吾唯足知

Ta chỉ biết đủ.

Trung tâm chi phí

Lợi nhuận là sự khác biệt giữa doanh thu và chi phí. Để tăng lợi nhuận, cách tiếp cận nên giống như việc giảm cân. Để giảm cân – cần phải vận động nhiều hơn và ăn ít hơn, và để tăng lợi nhuận – bán nhiều hơn (vận động nhiều) và tiêu thụ ít hơn (tiêu thụ ít).

Có nhiều cách để nhóm và phân loại chi phí. Trong kinh nghiệm thực tiễn của tôi, thật tiện lợi khi chia chúng thành các hạng mục: sản xuất, bảo trì và sửa chữa thiết bị, quản trị, và chi phí phân phối. Trong mỗi hạng mục, các khoản chi tiêu cho vật liệu, nguồn năng lượng, lao động, dịch vụ, và khấu hao được phân chia thêm.

Trước hết và quan trọng nhất, để giảm chi phí, cần phải phân bổ chúng vào các trung tâm chi phí hoặc người chịu trách nhiệm. Sau đó, sẽ rõ ràng ai chịu trách nhiệm về các khoản chi phí nào. Không có gì nên bị bỏ qua. Để làm điều này, cần phải biên soạn danh sách các hợp đồng của công ty, xác định người quản lý nào chịu trách nhiệm về các giao dịch mua hàng nào và do đó, về việc ký kết hợp đồng nào. Sau đó tiến hành công việc giảm giá và khối lượng mua hàng.

Thường thì các công ty có một bảng phê duyệt cho các liên hệ. Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng rõ ràng người ký kết chịu trách nhiệm về điều khoản hợp đồng nào. Điều này dẫn đến sự phân tán trách nhiệm. Đó là lý do tại sao các điều khoản hợp đồng cụ thể nên được giao cho từng bộ phận để kiểm tra.

Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua sắm nhanh chóng và ký kết hợp đồng trong các công ty, thường có việc cấp giấy ủy quyền. Những tài liệu này cần được cấp phát một cách cẩn thận và hồ sơ của chúng phải được bảo trì một cách tỉ mỉ.

Chúng tôi đã chia nhà máy thành các trung tâm chi phí, mỗi trung tâm có chức năng cụ thể. Mỗi bộ phận được giao loại hình mua sắm cụ thể mà nó xử lý. Người chịu trách nhiệm đệ trình yêu cầu mua sắm và chuẩn bị hợp đồng được chỉ định trong mỗi bộ phận. Dựa trên chức năng của bộ phận, người chịu trách nhiệm, thường là trưởng bộ phận, chuẩn bị các hợp đồng với các tổ chức bên ngoài, giám sát việc thực hiện công việc và nhận các tài liệu nguồn, chẳng hạn như giấy chứng nhận hoàn thành công việc. Nếu họ hài lòng với kết quả, họ sẽ ký xác nhận trên các giấy chứng nhận. Nếu không, họ sẽ yêu cầu cải tiến.

Chúng tôi đã thiết lập một quy trình chuẩn hóa để phê duyệt hợp đồng với các bộ phận. Quy trình này mô tả rõ ai chịu trách nhiệm cho các điều khoản nào của hợp đồng (Hình 7.1).

Các hợp đồng và tài liệu liên quan đến thanh toán được lưu trữ tại bộ phận tài chính, trong khi các tài liệu kế toán được giữ tại bộ phận kế toán.

Để duy trì trật tự với các giấy ủy quyền, chúng tôi đã tạo một sổ đăng ký các giấy ủy quyền và bản sao đã phát hành. Trong tương lai, giấy ủy quyền chỉ được phát hành trong các tình huống khẩn cấp.

Để giảm chi phí, nên tạo một biểu đồ Pareto hiển thị tất cả các chi phí từ cao nhất đến thấp nhất. Điều này sẽ giúp xác định các ưu tiên giảm chi phí và trực quan hóa rằng việc giảm 1% chi phí chính sẽ mang lại tiết kiệm đáng kể hơn so với việc giảm 1% chi phí phụ.

Tất nhiên, điều cần thiết là bắt đầu với các hạng mục quan trọng. Sau đó, sự chú ý có thể được chuyển sang các chi phí nhỏ hơn. Tuy nhiên, vẫn có thể tiết kiệm được trên chúng vì chúng có tiềm năng giảm cao hơn. Nếu tiềm năng giảm chi phí chính là 5-10%, đối với các chi phí phụ, nó dao động từ 20% đến 50%.

Chi phí bằng sản phẩm của giá cả và mức tiêu thụ tài nguyên. Nói cách khác, để giảm chi phí, cần thiết phải giảm giá cả hoặc giảm mức tiêu thụ.

Gảmi giá cả

Có 4 phương pháp chính để giảm giá:

1. So sánh giá từ các nhà cung cấp khác nhau;

2. Nghiên cứu chi phí của nhà cung cấp;

3. Lập kế hoạch chính xác và theo dõi mức tiêu thụ;

4. Nhận được chiết khấu.

Bước đầu tiên là bắt đầu bằng cách so sánh giá từ các nhà cung cấp khác nhau. Trong khi so sánh, điều quan trọng là biết nhà cung cấp là nhà sản xuất hay nhà bán lẻ. Nhà bán lẻ thường có giá cao hơn. Vì vậy, ký kết hợp đồng trực tiếp với nhà sản xuất có thể tiết kiệm tiền. Giá từ các nhà cung cấp khác nhau nên được so sánh trên cơ sở tương đương, không bao gồm VAT (Thuế Giá Trị Gia Tăng). Một số công ty hoạt động không có VAT, vì vậy không chính xác khi so sánh giá của một công ty không có VAT với những công ty bao gồm VAT. Đối với các giao dịch mua hàng thường xuyên, nên có ít nhất hai nhà cung cấp khác nhau để tránh phụ thuộc vào một nhà cung cấp duy nhất và để có sự tự do lựa chọn.

Giảm giá bằng cách loại bỏ đại lý. Chi phí của nguyên vật liệu chính chiếm 60-80% tổng chi phí cho hầu hết các nhà máy. Vì vậy, chúng tôi bắt đầu chương trình giảm chi phí của mình bằng cách phân tích giá nguyên liệu. Ban đầu, tất cả quyền ủy quyền ký hợp đồng và đặc điểm kỹ thuật cho cung cấp kim loại đã bị thu hồi. Kết quả là, các quản lý mua hàng phải phê duyệt các đặc điểm kỹ thuật.

Sau đó, đặc điểm kỹ thuật đầu tiên cho việc mua kim loại thông qua một đại lý đã tiết lộ giá cao hơn 20% so với nhà sản xuất. Quản lý mua hàng đã biện hộ cho việc này bằng việc nhà sản xuất đòi hỏi trả tiền trước trong khi đại lý chờ 10 ngày sau khi giao hàng. Điều này không thể giải thích được sự khác biệt giá đó. Do đó, kim loại đã được mua trực tiếp, tiết kiệm 50.000 đô la từ một đặc điểm kỹ thuật duy nhất. Quản lý mua hàng đã bị sa thải ngay sau đó.

Giảm giá bằng cách so sánh giá không bao gồm VAT. Một công ty mà chúng tôi đã làm việc có giá không quá đáng lo ngại, nhưng chúng lại không bao gồm VAT do miễn thuế VAT. Trên danh sách các đối thủ, họ trông rẻ hơn vì so sánh được thực hiện với các công ty khác bao gồm VAT trong giá cả của họ. Sau khi đảm bảo tính tương đương, loại trừ VAT, trở nên rõ ràng rằng chúng tôi đang trả giá cao hơn gần 15%. Tại sao? Vì vậy, chúng tôi đã chuyển sang các đối thủ.

Giảm giá dựa trên trực giác. Nếu ai đó yêu cầu ký một cái gì đó nhanh chóng, gấp gáp, điều đó nên gây nghi ngờ. Tôi cảm thấy có điều gì đó không ổn khi một trong những người quản lý đòi ký hợp đồng ngay lập tức. Tất nhiên, tôi không ký hợp đồng. Thay vào đó, tôi gọi một người bạn là một chuyên gia trong các dịch vụ này và hỏi về giá cả. Giá mà anh ấy đề cập là gấp 4 lần ít hơn so với trong hợp đồng. Điều này khiến tôi muốn kiểm tra kết quả đấu thầu cạnh tranh. Hóa ra, trong số ba công ty được cho là tham gia, một công ty thậm chí còn không tồn tại, và công ty khác không bao giờ gửi cho chúng tôi một đề xuất thương mại.

Tôi đối mặt với người quản lý với thông tin này. Người quản lý đã thừa nhận lỗi của mình và từ chức vào ngày hôm sau.

Một cuộc đấu giá trung thực và so sánh ba công ty cạnh tranh giúp giảm giá, miễn là cuộc đấu giá không phải là giả mạo.

Giảm giá bằng cách nghiên cứu chi phí của nhà cung cấp. Chúng tôi đang mua các phôi để làm khuôn. Phôi thép hợp kim rất đắt đỏ. Chúng tôi cần hiểu chi phí của nhà sản xuất để xem chúng ta có thể tiết kiệm ở đâu. Vì vậy, dựa trên loại thép, chúng tôi đã tính toán tỷ lệ của các nguyên tố hợp kim trong đó và tìm kiếm giá của những nguyên tố này, kim loại không sắt trên mạng. Nhiều nhà sản xuất thường đặt giá của sản phẩm hoàn thành là gấp đôi chi phí của các vật liệu chính. Vì vậy, chúng tôi lấy chi phí nguyên vật liệu, nhân đôi nó và có được một giá thị trường ước tính cho việc đúc phôi.

Ngoài ra, chúng tôi xem xét giá của khuôn đúc vì một số nhà sản xuất tinh ranh cung cấp phôi rẻ hơn nhưng tính phí cao cho các khuôn đúc.

Vì vậy, chúng tôi đã thêm giá của các khuôn đúc vào giá của phôi và so sánh những con số đó với giá thị trường ước tính của chúng tôi. Điều này đã cho chúng tôi biết được nhà cung cấp có thể giảm giá của họ bao nhiêu. Chúng tôi đã có thể đàm phán được một thỏa thuận tốt hơn.

Giảm giá bằng cách chuyển nhà cung cấp. Ở phòng làm việc của chúng tôi tại trang trại sản xuất thứ hai, việc bảo dưỡng thiết bị được thực hiện bởi một công ty lớn. Trong một cuộc khủng hoảng tài chính, chúng tôi tìm thấy một công ty nhỏ hơn mà đã thực hiện việc bảo dưỡng với một nửa giá của công ty lớn.

Chúng tôi ước tính chi phí dịch vụ bảo dưỡng. Chúng tôi lấy mức lương thị trường cho kỹ thuật viên bảo dưỡng, bao gồm các đóng góp xã hội, nhân với số lượng nhân viên làm việc và nhân viên hàng ngày, cộng thêm thuế (VAT), và đề xuất con số này cho công ty outsourcing, mà họ đã chấp nhận. Chúng tôi cũng đảm bảo rằng hợp đồng có chứa các điều khoản để công ty outsourcing chịu trách nhiệm cho bất kỳ thời gian dừng khẩn cấp nào. Đối với việc mua phụ tùng, chúng tôi có một thỏa thuận riêng biệt. Ở đây, việc chuyển giao dịch vụ bảo dưỡng đã có ý nghĩa kinh tế.

Ở phòng làm việc khác tại trang trại sản xuất chính, đã có những đề xuất để chuyển giao dịch vụ bảo dưỡng thiết bị, nhưng nó gấp đôi giá so với chi phí của chúng tôi. Điều đó không hợp lý, vì vậy chúng tôi đã giữ tất cả mọi thứ trong nhà.

Kế hoạch và theo dõi tiêu thụ chính xác có thể giảm thiểu đáng kể sự trả nhiều hơn. Có giá cả với các điều kiện giao hàng là một tháng, một tuần và một ngày. Các chi phí sẽ khác nhau, nhưng với kế hoạch trước, sẽ không cần phải trả thêm cho tốc độ.

Nguồn năng lượng bao gồm điện, khí đốt, nước, khí nén và hơi nước. Chi phí lớn nhất đến từ điện và khí đốt. Làm thế nào để tiết kiệm?

Bước đầu tiên luôn luôn giống nhau - "nếu bạn không thể đo lường nó, bạn không thể quản lý nó", vì vậy việc lắp đặt các công tơ là rất quan trọng. Một cơ sở dữ liệu cũng cần thiết, ví dụ, trong MS Excel, nơi dữ liệu tiêu thụ cho thiết bị sẽ được ghi lại.

Bước thứ hai cũng là tiêu chuẩn - hiểu rõ mục đích của việc thanh toán. Mỗi nơi đều có quy tắc riêng của nó, và việc biết và xem xét chúng có thể dẫn đến sự tiết kiệm.

Hóa đơn điện bao gồm một mức giá sử dụng theo giờ (TOU - time-of-use) cho tiêu thụ một kilowatt-giờ và các khoản phí cho yêu cầu công suất tối đa. Thú vị là khoản phí yêu cầu có thể cao hơn mức giá sử dụng theo giờ. Nó được tính dựa trên công suất tối đa tiêu thụ trong một tháng. Công suất này được đo không phải suốt cả ngày mà chỉ trong những giờ cao điểm cụ thể. Trong thời gian khác, công suất không được theo dõi. Ví dụ, ở khu vực của chúng tôi vào thời điểm đó, giờ cao điểm là từ 6:00 sáng đến 12:00 trưa và từ 3:00 chiều đến 9:00 tối.

Nếu bạn có cùng mức tiêu thụ công suất mỗi ngày trong một tháng nhưng gặp phải một đợt tăng đột ngột trong giờ cao điểm, bạn sẽ bị tính phí như là việc tiêu thụ công suất cao đã liên tục trong cả tháng. Vì vậy, tránh các tải cao trong giờ cao điểm có thể giảm đáng kể chi phí điện.

Hóa đơn gas bao gồm các khoản phí cho 1 Mcf (~28,3 m3) tiêu thụ và các khoản phạt/phí cho việc sử dụng quá ít hoặc quá nhiều, có thể cũng lớn. Vì vậy, việc kiểm tra hợp đồng để đảm bảo rằng nó phù hợp với luật bán gas, lập kế hoạch tiêu thụ gas hàng tháng một cách chính xác và theo dõi việc sử dụng hàng ngày là rất quan trọng.

Giảm giá bằng cách giảm tốc độ. Khi gửi thư, chúng tôi luôn sử dụng dịch vụ giao hàng nhanh đắt tiền. Tại sao? Đó chỉ là thói quen. Thực tế, ngoài các công ty quốc tế cung cấp dịch vụ giao hàng nhanh, còn có các công ty khác cung cấp cùng tốc độ với giá rẻ hơn nhiều. Nhưng liệu chúng tôi có thực sự cần tốc độ đó? Hóa ra hầu hết các tài liệu có thể dễ dàng được gửi dưới dạng thư bảo đảm. Và đối với những lần gửi khẩn cấp, có những lựa chọn thay thế với giá phải chăng.

Điện. Thay đổi lịch trình hoạt động. Chúng tôi nhận ra rằng mặc dù lò điện không chiếm phần lớn tiêu thụ điện năng, nhưng chúng lại chiếm phần lớn các khoản phí yêu cầu công suất vì chúng luôn hoạt động trong giờ cao điểm. Điều này có nghĩa là các sản phẩm được xử lý nhiệt của chúng tôi trở nên "vàng."

Bằng cách chuyển hoạt động của lò điện ra ngoài giờ cao điểm, các khoản phí yêu cầu công suất giảm đi đáng kể.

Gas. Lập kế hoạch và kiểm soát. Chúng tôi bắt đầu tập trung vào việc lập kế hoạch chính xác, theo dõi và kiểm soát tiêu thụ gas. Chúng tôi thu thập số liệu tiêu thụ, tính toán lượng tiêu thụ trên mỗi tấn sản phẩm và xác định việc sử dụng quá mức hay quá ít sẽ tốn kém hơn. Chúng tôi thực hiện theo dõi tiêu thụ gas hàng ngày bằng đồng hồ đo và kết quả được xử lý trong MS Excel. Điều này cho ra các dự báo tiêu thụ và tính toán phí phạt.

Phần lớn thời gian trong tháng trôi qua suôn sẻ, và chúng tôi tránh được bất kỳ khoản phí phạt nào. Nhưng sau đó, gần cuối tháng, chúng tôi đột nhiên đối mặt với việc tiêu thụ quá mức lớn. Làm thế nào điều này xảy ra? Hóa ra, đồng hồ gas chính của nhà máy, được lắp đặt bởi công ty gas, được cấp nguồn thông qua một trong những công tắc của xưởng. Một công nhân quá nhiệt tình, muốn cắt giảm chi phí, đã tắt công tắc vào cuối ngày làm việc để tiết kiệm năng lượng, khiến đồng hồ không có nguồn trong vài giờ. Khi điều này xảy ra, tiêu thụ được ước tính dựa trên đường kính ống gas.

Chà, chúng tôi đã cố gắng cải thiện mọi thứ, nhưng kết quả lại như thường lệ. Chúng tôi đã rút ra bài học và lắp đặt thêm một nguồn cấp điện dự phòng có thể hoạt động trong thời gian mất điện, ngăn chặn những sự cố như vậy trong tương lai. Chúng tôi giảm được tiêu thụ gas và không còn phải đối mặt với bất kỳ khoản phí phạt nào nữa.

Và cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, phương pháp đơn giản nhất: Luôn luôn yêu cầu giảm giá. Đôi khi họ có thể giảm, đôi khi không.

Tất nhiên, nếu bạn gọi và yêu cầu giảm giá, không phải ai cũng đồng ý. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh thường sẵn lòng đưa ra các điều kiện tốt hơn, hy vọng giành được một khách hàng trung thành. Dù bạn là một công ty lớn hay nhỏ, bạn vẫn là khách hàng, và khách hàng luôn đúng. Nếu muốn, luôn có không gian để đàm phán giá cả. Ở đây, vấn đề là làm thế nào để đàm phán.

Giảm giá bằng cách yêu cầu giảm giá. Hai nhà máy cùng lúc cung cấp sản phẩm để xuất khẩu. Theo điều kiện cung cấp, cả hai nhà máy phải trải qua kiểm tra bởi một công ty nhà nước đặc biệt. Chúng tôi đã yêu cầu giảm giá 50%, trong khi nhà máy kia không yêu cầu. Cuối cùng, chúng tôi được giảm giá 50%, trong khi nhà máy kia phải trả toàn bộ giá ban đầu.

"Hãy xin, và sẽ được; hãy tìm, và sẽ thấy; hãy gõ cửa, và cửa sẽ mở ra cho bạn."

Giảm giá bằng cách thay đổi nhà cung cấp. Chúng tôi đã hợp tác với một tổ chức mà chúng tôi tin rằng là độc quyền trên thị trường. Chất lượng dịch vụ của họ để lại nhiều điều phải cải thiện. Chúng tôi quyết định ít nhất cố gắng tiết kiệm giá thành. Trong cuộc đàm phán với giám đốc công ty, chúng tôi yêu cầu giảm giá. Phản ứng của ông ấy thật bất ngờ. Ông ấy nói rằng từ tháng tới, ông ấy sẽ cho chúng tôi giảm giá 100%... Chúng tôi chấm dứt hợp tác với họ.

Đó là một sự chuyển biến bất ngờ, nhưng trong cái rủi có cái may. Hóa ra, ngoài công ty lớn này, còn có những tổ chức nhỏ hơn nhưng tập trung vào khách hàng hơn. Chúng tôi đã ký hợp đồng với họ với giá giảm 20%, và chất lượng dịch vụ của họ tốt hơn đáng kể so với công ty độc quyền kia.

Giảm giá bằng cách nhận được đề nghị từ đối thủ cạnh tranh. Tại nhà máy, có một hợp đồng dịch vụ cũ với một tổ chức. Họ thường xuyên tăng giá mà không thông báo trước, làm giá dịch vụ tăng gấp đôi mỗi năm. Chúng tôi yêu cầu nhà cung cấp giảm giá và cố định giá ở mức đó trong một năm. Đại diện của nhà cung cấp cho rằng điều này là không thể, nhưng họ sẽ chắc chắn gửi thông báo trong tương lai, thừa nhận sự thiếu sót của họ.

Vì vậy, chúng tôi liên hệ với đối thủ cạnh tranh của họ và hỏi về điều kiện của họ. Họ vui vẻ đưa ra một mức giá mới, rẻ hơn 50%. Điều này giúp chúng tôi tự tin hơn trong cuộc đàm phán, và chúng tôi không chỉ nhận được mức giảm giá mong muốn mà còn cả giá cố định.

Giảm tiêu thụ

Có 3 phương pháp chính để giảm tiêu thụ:

1. Tìm hiểu chi phí của từng tùy chọn và bỏ qua những tùy chọn không cần thiết;

2. Mua từ nhà cung cấp thay vì tự làm;

3. Thay đổi công nghệ.

Tìm hiểu chi phí của từng tùy chọn và bỏ qua những tùy chọn không cần thiết. Ví dụ, khi mua ô tô, không phải tất cả các tùy chọn đều cần thiết và có thể tiết kiệm tiền bằng cách bỏ qua các tính năng bổ sung hoặc bảo hành mở rộng. Tương tự, khi mua vật liệu, có thể bỏ qua các dịch vụ bổ sung như xử lý nhiệt, gia công thêm, hoặc vận chuyển nếu không cần thiết.

Trong một trường hợp khác, không đáng để trả quá nhiều cho sự độc quyền. Vì vậy, khi được thông báo rằng một nhà cung cấp đưa ra các điều kiện "đặc biệt," điều quan trọng là phải xác định chính xác những điều kiện đó là gì, tốt nhất là bằng văn bản, với các con số cụ thể. Thường thì, khi những điều khoản này được đưa vào con số, chúng có thể được gửi cho các đối thủ cạnh tranh, những người có thể cung cấp cùng điều kiện nhưng với giá tốt hơn. Đôi khi, cũng nên hỏi cách tính toán số lượng hoặc khối lượng. Ví dụ, có thể giảm lượng không gian thuê hoặc dịch vụ.

Giảm giá bằng cách loại bỏ các khoản phí phụ trội cho sự độc quyền. Theo chuyên gia logistics, công ty vận chuyển mà chúng tôi hợp tác có những giường xe tải đặc biệt cung cấp dung lượng lớn hơn và an toàn cho sản phẩm. Tuy nhiên, chúng cũng đi kèm với một mức giá đặc biệt.

Vì vậy, chúng tôi đã đo lường giường xe tải và xác định những sản phẩm nào thực sự cần giường xe đó. Hóa ra các công ty vận chuyển khác có thể cung cấp xe tải với giường "đặc biệt" tương tự với một mức giá không hề đặc biệt chút nào.

Giảm diện tích dịch vụ. Công ty vệ sinh chịu trách nhiệm làm sạch cả tòa nhà hành chính và xưởng sản xuất. Chi phí làm sạch 1 feet vuông (~0,1 m2) không gian xưởng rẻ hơn nhiều so với tòa nhà hành chính. Tuy nhiên, hợp đồng lại bao gồm toàn bộ diện tích xưởng, kể cả không gian dưới thiết bị mà họ rõ ràng không làm sạch. Nhân viên vệ sinh thậm chí còn sợ đến gần các máy móc trong phạm vi 3 feet (~1 m), vì vậy họ chỉ làm sạch một vài lối đi trong xưởng.

Chúng tôi quyết định ngừng sử dụng công ty bên ngoài cho việc làm sạch xưởng vì họ không thực hiện đầy đủ theo hợp đồng. Thay vào đó, chúng tôi giao việc làm sạch xưởng cho nhân viên xưởng, cho họ thời gian để làm việc này vào cuối ca làm việc của họ.

Giảm diện tích thuê. Nhà máy đã thuê kho bãi trên khắp cả nước, bao gồm một kho ở thủ đô lớn đến mức có thể chứa được cả máy bay. Hầu hết các sản phẩm xuất đi từ kho này đều được sản xuất theo đơn đặt hàng, nhưng một phần lớn hàng hóa được lưu trữ ở đó được gắn nhãn là hàng tồn kho không di chuyển.

Vì vậy, chúng tôi đã thuê một kho nhỏ để lắp ráp đơn hàng và bán hết phần hàng tồn kho còn lại. Những mặt hàng không thể bán được phải được vận chuyển trở lại nơi sản xuất chính. Diện tích thuê đã được giảm đáng kể, và theo đó, phí thuê cũng giảm theo.

Mua ngoài thay vì tự làm. Thuê ngoài là một cách thời thượng để cắt giảm chi phí lao động và trả lời câu hỏi cổ điển: làm hay mua thì tốt hơn?

Muốn tự làm mọi thứ trong nhà là điều dễ hiểu. Khi mọi thứ là của bạn, bạn không phụ thuộc vào ai và dù tốt hay xấu, bạn có thể xử lý các công việc trước mắt. Thường thì làm việc nội bộ cảm thấy dễ dàng hơn do thiếu niềm tin vào nhà cung cấp dịch vụ, hoặc thường không có nhiều nhà cung cấp hoặc dịch vụ của họ bị hạn chế.

Thường tại các nhà máy cũ, không chỉ sản phẩm hoàn thiện được sản xuất mà còn có nhiều sản xuất phụ. Điều này bao gồm việc làm công cụ, đồ gá, và phụ tùng cho máy móc. Họ tự xử lý bảo trì thiết bị, vận chuyển, kế toán, dịch vụ pháp lý, và thậm chí là dịch vụ IT.

Tự làm không phải lúc nào cũng rẻ hơn. Đôi khi, một công ty chuyên nghiệp bên ngoài có thể làm với chi phí thấp hơn vì họ xử lý một lượng lớn hơn so với một công ty không chuyên. Xử lý nhiều nhiệm vụ có thể dẫn đến một hệ thống sản xuất liên tục, giảm chi phí. Hơn nữa, công nhân tại các công ty chuyên nghiệp có thể có kỹ năng cao hơn so với công nhân của bạn, cung cấp chất lượng và năng suất tốt hơn. Nếu bạn có một nhân viên có tay nghề cao nhưng không bận rộn phần lớn thời gian, có thể hiệu quả hơn về chi phí khi sử dụng một công ty chuyên nghiệp.

Đôi khi tốt hơn là mua thay vì tự làm. Đôi khi, khôn ngoan hơn khi mua mới thay vì sửa chữa cái cũ. Đôi khi thuê một chuyên gia tạm thời hiệu quả hơn là duy trì một bộ phận trong nhà. Và đôi khi, mua thiết bị sẽ tiết kiệm chi phí hơn là trả tiền cho một chuyên gia.

Chuyển sang thuê ngoài cần phải có ý nghĩa kinh tế: công ty chuyên nghiệp nên cung cấp chất lượng tốt hơn với chi phí thấp hơn. Điều này có lợi đôi khi, nhưng không phải luôn luôn - cần có sự đánh giá cẩn thận.

Mua mới thay vì sửa chữa tốn nhiều công sức. Các đồng hồ đo áp suất (Hình 7.2) được sử dụng để giám sát tình trạng của các quy trình. Theo quy định, chúng cần được hiệu chuẩn trong phòng thí nghiệm mỗi năm. Các kiểm toán viên của tiêu chuẩn ISO 9001 thích kiểm tra sự tuân thủ quy định này. Một số công nhân thậm chí đề xuất loại bỏ tất cả các đồng hồ đo áp suất để tránh vấn đề hiệu chuẩn.

Tại nhà máy có một chuyên gia sửa chữa đồng hồ đo áp suất. Ông ấy làm việc trong một căn phòng nhỏ tối tăm, sửa chúng từng chút một.

Chúng tôi nhận ra rằng một chiếc đồng hồ đo áp suất có giá khoảng 10 đô la, và ông ấy sửa được khoảng 10 chiếc mỗi tháng. Để trang trải tiền lương của ông ấy, ông ấy cần phải sửa hơn năm mươi chiếc. Dễ dàng hơn để vứt bỏ một chiếc đồng hồ hỏng thay vì sửa chữa nó. Vì vậy, giữ ông ấy trong danh sách trả lương không có ý nghĩa. Khi ông ấy nghỉ hưu, chúng tôi không thuê một chuyên gia mới, và cũng không có nơi nào để thuê một người như vậy.

Mua thay vì tự làm. Ở một góc ít được chú ý của xưởng, có một khu vực bện dây thừng nơi một chuyên gia làm dây cáp cho toàn bộ nhà máy, vốn vào thời điểm đó sử dụng khá nhiều dây cáp. Theo thời gian, nhu cầu sử dụng dây cáp giảm đi, nhưng chuyên gia này vẫn ở lại.

Khi chuyên gia nghỉ hưu, khu vực này được chuyển đổi để sản xuất các sản phẩm chính của nhà máy. Thật buồn một chút khi cải tạo không gian này vì dường như không có gì thay đổi kể từ những năm 1960; nó mang cảm giác rất cổ kính (Hình 7.3).

Thay thế công việc tốn nhiều công sức bằng thiết bị. Nhà máy có một họa sĩ chuyên nghiệp vẽ các áp phích tuyên truyền và lời chào mừng ngày lễ. Tất nhiên, cô ấy vẽ chuyên nghiệp bằng sơn và làm mọi thứ bằng tay. Nếu cần sử dụng các phông chữ cụ thể, cô ấy sẽ sử dụng khuôn mẫu.

Trong quá trình triển khai 5S, chúng tôi đã mua một máy in màu có máy ép nhựa và bắt đầu làm nhãn nhanh chóng khi cần. Tất nhiên, chúng tôi không thể làm các áp phích lớn bằng cách này, nhưng chúng tôi cũng không cần làm như vậy. Nhu cầu của chúng tôi là dán nhãn các vật nhỏ và đảm bảo chúng luôn ở đúng chỗ. Và khi cần áp phích quảng cáo, chúng tôi liên hệ với các công ty quảng cáo. Vì vậy, thật đáng tiếc, chúng tôi phải chia tay với họa sĩ.

Mua dịch vụ thay vì làm trong nội bộ. Bộ phận pháp lý tại nhà máy được thành lập để xử lý các tài liệu của công ty, như điều lệ thành lập, biên bản họp cổ đông, biên bản họp hội đồng quản trị, công bố thông tin, đảm bảo quyền sở hữu tài sản, kiểm tra tính hợp pháp của các tài liệu công ty, soạn thảo và xem xét hợp đồng, xử lý các giấy ủy quyền, và bảo vệ công ty trước tòa án.

Sau khi xem xét công việc của bộ phận, rõ ràng là: quyền sở hữu tài sản đã được đảm bảo, một thư ký đủ để xử lý các tài liệu của công ty, các hợp đồng tiêu chuẩn đã được soạn thảo, và hợp đồng gốc có thể được lưu trữ tại bộ phận tài chính. Luật sư từ công ty pháp lý thuê ngoài có nhiều kinh nghiệm hơn trong các vụ kiện tại tòa.

Vì vậy, chúng tôi thiết lập một quy trình tiêu chuẩn để phê duyệt hợp đồng trong tất cả các bộ phận sử dụng các hợp đồng tiêu chuẩn. Chúng tôi cũng giảm quy mô bộ phận pháp lý và bắt đầu thuê ngoài luật sư cho các vấn đề liên quan đến tòa án.

Thay đổi công nghệ. Công nghệ có thể thay đổi, và trong trường hợp đó, một số vật liệu, công việc và dịch vụ có thể không còn cần thiết nữa. Tuy nhiên, có thể cần các vật liệu, công việc và dịch vụ khác. Thông thường, công nghệ tiên tiến hơn dẫn đến giảm chi phí tổng thể.

Các khoản phí cho nước tại các cơ sở công nghiệp thường bao gồm phí sử dụng nước, phí xử lý nước thải và phí thải chất ô nhiễm vượt mức. Không khí nén thường được sản xuất trong nội bộ bằng máy nén khí. Thường thì, tại các nhà máy cũ, các trạm máy nén được xây dựng để cung cấp không khí nén cho toàn bộ nhà máy. Không khí nén sau đó được phân phối qua ống đến các xưởng khác nhau. Tuy nhiên, có thể xảy ra tổn thất do rò rỉ trong ống. Khi không khí này đến người dùng cuối, áp suất thường thấp hơn so với tại trạm máy nén, đôi khi không đủ để vận hành máy móc. Ngoài ra, không khí có thể bị nhiễm bẩn, đặc biệt là với độ ẩm. Trong các xưởng, không khí thoát ra qua các khe hở, tạo ra tiếng ồn công nghiệp đặc trưng cho không gian nhà máy.

Giải pháp rõ ràng: bịt kín cả ống nội bộ và ống ngoài, lắp đặt các bộ tách ẩm, và đặt các máy nén nhỏ hơn gần với người tiêu dùng.

Một vấn đề phổ biến với tổn thất không khí nén là thiếu rõ ràng về ai chịu trách nhiệm khi hệ thống không khí nén bị hỏng: các chuyên gia năng lượng hay các thợ máy. Vấn đề này có thể được giải quyết bằng một chỉ thị phân công trách nhiệm cho việc rò rỉ giữa các bộ phận.

Nước. Thay đổi công nghệ làm mát. Phần lớn các máy ép trong xưởng được làm mát bằng nước. Dầu nóng chảy qua ống trong bộ làm mát, liên tục được xả nước. Khi bộ làm mát dầu bị hỏng, dầu sẽ bị nhiễm nước, khiến thiết bị ngừng hoạt động. Bằng cách chuyển từ làm mát bằng nước sang làm mát bằng không khí, chúng tôi đã giảm đáng kể lượng nước tiêu thụ.

Không khí nén. Phân công trách nhiệm. Khi máy nén khí của xưởng bị hỏng, máy nén khí oxy mạnh mẽ sẽ hoạt động. Tuy nhiên, 90% không khí nén bị thải ra ngoài không khí vì xưởng không cần nhiều không khí đến vậy.

Vấn đề là các thợ máy và các kỹ thuật viên năng lượng không thể đồng ý ai chịu trách nhiệm cho máy nén khí của xưởng. Một mặt, máy nén có nhiều bộ phận cơ khí, nhưng mặt khác, nó là thiết bị năng lượng. Trong khi họ tranh cãi, máy nén khí oxy đang thải không khí nén ra ngoài không khí, thực sự là đang ném tiền xuống cống.

Tình hình phải được giải quyết bằng một chỉ thị, chỉ định người chịu trách nhiệm cho việc vận hành máy nén khí.

Chi phí khấu hao nên được xem xét riêng biệt. Điều quan trọng là, khấu hao không được trả cho ai cả; nó ở lại trong công ty. Nó được tính vào chi phí, do đó giảm thuế lợi nhuận. Điều này có nghĩa là việc chọn khoảng thời gian khấu hao ngắn nhất có lợi hơn để khấu hao nhanh hơn và giảm thuế lợi nhuận. Để làm điều này, các sơ đồ cho thuê thiết bị được sử dụng, cho phép khoảng thời gian khấu hao được giảm một nửa và cải thiện lợi nhuận tài sản. Điều này được thực hiện bằng cách giữ tài sản cho thuê không nằm trong bảng cân đối kế toán của bạn mà trên bảng cân đối kế toán của công ty cho thuê.

Vì vậy, ngay cả khi một máy móc đã được khấu hao hoàn toàn, điều đó không có nghĩa là nó nên ngay lập tức được biến thành phế liệu. Đó là vì khấu hao là một con số tính toán và không liên quan đến sự mài mòn thực tế của các cơ chế của máy móc.

Do đó, trong bất kỳ trường hợp nào, thiết bị không nên bị dừng hoạt động với việc ngừng tính khấu hao.

Tôi đã có chuyến công tác tại một công ty nơi các nhà quản lý, để đạt được mục tiêu giảm chi phí, đã "dừng hoạt động" thiết bị (trên giấy tờ, tất nhiên) và ngừng tính khấu hao cho nó. Chắc chắn, họ giảm chi phí, nhưng họ cũng tăng thuế thu nhập, vậy thì có ích gì?

Một lần, các kiểm toán viên của chúng tôi kiểm tra hai xe nâng, kiểm tra chức năng của chúng, và sau khi nghe rằng một trong số chúng là dự phòng, họ yêu cầu phải dừng hoạt động và ngừng khấu hao. Chúng tôi phải nhắc họ về khái niệm khấu hao đạo đức. Ngay cả khi xe nâng không được sử dụng, nó vẫn cũ đi. Thêm vào đó, khi các mẫu xe nâng mới hơn ra mắt trên thị trường, giá trị của nó giảm. Họ đã đồng ý.

Còn gì khác có thể được khuyên để tiết kiệm chi phí? Kiên nhẫn, kiên nhẫn, và kiên nhẫn hơn nữa. Có thể bạn sẽ không giảm chi phí ngay lập tức từ 10-20%, nhưng theo thời gian – chắc chắn sẽ.

Và một điều cuối cùng – nếu bạn muốn bắt đầu tiết kiệm tại nhà máy, hãy bắt đầu từ chính bản thân mình. Quên đi việc bay hạng nhất và khách sạn sang trọng. Hãy để báo cáo lợi nhuận và lỗ là phần thưởng của bạn.

Về chi phí sản xuất

Phương pháp tiết kiệm chi phí nhất là sản xuất liên tục hoặc sản xuất theo dòng chảy. Sản xuất theo đơn đặt hàng, với chi phí lao động cao và lượng tồn kho lớn giữa các công đoạn cần được tài trợ, gặp khó khăn để tồn tại. Tất nhiên, có việc sản xuất đồ lưu niệm và hàng xa xỉ nơi mà chi phí cao được biện minh bởi tính độc quyền của chúng. Nhưng trong hầu hết các ngành công nghiệp, chi phí cao và quy trình sản xuất không hiệu quả có thể dẫn đến sự suy vong của doanh nghiệp.

Nếu bạn nhìn vào các công ty trong nước đang cạnh tranh và phát triển, bạn sẽ thấy họ là các cơ sở sản xuất liên tục hoặc theo dòng chảy. Ví dụ như sản xuất thép, nhà máy cán thép, sản xuất kim loại màu, hóa chất và hóa dầu. Cũng như đóng chai sữa, rót nước ép, và các quy trình liên tục hoặc theo dòng chảy khác. Ngược lại, các công ty được tổ chức theo kiểu phân xưởng, nơi nhà máy được chia thành các phân xưởng khác nhau dựa trên loại thiết bị và nơi sản xuất được thực hiện theo lô lớn, có thể gặp khó khăn do chi phí cao và nhu cầu phân bổ vốn để duy trì lượng tồn kho lớn.

Đã đến lúc xem xét kỹ quy trình sản xuất. Hiện nay, có tiềm năng rất lớn để cải thiện hiệu quả kinh doanh trong sản xuất. Nếu chúng ta tổ chức sản xuất theo hệ thống Kaizen, tức là triển khai 5S, hệ thống kiểm soát chất lượng toàn diện, bảo trì toàn bộ sản phẩm, hệ thống sản xuất vừa đúng lúc, và multi-process operation system (hệ thống vận hành đa quy trình), thì các doanh nghiệp địa phương của chúng ta có mọi cơ hội để sánh ngang với các công ty toàn cầu khác.

Tổng quan ngắn gọn về hệ thống Kaizen và tiêu chí hiệu quả của nó

Tóm lại, hệ thống Kaizen bao gồm năm phần (Hình 7.4):

1. 5S;

2. TQC (kiểm soát chất lượng toàn diện);

3. TPM (bảo trì năng suất toàn diện);

4. Just-in-Time (hệ thống đúng lúc);

5. Multi-process operation system (hệ thống vận hành đa quy trình).

Chúng có thể được triển khai riêng lẻ hoặc cùng nhau. Mỗi hệ thống này đều nhằm giảm thiểu các tổn thất cụ thể. Đối với 5S, đó là việc loại bỏ sự lộn xộn; đối với TQC, đó là giải quyết sự biến động; đối với TPM, đó là giải quyết thời gian chết; và đối với sản xuất vừa đúng lúc và multi-process operation system (hệ thống vận hành đa quy trình), đó là loại bỏ muda (Hình 7.5).

5S được sử dụng để tổ chức nơi làm việc và điều kiện làm việc nhằm tăng năng suất lao động. Để cải thiện tổ chức, tất cả các vật dụng không cần thiết được loại bỏ khỏi nơi làm việc, chỉ để lại những vật dụng cần thiết. Những vật dụng này được sắp xếp gọn gàng để dễ dàng tìm thấy. Mọi thứ trong nơi làm việc nên được giữ trong tình trạng hoàn hảo. Làm thế nào để đạt được điều này? Có 5 giai đoạn cho điều này, và trong cả tiếng Nhật và tiếng Anh, chúng đều bắt đầu bằng chữ S.

Hệ thống TQC là viết tắt của kiểm soát chất lượng toàn diện. Nó được sử dụng để tổ chức thiết kế, sản xuất và bán các sản phẩm chất lượng cao. Hệ thống này giúp giảm sự biến động trong các thông số kỹ thuật của sản phẩm và cắt giảm các lỗi không thể sửa chữa và có thể sửa chữa. Mục tiêu của TQC là cải thiện chất lượng, giảm chi phí và đáp ứng thời gian và số lượng giao hàng. Hệ thống này dựa trên 10 nguyên tắc TQC, phương pháp thống kê và các nhóm chất lượng.

Hệ thống TPM, viết tắt của bảo trì năng suất toàn diện, được sử dụng cho bảo trì và sửa chữa thiết bị chủ động. Mục tiêu chính của hệ thống này là giảm thời gian chết khẩn cấp và dừng máy liên quan đến bảo trì. Mục tiêu thứ hai là cắt giảm chi phí lao động của dịch vụ bảo trì và chi phí phụ tùng.

Để đạt được các mục tiêu này, cần thu thập và phân tích thống kê về sự cố (thời gian ngừng máy, tiêu thụ phụ tùng thay thế), bảo trì thiết bị tự quản bởi công nhân, và bảo trì theo kế hoạch.

Để giải thích hai hệ thống tiếp theo, chúng ta cần giới thiệu và giải thích khái niệm "muda." Trong tiếng Nhật, "muda" có nghĩa là "lãng phí." Ở đây, nó đề cập đến sự lãng phí cả về thời gian lao động và lao động hiện thân được biểu thị bằng hàng tồn kho. Có bảy loại "muda" hoặc lãng phí thời gian: sản xuất thừa, tồn kho, chờ đợi, thao tác, vận chuyển, xử lý thừa và khuyết tật.

Để giảm hai loại lãng phí đầu tiên như sản xuất thừa và tồn kho, hệ thống just-in-time được sử dụng. Nó được thiết kế để lấy các bộ phận và sản phẩm hoàn thiện chỉ khi chúng cần thiết.

Với sự trợ giúp của hệ thống này, có thể giảm tồn kho nguyên liệu, công việc đang tiến hành và sản phẩm hoàn thiện. Để đạt được điều này, 5 phương pháp được áp dụng: biểu đồ dòng chảy vật liệu và thông tin (MIFC), sản xuất theo dòng chảy, sản xuất kéo theo đơn đặt hàng (kanban), san bằng sản xuất và SMED - chuyển đổi nhanh.

Để giảm bốn loại lãng phí thời gian lao động còn lại (chờ đợi, thao tác, vận chuyển và xử lý thừa), hệ thống vận hành đa quy trình được sử dụng. Với việc xử lý nhiều máy, một công nhân điều khiển nhiều máy cùng loại cùng một lúc (như máy tiện, ví dụ). Nhưng với việc xử lý đa quy trình, một công nhân quản lý các loại máy khác nhau (như cắt, tiện và phay) cùng một lúc. Điều này giúp giảm lao động trong sản xuất theo dòng chảy. Để giảm lỗi, hệ thống TQC được sử dụng, như đã đề cập trước đó.

Mất mát vật liệu và tài nguyên năng lượng thì sao? Đừng bận tâm tìm kiếm chúng trong phân loại này vì chúng không được bao gồm. Tôi khuyên bạn nên sử dụng phân loại này chỉ cho tồn kho và cường độ lao động. Tuy nhiên, thường khi giảm khuyết tật, chờ đợi, tồn kho, vận chuyển, và xử lý thừa, chi phí tài nguyên năng lượng cho thực hiện các hành động này tự động giảm. Ngoài ra, giảm sản xuất thừa và tồn kho dẫn đến giảm chi phí lao động, và giảm vận chuyển giảm tồn kho giữa các công đoạn. Do đó, giảm một loại "muda" không thể tránh khỏi dẫn đến giảm loại khác.

Hệ thống just-in-time đôi khi được kết hợp với hệ thống vận hành đa quy trình và được gọi là TPS (Toyota production system), viết tắt của "Hệ thống sản xuất Toyota." Nó cũng được gọi là "sản xuất tinh gọn."

Một câu hỏi thường gặp là làm thế nào để đánh giá hiệu quả của hệ thống Kaizen đã triển khai. Để làm điều này, có một số chỉ số và các giá trị mục tiêu của chúng (Hình 7.6).

Bằng cách so sánh các chỉ số của công ty bạn với các giá trị mục tiêu này, bạn có thể xác định tiến độ trong việc triển khai hệ thống.