一暴十寒

Một ngày nắng, mười ngày lạnh.

Thời gian thủ công và máy móc

Để chuyển đổi nguyên liệu thành sản phẩm hoàn thiện, có hai loại thời gian được sử dụng: thời gian máy và thời gian thủ công. Thời gian máy chỉ thời gian mà thiết bị dành để biến nguyên liệu thành sản phẩm hoàn thiện. Thời gian thủ công là thời gian mà người công nhân dành để chuyển hóa nguyên liệu thành sản phẩm hoàn thiện. Cả thời gian máy và thời gian thủ công đều có thể bị lãng phí. Mục tiêu của hệ thống TPM là giảm thiểu thời gian lãng phí của máy móc, trong khi hệ thống vận hành đa quy (multi-process operation system) trình nhằm mục đích giảm muda.

Danh sách các loại lãng phí (muda) của thời gian thủ công bao gồm, như chúng ta nhớ lại, thao tác, chờ đợi, vận chuyển, xử lý thừa, khuyết tật, sản xuất thừa và tồn kho. Multi-process operation system (hệ thống vận hành đa quy trình) tập trung vào việc giảm bốn loại muda đầu tiên.

Cải thiện việc sử dụng thời gian thủ công và tăng hiệu suất sử dụng lao động từ 10-40% lên tới 80% thời gian làm việc, hệ thống xử lý đa máy và đa quá trình được áp dụng. Khi một công nhân làm việc với nhiều máy cùng loại, nó được gọi là xử lý đa máy. Nhưng khi một công nhân tham gia vào nhiều máy của các loại khác nhau, nó được gọi là xử lý đa quá trình.

Trong bố trí thiết bị truyền thống dựa trên nguyên tắc chức năng, xử lý đa máy được sử dụng. Với bố trí theo dòng chảy của các dây chuyền sản xuất, xử lý đa quá trình có thể được áp dụng.

Để tổ chức các hoạt động như vậy, điều cần thiết là phải có một bố trí thiết bị thông minh, trang bị chúng với các thiết bị "jidoka" tự động cho hoạt động độc lập và các thiết bị "poka-yoke" để ngăn chặn lỗi. Ngoài ra, công nhân phải được đào tạo về các hoạt động trên các máy khác nhau (Hình 6.1). Để đào tạo, điều cần thiết là chuẩn bị hướng dẫn chi tiết cho công nhân trước với ảnh và sơ đồ thể hiện các giai đoạn công việc.

Jidoka và poka-yoke

Nếu hệ thống just-in-time nhìn vào vấn đề từ "góc nhìn tổng quan," tối ưu hóa hàng tồn kho và thời gian quá trình sản xuất, thì để triển khai xử lý đa quá trình, thời gian cho mỗi hoạt động được phân tích và tối ưu hóa.

Thường thì người công nhân theo dõi máy trong khi nó đang hoạt động để dừng lại nếu có sự cố xảy ra. Điều này dẫn đến muda về thời gian chờ đợi, hoặc nói cách đơn giản, là lãng phí giờ làm việc. Để giải phóng người công nhân khỏi nhiệm vụ này, điều quan trọng là phải có một thiết bị dừng tự động cho máy trong trường hợp có sự cố "jidoka" và một thiết bị ngăn ngừa lỗi "poka-yoke." "Jidoka" được dịch sang tiếng Anh có nghĩa là "tự động hóa."

Một vài lời về cấu trúc thời gian cần thiết cho sản xuất. Để làm ra một bộ phận, một loạt các hành động phải được thực hiện: lắp phôi vào máy, định vị dụng cụ, chế biến phôi bằng dụng cụ và lấy bộ phận hoàn thành ra khỏi máy. Có thể còn cần sửa chữa các bất thường của máy và khắc phục lỗi sản phẩm. Mỗi hành động được liệt kê có thể được thực hiện bởi một người công nhân hoặc một máy, tùy thuộc vào mức độ tự động hóa của quy trình, tức là khả năng máy làm việc tự động mà không cần sự can thiệp của con người. Có sáu sự kết hợp khác nhau của thời gian thủ công và máy móc, hay các mức độ tự động hóa (Hình 6.2)

Ở cấp độ đầu tiên, người công nhân thực hiện tất cả các hoạt động hoàn toàn bằng tay. Cấp độ này bao gồm các hoạt động lắp ráp thủ công và sửa chữa lỗi. Tại cấp độ thứ hai, nhiệm vụ xử lý phôi bằng công cụ được chuyển giao cho máy. Dần dần, khi quá trình tự động hóa tiến triển, tất cả các chức năng khác của người công nhân cũng được chuyển giao cho máy. Quá trình này tiếp tục cho đến cấp độ cuối cùng, cấp độ thứ sáu, khi người công nhân hoàn toàn bị loại bỏ khỏi quá trình sản xuất.

Trong ngành công nghiệp, cấp độ tự động hóa thứ ba là phổ biến nhất. Ở cấp độ này, người công nhân lắp đặt và tháo phôi, trong khi máy xử lý việc định vị dụng cụ và chế biến dựa trên một chương trình đã được lập trình sẵn. Đây là cách các nguyên liệu được xử lý trên các máy bán tự động và máy CNC.

Vì vậy, trong khi máy đang định vị dụng cụ và xử lý phôi, người công nhân có một ít thời gian rảnh rỗi, có thể được sử dụng để thực hiện các công việc trên một máy khác.

Để xác định cả thời gian thủ công và thời gian máy, và vì thế là khối lượng công việc của người công nhân, có hai phương pháp: nghiên cứu thời gian và tính toán toán học. Điều cần thiết là phân tích hoạt động thành các hành động riêng biệt và xác định ai thực hiện các hành động này – người công nhân hay máy (Hình 6.3).

Để xác định thời gian thủ công, cần thiết phải đo đạc thời gian thực hiện từng hành động của công nhân: mất bao lâu để nạp nguyên liệu, dỡ sản phẩm hoàn thành, và thay đổi dụng cụ. Khi phân tích các hành động của công nhân, thời gian thủ công lãng phí (muda) sẽ được xác định: lãng phí chuyển động, chờ đợi, lãng phí vận chuyển và khuyết tật.

Việc tính toán thời gian máy cũng có thể được thực hiện bằng cách nghiên cứu thời gian hoặc toán học, dựa trên các phép đo vật lý. Có một công thức nổi tiếng: "tốc độ nhân với thời gian bằng khoảng cách." Công thức này đã giải quyết nhiều bài tập toán ở trường tiểu học.

Trong trường hợp của chúng ta, khoảng cách được biết đến vì các thông số vật lý đã có sẵn, như đường kính, chiều dài, chiều rộng, và độ dày của tường. Tốc độ cũng được biết đến và được cung cấp bởi các hướng dẫn kỹ thuật. Do đó, thời gian hoạt động của máy có thể được tính toán dễ dàng.

Các số liệu này cho phép chúng ta tính toán thời gian của một hoạt động và, tương ứng, năng suất của nó. Điều này được thực hiện cho từng hoạt động trong chuỗi công nghệ. Để đánh giá hiệu suất sử dụng công nhân, tỷ lệ thời gian thủ công trong mỗi hoạt động được tính toán. Theo cách này, tải trọng của công nhân trở nên rõ ràng. Thông thường, nó dao động từ 10% đến 40%, nhưng trong các hoạt động thủ công để sửa chữa lỗi và lắp ráp, có thể đạt 100%. Sau khi tính toán như vậy, hóa ra trong thời gian hoạt động của máy, công nhân có thể thực hiện các nhiệm vụ trên các máy khác. Điều này có nghĩa là trong hầu hết các quy trình công nghệ, năng suất của một công nhân có thể được tăng lên 2-5 lần.

Sau khi tính toán như vậy, hóa ra trong thời gian hoạt động của máy, công nhân có thể thực hiện các nhiệm vụ trên các máy khác. Điều này có nghĩa là trong hầu hết các quy trình công nghệ, năng suất của một công nhân có thể được tăng lên 2-5 lần.

Thiết bị sản xuất có các thiết bị để hoạt động trong chế độ tự động, nhưng nhiều trong số đó đã hỏng. Sau khi bắt đầu các cuộc họp nhóm chất lượng hàng ngày, công nhân bắt đầu đề xuất thiết lập chế độ tự động trên các máy. Có nhiều khiếu nại về nhiều máy – liên quan đến khả năng không thể vận hành tự động. Do đó, phòng kỹ thuật điện đã chú ý đến những đề xuất này, kiểm tra tất cả các máy và khiến chúng hoạt động trong chế độ tự động.

Công nhân được khuyến khích áp dụng xử lý đa quá trình thông qua hệ thống thưởng dựa trên chỉ số "kosu" của Nhật Bản, có nghĩa đơn giản là năng suất lao động tính bằng tấn trên giờ lao động. Khi giờ lao động trên mỗi tấn sản phẩm hoàn thành giảm, phần thưởng của tiền lương tăng đáng kể. Điều này có lợi cho cả công ty và người lao động. Việc tham gia vào xử lý đa quá trình để tăng năng suất là hợp lý đối với đội ngũ, và đối với công ty, vì tăng năng suất lao động chỉ dẫn đến mức thưởng cao hơn, chứ không phải lương cơ bản.

Công việc tiêu chuẩn hóa

Để cho phép công nhân thực hiện các nhiệm vụ trên nhiều máy khác nhau cùng một lúc, điều cần thiết là phải thiết lập một tiêu chuẩn cho công việc của họ:

1. Xác định tiêu chuẩn thời gian cho mỗi hoạt động trong quá trình công nghệ.

2. Định nghĩa thời gian takt (thời gian cho một đơn vị) cho dây chuyền sản xuất.

3. Xác định các hoạt động sẽ được thực hiện bởi một công nhân.

4. Xác định mức độ kỹ năng của công nhân.

5. Chuẩn bị một "tiêu chuẩn nơi làm việc" cho mục đích đào tạo.

6. Đào tạo công nhân theo tiêu chuẩn công việc.

Ví dụ, để xác định năng suất của mỗi hoạt động trong quá trình công nghệ, có thể tiến hành phân tích thời gian của các hoạt động, phân chia nó thành thời gian thủ công và thời gian máy (Hình 6.4).

Năng suất của một quá trình có thể được xác định dựa trên thời gian takt, được tính toán từ kích thước nhu cầu, hoặc dựa trên năng suất của điểm nghẽn. Phương pháp xác định phổ biến nhất dựa trên năng suất của điểm nghẽn.

Khi phân tích thời gian cần thiết cho mỗi hoạt động (Hình 6.4), rõ ràng là một công nhân có thể xử lý hiệu quả cả hai hoạt động #2 và #3 (Hình 6.5). Để kết hợp nhiều hoạt động thành một chu kỳ thực hiện bởi mỗi công nhân, điều cần thiết là tạo ra một bảng kết hợp công việc tiêu chuẩn. Bảng này nên mô tả trình tự các hành động để thực hiện các hoạt động, với thời gian được chia thành hai phần: thời gian thủ công và thời gian máy.

Trong trường hợp này, hiệu suất sử dụng công nhân sẽ tăng từ 38% [2.5 phút / 6.5 phút x 100] lên 61% [(2.5 phút + 1.5 phút) / 6.5 phút x 100]. Để cho phép công nhân vận hành các máy khác nhau, họ cần được đào tạo. Điều này đòi hỏi phải xác định mức độ kỹ năng hiện tại của họ đối với các chuyên ngành khác nhau cần thiết để làm việc với thiết bị trên sàn sản xuất (Hình 6.6).

Một khi thông tin về kỹ năng của công nhân được thu thập, việc đào tạo về các chuyên ngành liên quan có thể bắt đầu để dần dần giới thiệu xử lý đa quá trình. Các giám sát ca, quản đốc và trưởng nhóm có thể đánh giá kỹ năng của công nhân.

Để "xóa bỏ sương mù," mỗi nơi làm việc nên có danh sách các nhiệm vụ chính và phụ (Hình 6.7). Đối với một số nhiệm vụ này, các hướng dẫn hoặc tiêu chuẩn nơi làm việc (Hình 6.8) nên được phát triển.

Công nhân có thể tự tạo danh sách nhiệm vụ, nhưng để phát triển tiêu chuẩn nơi làm việc, điều cần thiết là phải có sự tham gia của các nhà công nghệ. Họ cần thu thập thông tin chi tiết từ công nhân về công việc và các phương pháp tốt nhất để thực hiện nó.

Tiêu chuẩn nơi làm việc nên được thiết kế đầy màu sắc, bao gồm hình ảnh và cung cấp mô tả chi tiết các hành động, kể cả việc nhấn nút nào trong trường hợp cụ thể (Hình 6.8).

Sau khi đào tạo và triển khai công việc tiêu chuẩn, năng suất lao động có thể tăng đáng kể.

Về sơ đồ 'spaghetti' và bố trí thiết bị

Nếu các máy móc được đặt cách xa nhau, người công nhân sẽ mất nhiều thời gian di chuyển từ máy này sang máy khác, dẫn đến lãng phí thời gian làm việc do các chuyển động không cần thiết. Vì vậy, để giảm thiểu những lãng phí này, các máy móc thuộc cùng một dòng sản xuất nên được đặt gần nhau.

Ngay cả khi thiết bị được đặt trong cùng một xưởng, bố trí của chúng có thể không tối ưu cho việc tổ chức xử lý đa quá trình do sự vận chuyển và chuyển động của người công nhân không cần thiết. Để xác định những hành động không cần thiết này, dẫn đến lãng phí thời gian làm việc, người ta sử dụng biểu đồ "spaghetti". Biểu đồ này giúp xác định chuyển động của người công nhân giữa các máy trong quá trình làm việc. Để tạo biểu đồ, cần có bản vẽ bố trí xưởng và, bằng cách sử dụng bút chì, vẽ dòng chảy của vật liệu trong chuỗi công nghệ, từ hoạt động này sang hoạt động khác, cũng như chuyển động của công nhân từ máy này sang máy khác.

Sau đó, thiết bị nên được sắp xếp lại theo cách vừa "gỡ rối spaghetti" vừa giảm thiểu vận chuyển và chuyển động không cần thiết. Để làm điều này, thiết bị được sắp xếp theo quy trình công nghệ. Để giảm khoảng cách giữa các máy, thiết bị có thể được sắp xếp theo dạng thẳng, hình chữ U hoặc hình chữ L.

Sơ đồ Spaghetti. Để trực quan hóa việc vận chuyển vật liệu qua xưởng, chúng tôi đã vẽ một biểu đồ trông giống như mì spaghetti rối. Biểu đồ này đã rõ ràng cho thấy cách vật liệu di chuyển xung quanh xưởng và thiết bị nào sẽ lý tưởng được sắp xếp lại theo trình tự công nghệ. Bước tiếp theo là đặt thiết bị sao cho khoảng cách giữa các máy là tối thiểu.

Thiết bị có thể được sắp xếp theo dây chuyền sản xuất, tạo thành một dãy hình chữ U, hình chữ L, hoặc thành một dòng thẳng. Sau khi "gỡ rối spaghetti", thiết bị công nghệ chủ yếu được sắp xếp thành các dòng thẳng, trong khi thiết bị phòng thí nghiệm được đặt trong một khối hình chữ L.

Trong văn học, có những ví dụ về việc thực hiện các hành động Kaizen nơi thiết bị được sắp xếp trong xưởng dựa trên nguyên tắc chức năng được sắp xếp lại theo nguyên tắc quy trình. Vì vậy, việc sắp xếp lại thiết bị thành các dòng sản xuất đã dẫn đến việc giảm hàng trong quá trình sản xuất tại những nhà máy mà ban đầu thiết bị được đặt ở các xưởng khác nhau.

Trong trường hợp thiết bị được đặt trong cùng một cơ sở nhưng một cách lộn xộn, việc di dời chúng thành các dãy có thể không dẫn đến giảm đáng kể hàng trong quá trình giữa các hoạt động. Tuy nhiên, điều này vẫn có ý nghĩa kinh tế.

Sau khi di dời thiết bị vào các dòng chảy, mọi thứ bắt đầu trở nên rõ ràng hơn. Dòng sản xuất trở nên đơn giản và dễ hiểu hơn, giải phóng không gian trong xưởng, giảm vận chuyển không cần thiết và loại bỏ một số hoạt động cần cẩu. Tổ chức công việc được cải thiện. Tất cả những thay đổi này làm cho các hoạt động kém tốn công hơn và đặt nền móng cho việc chuyển sang xử lý đa quá trình, nơi một công nhân có thể vận hành nhiều máy trong tương lai.

Một số máy cũng được sắp xếp theo cách mà, nếu cần, một công nhân có thể xử lý hai dòng, cho phép xử lý đa máy hoặc đa quá trình.

Đây là cách ý tưởng được hình thành. "Chúng ta cần nhiều không gian hơn trong xưởng," giám sát viên cao cấp nhận xét vào cuối buổi đi thăm. Phản ứng gần như ngay lập tức là, "Điều đó không thể... nhưng lại có thể!"

Hai máy cưa băng với băng tải cuộn và kho chứa ống chiếm hơn 2000 feet vuông trong xưởng (~200 m2). Quá trình bắt đầu với những chiếc máy này, nhưng chúng được đặt ở cuối dây chuyền và ở một khu vực khác, bởi vì không có không gian trống trong xưởng. Không thể sắp xếp chúng theo dòng chảy (Hình 6.9).

Ngồi tại sân bay, chờ hành lý trên băng chuyền, tôi quan sát những chiếc vali lần lượt xuất hiện từ phía sau rèm và hình dung mọi thứ theo một cách mới. Các máy cưa băng được đặt sát tường, và phôi xuất hiện từ phía sau rèm.

Hóa ra đội ngũ sản xuất của chúng tôi đã từng thấy điều gì đó tương tự trước đây. Chúng tôi đã chuyển tất cả các băng tải cuộn và kho chứa ống đến kho hàng, và ống bắt đầu được đưa thẳng đến máy từ kho hàng, đi qua băng tải cuộn qua cửa sổ có rèm ở tường, tránh sử dụng xe đẩy đường ray và cần cẩu (Hình 6.10). Chúng tôi đã loại bỏ các thao tác trung gian và giải phóng 2000 feet vuông (~200 m2) không gian xưởng! Mọi thứ đều có thể!

Ô hình chữ L đã được tổ chức trong phòng thí nghiệm để tiến hành thử nghiệm cơ học. Thiết bị ở đó được sắp xếp để tạo điều kiện cho xử lý đa quy trình và giảm chi phí lao động.

Việc thử nghiệm sản phẩm, bao gồm thử nghiệm phá hủy mẫu hoặc không phá hủy, là một phần không thể tách rời của quá trình sản xuất do yêu cầu của tài liệu kỹ thuật.

Quá trình này cũng cần được điều chỉnh, vì việc bỏ qua nó có thể dẫn đến các vấn đề bổ sung. Sản phẩm không vượt qua các bài kiểm tra không thể được giao, và sự chậm trễ trong việc thử nghiệm có thể xảy ra nếu quá trình này được coi là không ưu tiên. Kết quả là, điều này có thể dẫn đến sự chậm trễ trong việc giao hàng.

Truyền thống, các hoạt động liên quan đến việc thử nghiệm phá hủy mẫu không phải là trọng tâm chính cho nhiều bộ phận tham gia vào quá trình này, điều này đã dẫn đến sự chậm trễ. Quá trình này bắt đầu với việc thanh tra kiểm soát chất lượng chọn các sản phẩm hoàn thành và chuyển chúng đến người cắt gas trong khu vực dụng cụ của xưởng (Hình 6.11). Người cắt gas sẽ cắt mẫu khi anh ta hoàn thành công việc chính của mình. Sau đó, các lô mẫu được chuyển đến máy ép trong khu vực của giám sát viên cao cấp của xưởng. Tại đó, chúng được ép và sau đó được chuyển đến xưởng máy để tiện, tùy thuộc vào thời gian cho phép. Chỉ sau đó, chúng mới được chuyển đến máy thử nghiệm đa năng của phòng thí nghiệm.

Các chuyên gia từ các bộ phận và phân khu khác nhau đã được tham gia: kiểm soát chất lượng (QC - quality control), phân khu dụng cụ, phân khu của giám sát viên cao cấp, xưởng máy, và phòng thí nghiệm. Như chúng ta biết, vấn đề thường xảy ra ở các giao diện giữa các chức năng. Kết quả là, có những gián đoạn, xung đột và chậm trễ trong việc giao hàng liên tục.

Vấn đề với quá trình kiểm tra đã được giải quyết bằng cách rút ngắn chuỗi và hợp lý hóa bố trí thiết bị trong khi cung cấp đào tạo cho việc xử lý đa quá trình. Phân khu của giám sát viên cao cấp và xưởng máy đã được loại bỏ khỏi chuỗi quá trình, chỉ còn lại QC, phân khu dụng cụ, và phòng thí nghiệm. Các thiết bị được sắp xếp trong một khu vực hình chữ L, với một người làm việc cả trên máy ép và máy tiện.

Cân bằng dây chuyền

Việc đào tạo công nhân trong nhiều chuyên ngành khác nhau có một lợi thế khác - điều chỉnh số lượng công nhân tùy thuộc vào sự biến động của nhu cầu. Để làm điều này, cần tính toán số lượng công nhân tùy thuộc vào nhu cầu. Khi nhu cầu ở mức cao nhất, số lượng công nhân cũng ở mức cao nhất. Khi nhu cầu giảm, một công nhân có thể vận hành từ hai đến năm máy khác nhau, tùy thuộc vào kích thước của nhu cầu. Mặc dù điều này có thể có nghĩa là thiết bị nhàn rỗi trong một thời gian, công nhân vẫn hoạt động không có thời gian chết.

Trong thời gian nhu cầu giảm, việc cân bằng dây chuyền để đảm bảo thời gian làm việc của nhân viên được tận dụng triệt để là rất quan trọng. Khi nhu cầu tăng lên, có thể thuê thêm công nhân để tăng sản xuất. Trong trường hợp này, công nhân có thể có nhiều thời gian nhàn hơn, trong khi thời gian dừng kế hoạch cho dây chuyền sản xuất giảm. Cách tiếp cận này của Nhật Bản được gọi là "shojinka."

"Work & travel đến nhà máy." Kể từ cuối những năm 60, Hoa Kỳ đã khởi động chương trình Work & Travel USA. Chương trình này cho phép sinh viên đến từ các quốc gia khác nhau đến Hoa Kỳ vào mùa hè để kiếm tiền và du lịch. Thông thường, họ làm việc trong các ngành công nghiệp đang trải qua sự gia tăng nhu cầu mùa hè. Những người tham gia chương trình vào những năm 1990 và đầu những năm 2000 đã kiếm được nhiều tiền. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng tài chính năm 2007 đã thay đổi mọi thứ. Ngày nay, rất ít người mang về thu nhập từ những chuyến đi như vậy – việc bù đắp chi phí trở nên thách thức.

Nhiều ngành công nghiệp có yếu tố theo mùa, có nghĩa là nhu cầu cao hơn vào mùa hè so với các thời điểm khác trong năm. Trong ngành luyện kim, nhu cầu bắt đầu tăng vào mùa xuân, đạt đỉnh vào cuối mùa hè đến đầu mùa thu, và sau đó giảm. Do đó, cần nhiều công nhân hơn vào mùa hè và ít hơn vào mùa đông. Việc thuê đủ nhân viên quanh năm sẽ dẫn đến chi phí phát sinh vào mùa đông, nhưng nếu không thuê đủ nhân viên vào mùa hè có thể dẫn đến sản xuất không kịp tiến độ.

Một giải pháp đã xuất hiện – thuê nhân viên tạm thời trong những khoảng thời gian nhu cầu tăng cao. Ngay cả một công ty như Toyota, mặc dù có chính sách tuyển dụng nhân viên trọn đời, cũng tuyển dụng nhân viên tạm thời có thể được thôi việc khi nhu cầu giảm. Chẳng hạn, khi thuê nhân viên tạm thời cho ba tháng mùa hè, không cần phải trả lương cho họ trong chín tháng còn lại như trường hợp của nhân viên chính thức. Điều này dẫn đến tiết kiệm chi phí đáng kể.

Công nhân không quen với việc làm việc theo mùa, trừ khi có thể là công việc luân phiên ở phương Bắc. Công nhân lành nghề thường tìm kiếm công việc ổn định, và cũng thiếu các chương trình đào tạo nhanh cho nhân viên mới. Có một niềm tin phổ biến rằng mất nhiều năm để được đào tạo đúng cách.

Chúng ta giải quyết vấn đề này như thế nào? Thuê những người sẵn sàng làm việc vào mùa hè, những người khác có thể không muốn vì thiếu kinh nghiệm, những người chấp nhận thu nhập thấp hơn, những người không có gia đình và con cái để nuôi dưỡng, và những người vẫn còn sức khỏe tốt, sức mạnh và sự sáng tạo. Chúng ta đang nói về ai? Sinh viên.

Trong quá trình công nghệ của chúng tôi, có 6 thao tác. Chỉ có 3 thao tác trong số đó yêu cầu đào tạo chuyên môn và một thời gian học tập dài hơn, trong khi 3 thao tác còn lại không cần đào tạo kéo dài. Hơn nữa, các tiêu chuẩn trực quan đã được phát triển cho mỗi chuyên ngành. Theo truyền thống, khi nhu cầu giảm, có 5 người làm việc trên 6 thao tác này, thay phiên nhau để thực hiện thao tác thứ sáu. Thao tác cụ thể này đòi hỏi sức bền, vì vậy họ luân phiên nhau để xử lý nó.

Để tăng sản lượng trong những tháng mùa hè, chúng tôi đã thuê sinh viên đảm nhận một trong các công đoạn thông qua chương trình "Work & travel đến nhà máy". Kết quả là sản lượng đã tăng hơn 20%. Đó là một thành công!

Khi năm học mới bắt đầu, số lượng sinh viên bắt đầu giảm dần vì nhiều người trong số họ muốn làm việc thêm một chút vào tháng Chín. Sau một kỳ thực tập mùa hè như vậy, họ có thể đủ khả năng trả học phí cho một năm học tại đại học. Các sinh viên đã có cơ hội trải nghiệm công việc tại nhà máy. Những ai thích công việc đó có thể quay lại làm việc sau khi tốt nghiệp đại học.

Thật đáng tiếc là không phải tất cả các công ty đều nhận thấy lợi ích của chương trình này. Điều này đặt ra câu hỏi: nếu sinh viên dễ dàng được tuyển dụng và làm việc chăm chỉ trong chương trình Work & Travel, tại sao lại có quan niệm ở đây, tại quê hương, rằng họ không có khả năng làm việc? Chúng ta cần vượt qua tư duy này, bổ nhiệm một người phụ trách giám sát chương trình này, tạo các vị trí công việc tạm thời, đăng quảng cáo trực tuyến và cho những người trẻ này cơ hội kiếm tiền. Bạn sẽ không hối tiếc!