vỡ quy tắc đó vào thời điểm đó.

Chúng tôi không sa thải nhân viên; thay vào đó, chúng tôi rút ngắn tuần làm việc và gửi càng nhiều nhân viên càng tốt vào kỳ nghỉ có lương, hy vọng tình hình có thể cải thiện trong thời gian đó. Tuy nhiên, khi mùa đông kết thúc, khủng hoảng vẫn chưa kết thúc. Vì vậy, đến cuối tháng Hai, chúng tôi buộc phải cắt giảm khoảng 9% số lượng nhân viên của nhà máy. Tất cả những người rời khỏi công ty đều nhận được trợ cấp thôi việc tương đương với ba tháng lương, và họ cũng được giữ bảo hiểm y tế.

Nhìn lại thời gian đó, bây giờ tôi nhận ra rằng chúng tôi không nên đi ngược lại xu hướng chung của thị trường. Chúng tôi nên làm những gì các công ty khác đã làm: ngay khi biết về cuộc khủng hoảng và sự sụt giảm doanh số, điều chỉnh số lượng nhân viên của công ty cho phù hợp với mức nhu cầu mới.

Hơn nữa, hóa ra người Nhật cũng sa thải công nhân trong thời kỳ khủng hoảng. Rõ ràng, tất cả nhân viên ở Nhật Bản đều được phân loại thành nhân viên chính thức và tạm thời, trong đó nhân viên tạm thời đôi khi chiếm đến 50% nhân viên của một công ty. Thông thường, những nhân viên tạm thời này đóng vai trò như một "bộ đệm", điều chỉnh số lượng nhân viên của công ty theo nhu cầu thị trường.

Sau cuộc khủng hoảng, chúng tôi bắt đầu tuyển dụng tất cả công nhân mới theo các hợp đồng có thời hạn, để giống như các công ty Nhật Bản, chúng tôi có thể điều chỉnh số lượng nhân viên của mình dựa trên nhu cầu.

Báo chí

Điều quan trọng để cải thiện giao tiếp trong đội ngũ là lan truyền thông tin chính thức thay thế cho các tin đồn không chính thức. Mọi người cần tin tưởng vào tờ báo. Điều này đòi hỏi thời gian.

Trước đây, nhiều nhà máy cũ có báo riêng của họ. Nhận thức được tầm quan trọng của việc thông báo cho nhân viên, các công ty ngày nay cũng đang thiết lập các ấn phẩm công ty của riêng họ.

Nếu ai đó được viết về trên tờ báo, họ sẽ khó mà ném nó đi. Họ có lẽ sẽ vui mừng và mang tờ báo về nhà. Điều quan trọng là viết mọi thứ đúng như chúng là – về những thành tựu và thất bại, để mọi người tin tưởng vào tờ báo. Luôn có điều gì đó đáng chú ý xảy ra trong đội ngũ. Thông qua tờ báo, bạn có thể quảng bá Kaizen.

Chúng tôi tự làm tờ báo. Mỗi quản lý viết một ghi chú ngắn về những điều thú vị trong tháng đó.

Trợ lý hành chính, người ghi biên bản cuộc họp, cũng chụp ảnh và thiết kế tờ báo bằng MS Power Point. Sau đó, cô ấy xuất tờ báo sang định dạng PDF và in các bản sao, được phân phát tại các lối vào, trong các xưởng và trên các bảng thông tin.

Không thể nói rằng mọi quản lý đều hào hứng với nhiệm vụ viết bài, nhưng đó là một nỗ lực sáng tạo tập thể. Đọc rất thú vị.

Ba chữ P

Cuộc sống nhịp độ nhanh, vô số vấn đề... Những nguyên tắc và quy tắc nào có thể giúp ích? Đối với tôi, tôi đã phát triển quy tắc "Ba chữ P": kế hoạch (plan), luyện tập (press), tích cực (positivity).

Kế hoạch (plan). Để giảm căng thẳng, điều cần thiết là biết những gì cần làm vào ngày mai; một kế hoạch là cần thiết. Tốt nhất là lập kế hoạch này vào buổi tối, sau giờ làm việc, trong một cuốn sổ kế hoạch hàng ngày. Đọc sách về lợi ích của việc lập kế hoạch và phát triển bản thân là điều có lợi.

Luyện tập (press). Việc lái xe liên tục và lối sống ít vận động dẫn đến bụng to, vì vậy điều cần thiết là phải tập luyện cơ bụng hàng ngày, đến phòng tập gym, ăn uống đúng cách và tránh ăn sau 7 giờ tối.

Tích cực (positivity). Đối mặt với nhiều vấn đề có thể dẫn đến căng thẳng và kiệt sức, dẫn đến tâm trạng xấu. Vì vậy, điều quan trọng là tiếp cận mọi thứ với niềm vui. Đọc sách văn học nâng cao tinh thần, như sách về lãnh đạo cảm xúc, ngủ đủ giấc và tìm những người bạn có tư duy tích cực.

Hạnh phúc

Một thời gian sau khi triển khai Thẻ điểm Cân bằng và bắt đầu giới thiệu Kaizen, chúng tôi đã tụ họp để thảo luận về những câu hỏi cơ bản nhất: sứ mệnh của chúng ta là gì và tại sao chúng ta làm việc?

Dưới đây là danh sách các ý tưởng ban đầu:

1. Mua thực phẩm và quần áo;

2. Tiền cho gia đình;

3. Sự ổn định tài chính;

4. Cơ hội nghề nghiệp mới;

5. Giao lưu xã hội;

6. Mở rộng tầm nhìn;

7. Tự hoàn thiện;

8. Tự cải thiện;

9. Để không chỉ tồn tại;

10. Đóng góp bằng kiến thức và kỹ năng;

11. Giáo dục thế hệ trẻ;

12. Không thể không làm việc;

13. Để tránh nhàm chán;

14. Thích làm việc với vật liệu và cơ chế;

15. Vì lợi ích của quê hương;

16. Hiện thực hóa ước mơ và mong muốn;

17. Nuôi dạy con cái;

18. Cảm thấy cần thiết và hữu ích.

Cuối cùng, khi chúng tôi cố gắng hiểu mục đích của tất cả, chúng tôi kết luận rằng chúng tôi làm việc để hạnh phúc và làm cho những người xung quanh hạnh phúc. Điều này có hơi bất ngờ, nhưng đó chính là như vậy. Đây là sứ mệnh của chúng tôi và đó là lý do tại sao chúng tôi làm việc.

Cuối cùng, việc triển khai Thẻ điểm Cân bằng và Kaizen chỉ là một cách khác để cảm thấy hạnh phúc và mang lại niềm vui cho những người xung quanh chúng ta.