CHƯƠNG

I

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ MARKETING

I. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN CỦA MARKETING

Marketing là một qúa trình quản lý mang tính xã hội, nhờ nó mà các cá nhân

và các nhóm người khác nhau nhận được cái mà họ cần và mong muốn thông qua

việc tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị với những người khác.

Định nghĩa này về marketing dẫn chúng ta đến những khái niệm cốt lõi sau:

nhu cầu cấp thiết, mong muốn, nhu cầu, sản phẩm, lợi ích, chi phí, sự thỏa mãn,

trao đổi, giao dịch, thị trường, marketing và người làm marketing.

1. Nhu cầu cấp thiết (needs)

Điểm xuất phát của tư duy marketing là những nhu cầu và mong muốn của

con người. Người ta cần thức ăn, nước uống, không khí và nơi ở để sống còn. Bên

cạnh đó, con người còn có nguyện vọng mạnh mẽ cho sự sáng tạo, giáo dục và các

dịch vụ khác.

Nhu cầu cấp thiết của con người là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà họ

cảm nhận được. Nhu cầu cấp thiết của con ngưòi rất đa dạng và phức tạp. Nó bao

gồm cả những nhu cầu sinh lý cơ bản về ăn, mặc, sưởi ấm và an toàn tính mạng lẫn

những nhu cầu xã hội như sự thân thiết gần gũi, uy tín và tình cảm cũng như các

nhu cầu cá nhân về tri thức và tự thể hiện mình. Nhu cầu cấp thiết là những phần

cấu thành nguyên thủy của bản tính con người, không phải do xã hội hay người làm

mketing tạo ra.

Nếu các nhu cầu cấp thiết không được thỏa mãn thì con người sẽ cảm thấy

khổ sở và bất hạnh. Và nếu các nhu cầu đó có ý nghĩa càng lớn đối với con ngưòi

thì nó càng khổ sở hơn. Con người không được thỏa mãn sẽ lựa chọn một trong hai

hướng giải quyết : hoặc là bắt tay tìm kiếm một đối tượng có khả năng thỏa mãn

được nhu cầu, hoặc cố gắng kìm chế nó.

2. Mong muốn (wants)

Mong muốn của con người là một nhu cầu cấp thiết có dạng đặc thù, tương

ứng với trình độ văn hóa và nhân cách của

mỗi người. Mong muốn

được biểu hiện

ra thành những thứ cụ thể có khả năng thỏa mãn nhu cầu bằng phương thức mà nếp

sống văn hóa của xã hội đó vốn quen thuộc.

Khi xã hội phát triển thì nhu cầu của các thành viên cũng tăng lên. Con ngưòi

càng tiếp xúc nhiều hơn với những đối tượng gợi trí tò mò, sự quan tâm và ham

muốn. Các nhà sản xuất, về phía mình, luôn hướng hoạt động của họ vào việc kích

thích ham muốn mua hàng và cố gắng thiết lập mối liên hệ thích ứng giữa những

sản phẩm của họ với nhu cầu cấp thiết của con ngưòi.

3. Nhu cầu (demands)

Nhu

cầu của con người là những mong muốn kèm thêm

điều kiện có khả

năng thanh toán. Các mong muốn sẽ trở thành nhu cầu khi được bảo đảm bởi sức

mua.

Con người không bị giới hạn bởi mong muốn mà bị giới hạn bởi khả năng

thỏa mãn ước muốn. Rất nhiều

người cùng mong muốn một sản phẩm, nhưng chỉ

có số ít là thỏa mãn được nhờ khả năng thanh toán của họ. Do vậy, trong hoạt động

marketing, các doanh nghiệp phải đo lường được không chỉ bao nhiêu người muốn

sản phẩm của mình, mà quan trọng hơn là bao nhiêu người có khả năng và thuận

lòng mua chúng.

Trong quá trình thực thi marketing như một chức năng kinh doanh, những

người làm marketing không tạo ra nhu cầu, nhu cầu tồn tại một cách khách quan.

Người làm marketing cùng với các yếu tố khác trong xã hội tác động đến những

mong muốn, nhu cầu bằng càch tạo ra những sản phẩm thích hợp, dễ tìm, hấp dẫn

và hợp túi tiền cho những khách hàng mục tiêu của họ. Sản phẩm càng thỏa mãn

mong muốn và nhu cầu của khách hàng mục tiêu bao nhiêu thì người làm marketing

càng thành công bấy nhiêu.

4. Sản phẩm

Những nhu cầu cấp thiết, mong muốn và nhu cầu của con người gợi mở nên

sự có mặt của sản phẩm.

Sản phẩm là bất cứ những gì có thể đưa ra thị trường, gây sự chú ý, được tiếp

nhận, được tiêu thụ hay sử dụng để thỏa mãn một nhu cầu hay mong muốn của con

người.

Thông thường thì từ “sản phẩm“ gợi trong trí óc chúng ta một vật thể vật chất

như là một cái ô tô, một cái ti vi, hay một đồ uống... Và vì thế, chúng ta thường

dùng các từ

“sản phẩm“ và “dịch vụ“ để phân biệt các vật thể vật chất và cái không

sờ mó được. Nhưng thật ra, suy cho cùng tầm quan trọng của các sản phẩm vật chất

không nằm nhiều ở chỗ chúng ta có nó mà là ở chỗ chúng ta dùng nó để thỏa mãn

mong muốn của chúng ta. Nói cách khác, người ta không

mua một sản phẩm, họ

mua những lợi ích mà sản phẩm đó đem lại. Chẳíng hạn, người ta không mua một

xe máy để ngắm nó mà để nó cung cấp

một dịch vụ đi lại. Một hộp trang điểm

được mua không phải để chiêm ngưỡng mà để cung cấp một dịch vụ làm cho người

ta đẹp hơn. Người phụ nữ không mua một lọ nước hoa, chị ta mua “một niềm hy

vọng” v.v... Vì thế, các sản phẩm vật chất thực sự là những công cụ để cung cấp các

dịch vụ tạo nên sự thõa mãn hay lợi ích cho chúng ta. Nói một cách khác, chúng là

những phương tiện chuyển tải lợi ích.

Khái niệm sản phẩm và dịch vụ còn bao gồm cả các hoạt

động, vị trí, nơi

chốn, các tổ chức và ý tưởng v.v... Vì vậy, đôi khi người ta dùng những thuật ngữ

khác để chỉ sản phẩm, như là vật làm thỏa mãn (satisfier) nguồn (resource) hay sự

cống hiến (offer).

Sẽ là sai lầm nếu các nhà sản xuất chỉ chú trọng đến khía cạnh vật chất của sản

phẩm mà ít quan tâm đến những lợi ích mà sản phẩm đó đem lại. Nếu như thế, họ

chỉ nghĩ đến việc tiêu thụ sản phẩm chứ không phải là giải pháp để giải quyết một

nhu cầu. Vì vậy, người bán phải ý thức được rằng công việc của họ là bán những lợi

ích hay dịch vụ chứa đựng trong những sản phẩm có khả năng thõa mãn nhu cầu

hay ước muốn của khách hàng chứ không phải bán những đặc tính vật chất của sản

phẩm.

Khái niệm về sản phẩm và mong muốn dẫn chúng ta đến khái niệm khả năng

thỏa mãn của sản phẩm. Chúng ta có thể diễn đạt một sản phẩm đặc trưng nào đó và

một mong muốn nào

đó thành các vòng tròn và diễn tả khả năng thỏa mãn

ước

muốn của sản phẩm bằng mức độ mà nó che phủ vòng tròn ước muốn.

Hình 1.1.Ba cấp độ của sự thỏa mãn

Sản phẩm càng thỏa mãn mong muốn càng nhiều càng dễ dàng được người

tiêu dùng chấp nhận hơn. Như vậy có thể kết luận rằng, nhà sản xuất cần xác định

những nhóm khách hàng mà họ muốn bán, và nên cung cấp những sản phẩm làm

thỏa mãn được càng nhiều càng tốt các mong muốn của những nhóm này.

5. Lợi ích

Thông thường, mỗi người mua đều có một khoản thu nhập giới hạn, một trình

độ hiểu biết nhất định về sản phẩm và kinh nghiệm mua hàng. Trong những điều

kiện như vậy, người mua

sẽ phải quyết định chọn mua những sản phẩm nào, của ai,

với số lượng bao nhiêu nhằm tối đa hóa sự thỏa mãn hay tổng lợi ích của họ khi tiêu

dùng các sản phẩm đó.

Tổng lợi ích của khách hàng

là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng mong

đợi ở mỗi sản phẩm hay dịch vụ nhất định, có thể bao gồm lợi ích cốt lõi của sản

phẩm, lợi ích

từ

các dịch vụ kèm theo sản phẩm, chất lượng và khả năng nhân sự

của nhà sản xuất, uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp,...

Để đánh giá đúng sự lựa chọn mua sản phẩm của khách hàng, ngoài việc xem

xét mức độ mà một sản phẩm có thể thỏa mãn mong muốn của người mua, tức là

những lợi ích mà sản phẩm đó có thể đem lại cho họ, nhà sản xuất cần cân nhắc và

so sánh các chi phí mà người mua phải chi trả để có được sản phẩm và sự thỏa mãn.

Lợi ích sản phẩm

Sản phẩm

C

Sản phẩm

A

Mong muốn

X

Sảnphẩm

B

Mong

muốn X

C. Thỏa mãn được mong muố

hoàn tòan

B. Thỏa mãn được mong

muốn phần nào

A.

Không

thỏa

mãn

đượcmong

Lợi ích dịch vụ

Tổng lợi ích

của khách hàng

Lợi ích về nhân sự

Lợi ích về hình ảnh

Lợi ích dành cho

Giá mua

khách hàng

Chi phí thời gian

Tổng chi phí

của khác hàng

Chi phí công sức

Chi phí tinh thần

Hình 1.2.Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng

6. Chi phí

Tổng chi phí của khách hàng là toàn bộ các chi phí mà khách hàng phải bỏ ra

để có được sản phẩm. Nó bao gồm các chi phí thời gian, sức lực và tinh thần để tìm

kiếm và chọn mua sản phẩm. Người mua đánh giá các chi phí này cùng với chi phí

tiền bạc để có một ý niệm đầy đủ về tổng chi phí của khách hàng.

Trong giai đoạn mua -bán sản phẩm, các giải pháp nêu trên tạo thuận lợi cho

người mua mua

được những gì họ muốn và người bán bán

được sản phẩm của

mình. Nhưng trong giai đoạn tiêu dùng, người bán cần phải biết được liệu người

mua có hài lòng hay không so với những gì mà họ trông đợi ở sản phẩm.

7. Sự thỏîa mãn của khách hàng

Sự thỏa mãn của khách hàng chính là trạng thái cảm nhận của một người qua

việc tiêu dùng sản phẩm về mức độ lợi ích mà một sản phẩm thực tế đem lại so với

những gì người đó kỳ vọng.

Như vậy,

để

đánh giá mức

độ thỏa mãn của khách hàng về một sản phẩm,

người ta

đem

so sánh kết quả

thu

được từ

sản phẩm với những kỳ vọng của

người đó. Có thể xẩy ra một trong ba mức độ thỏa mãn sau: khách hàng không hài

lòng nếu kết quả

thực tế kém hơn

so với những gì họ kỳ vọng; khách hàng hài

lòng nếu kết quả đem lại tương xứng với kỳ vọng và khách hàng rất hài lòng nếu

kết quả thu được vượt quá sự mong đợi.

Những kỳ vọng của khách hàng thường được hình thành từ kinh nghiệm mua

hàng trước đây của họ, những ý kiến của bạn bè và đồng nghiệp, những thông tin và

hứa hẹn của người bán và đối thủ cạnh tranh. Bằng các nỗ lực marketing, người bán

có thể tác động, thậm chí làm thay đổi kỳ vọng của người mua. Ở đây cần tránh hai

xu hướng: một là, người bán làm cho người mua kỳ vọng quá cao về sản phẩm của

mình trong khi nó không xứng đáng, như vậy sẽ làm cho người mua thất vọng; hai

là, người bán làm cho người mua có những kỳ vọng thấp hơn khả năng của sản

phẩm thì sẽ làm hài lòng người mua, nhưng sẽ không thu hút

được nhiều người

mua. Trong trường hợp này, giải pháp marketing hợp lý mà các doanh nghiệp thành

công thường áp dụng là gia tăng kỳ vọng của khách hàng đồng thời với việc đảm

bảo tính năng của sản phẩm tương xứng với những kỳ vọng đó.

Đối với những doanh nghiệp coi khách hàng là trung tâm thì sự thỏa mãn của khách

hàng vừa là một trong những mục tiêu hàng đầu vừa là một công cụ marketing cực kỳ quan

trọng. Hãng Honda có kiểu xe hơi Accord được thừa nhận là số một về mức độ thỏîa mãn

khách hàng trong nhiều năm, và việc quảng cáo về thành tích đó đã giúp hãng bán được

nhiều xe Accord hơn. Hay Dell Computer’s

cũng nhờ vào việc quảng cáo là công ty được

đánh giá số một về phương diện thỏa mãn khách hàng mà đạt được sự tăng trưởng cao

trong ngành máy tính cá nhân.

Khi một doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm và cố gắng tạo ra mức độ thỏa

mãn cao cho khách hàng, nó gặp một trở ngại là khó có thể tăng tối đa mức độ thỏa mãn

của khách hàng. Điều này được giải thích bằng lý do: Thứ nhất, nếu tăng mức độ thỏa mãn

khách hàng bằng cách giảm giá bán sản phẩm hay tăng thêm dịch vụ sẽ có thể làm giảm lợi

nhuận của doanh nghiệp. Thứ hai, vì doanh nghiệp còn có thể tăng khả năng sinh lợi bằng

nhiều cách khác,như cải tiến sản xuất hay tăng đầu tư nghiên cứu và phát triển. Thứ ba là

vì doanh nghiệp còn có nghĩa vụ đáp ứng nhu cầu của các nhóm lợi ích khác nữa, như các

nhân viên của doanh nghiệp, các đại lý, những người cung ứng và các cổ đông. Việc tăng

thêm chi phí để

tăng thêm mức độ thỏa mãn của khách hàng sẽ làm giảm bớt kinh phí để

tăng thêm lợi ích của các nhóm người này. Cuối cùng, doanh nghiệp phải hành động theo

triết lý là cố gắng đảm bảo mức độ thỏa mãn cao cho khách hàng trên cơ sở vẫn phải đảm

bảo một mức độ thỏa mãn có thể chấp nhận được cho các nhóm lợi ích khác trong khuôn

khổ giới hạn các nguồn lực.

8. Trao đổi và giao dịch

Hoạt

động marketing diễn ra khi người ta quyết

định thỏa mãn các mong

muốn của mình thông qua việc trao đổi.

Trao đổi ( exchange)

Trao đổi là hành vi thu được một vật mong muốn từ người nào đó bằng sự cống hiến

trở lại vật gì đó. Trao đổi là một trong bốn cách để người ta nhận được sản phẩm mà họ

mong muốn ( tự sản xuất, chiếm đoạt, cầu xin và trao đổi ). Marketing ra đời từ cách tiếp

cận cuối cùng này nhằm có được các sản phẩm.

Trao đổi là khái niệm cốt lõi của marketing. Tuy vậy, để một cuộc trao đổi tự nguyện

có thể được tiến hành thì cần phải thỏa mãn năm điều kiện sau :

1. Có ít nhất hai bên ( để trao đổi ).

2. Mỗi bên có một cái gì đó có thể có giá trị đối với bên kia

3. Mỗi bên có khả năng truyền thông và phân phối.

4. Mỗi bên tự do chấp nhận hoặc từ chối sản phẩm đề nghị của bên kia.

5. Mỗi bên đều tin là cần thiết và có lợi khi quan hệ với bên kia.

Năm điều kiện này tạo thành tiềm năng cho việc trao đổi. Trao đổi có thật sự diễn ra

hay không là tùy thuộc vào việc đi đến một cuộc dàn xếp các điều kiện của những bên

tham gia. Nếu họ đồng ý, chúng ta kết luận rằng hành vi trao đổi làm cho mọi người dễ

chịu ( hoặc ít ra không có gì tệ hại cả ), vì rằng mỗi bên tự do từ chối hay chấp nhận đề

nghị của bên kia. Theo nghĩa như vậy, trao đổi là một tiến trình sáng tạo - giá trị. Chính

sản xuất tạo ra giá trị, trao đổi cũng tạo ra giá trị bằng cách mở rộng khả năng tiêu thụ.

Trao đổi là một hoạt động đầy phức tạp của con người, là hành vi riêng có của con

người,

điều mà không bao giờ có được trong thế giới loài vật. Theo Adam Smith, “con

người có một thiên hướng tự nhiên trong việc hoán vật, giao dịch, trao thứ này để lấy thứ

khác”.

Giao dịch ( transaction )

Nếu hai bên cam kết trao đổi đã đàm phán và đạt được một thỏa thuận,thì ta nói một

vụ giao dịch (giao dịch kinh doanh) đã xảy ra. Giao dịch chính là đơn vị cơ bản của trao

đổi. Một giao dịch kinh doanh là một vụ buôn bán

các giá trị giữa hai bên. Ta có thể nói

A giao X cho B để đổi lại nhận được Y. C giao cho D khoản tiền 3 triệu đồng và nhận

được một cái ti vi. Đó là một giao dịch kinh doanh bằng tiền.

Tuy vậy, cũng có các giao dịch kinh doanh không đòi hỏi tiền như là một trong các

giá trị thương mại. Một giao dịch hoán vật diễn ra khi C trao cho D một chiếc tivi và nhận

về mình một cái tủ lạnh. Hay giao dịch hoán vật cũng có thể bao gồm cả việc trao đổi dịch

vụ thay vì trao đổi hàng hóa,như khi kỷ sư M sữa chữa xe máy cho họa sĩ D và bù lại, được

ông này vẽ cho một bức chân dung.

Một giao dịch kinh doanh liên quan đến ít nhất hai vật có giá trị, những điều kiện

được thỏa thuận, một thời điểm thích hợp, một nơi chốn phù hợp. Thường là có một hệ

thống pháp lý phát sinh để hỗ trợ và ràng buộc các bên giao dịch phải làm đúng theo cam

kết.

Sự giao dịch khác với sự chuyển giao (transfer). Trong một vụ chuyển giao, A đưa X

cho B nhưng không nhận lại điều gì rõ rệt. Khi A cho B một món qùa, một sự

trợ

giúp

hay một

sự

phân phối từ

thiện

thì ta

gọi đó là một

sự

chuyển

giao

chứ không phải là

giao dịch kinh doanh . Đối tượng

nghiên

cứu của

marketing chỉ giới hạn chủ yếu trong

khái niệm trao đổi chứ không phải chuyển giao. Tuy nhiên, hành vi chuyển giao cũng có

thể hiểu qua quan điểm trao đổi. Người chuyển giao đưa ra một sản phẩm với hy vọng có

được một số điều lợi nào đó, như thiện cảm,

giảm bớt cảm xúc tội lỗi, hoặc thấy được

một hành vi tốt đẹp từ người nhận chuyển giao.

Theo nghĩa rộng, người làm marketing tìm cách làm phát sinh sự đáp ứng trước một

số cống hiến, và sự đáp ứng ấy không chỉ là mua hay bán theo nghĩa hạn hẹp. Marketing

bao gồm những hoạt động được thực hiện nhằm gợi mở một đáp

ứng cần thiết của phía

đối tượng trước một số vật thể. Trong chương trình này chúng ta giới hạn khái niệm

marketing cho các hoạt động giao dịch kinh doanh mà không đề cập đến trao đổi với nghĩa

rộng hơn, như các hoạt động chuyển giao là đối tượng của marketing phi kinh doanh.

9. Thị trường

Quan niệm về trao đổi tất yếu dẫn đến quan niệm về thị trường. Thị trường là

tập hợp những người mua hiện thực hay tiềm năng đối với một sản phẩm.

Qui mô của thị trường phụ thuộc vào số các cá nhân có nhu cầu và có những

sản phẩm được người khác quan tâm đến và sẵn lòng đem đổi những sản phẩm này

để lấy cái mà họ mong muốn.

Một thị trường có thể hình thành xung quanh một sản phẩm,một dịch vụ, hoặc

bất kỳ cái gì khác có giá trị. Chẳng hạn, thị trường lao động bao gồm những người

muốn cống hiến sự

làm việc của họ để đổi lấy lượng tiền hay sản phẩm. Thị trường

tiền tệ xuất hiện để thỏa mãn những nhu cầu của con người sao cho họ có thể vay

mượn, để dành và bảo quản được tiền bạc...

Không nên quan niệm hạn hẹp thị trường như là một địa điểm diễn ra các quan

hệ trao đổi. Trong các xã hội phát triển, thị trường không nhất thiết phải là những

địa điểm cụ thể. Với những phương tiện truyền thông và chuyên chở hiện đại, một

nhà kinh doanh có thể quảng cáo một sản phẩm trên chương trình ti vi vào giờ tối,

nhận đặt hàng của hàng trăm khách hàng qua điện thoại, và gửi hàng hóa qua đường

bưu điện cho khách hàng trong những ngày sau đó, mà không cần phải có bất kỳ

cuộc tiếp xúc trực tiếp nào với người mua.

II. QUẢN TRỊ MERKETING

1. Định nghĩa

Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (1985), quản trị marketing là quá trình lập và thực

hiện kế hoạch, định giá, khuyến mãi và phân phối sản phẩm, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra

sự trao đổi, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tô øchức.

Định nghĩa này thừa nhận quản trị marketing là quá trình phân tích, lập kế hoạch,

thực hiện và kiểm tra hoạt

động marketing. Nó liên quan

đến sản phẩm, dịch vụ và ý

tưởng, và dựa trên ý niệm về sự trao đổi, mục đích của nó là tạo ra sự thỏa mãn cho các

bên tham gia.

Đó là quá trình tìm cách ảnh hưởng đến mức độ và đặc tính của nhu cầu theo hướng

giúp cho tổ chức thành đạt các mục tiêu của nó. Nói một cách đơn giản, quản trị marketing

là

quản trị sức cầu ( demand ).

Các nhu cầu có thể tồn tại dưới nhiều trạng thái khác nhau (nhu cầu phủ định, nhu

cầu suy thoái...), quản trị marketing phải tìm cách tác động làm biến đổi các trạng thái đó

theo cách có lợi nhất cho việc thành đạt các mục tiêu của doanh nghiệp.

Với chức năng chủ yếu đó, quản trị marketing có vị trí và vai trò hết sức quan trọng

đối với các hoạt động quản trị nghiệp vụ khác trong doanh nghiệp : quản trị sản xuất, quản

trị tài chính và quản trị nhân sự. Trên một ý nghĩa nào đó, quản trị marketing có tác dụng

định hướng cho các hoạt động quản trị khác qua việc chỉ rõ nhu cầu của các khách hàng

mục tiêu, áp lực của cạnh tranh và sự đề nghị cung ứng một hệ thống sản phẩm và dịch vụ

thích hợp. Trong bối cảnh nhu cầu thị trường ngày càng phong phú và đa dạng, cạnh tranh

ngày càng gia tăng, các nguồn lực kinh doanh ngày càng khan

hiếm

thì vai trò của

quản

trị marketing ngày càng trở

nên quan trọng trong nỗ lực duy trì và phát triển của doanh

nghiệp. Không những thế, tầm quan trọng của quản marketing cũng được khẳng định ở các

cơ sở phi lợi nhuận như trường học, bệnh viện, hội từ thiện, đoàn thể vv...

2. Các triết lý quản trị marketing

(Marketing management philosophies)

Chúng ta đã mô tả quản trị marketing như là nỗ lực có ý thức để đạt được kết

quả trao đổi mong muốn với thị truờng mục tiêu. Vậy những triết lý nào chỉ đạo cho

những nỗ lực đó ?

Có năm triết lý cơ bản, theo đó các tổ chức kinh doanh thực hành công việc

marketing của họ.

a. Triết lý

sản xuất (Production Concept)

Triết lý sản xuất chủ trương rằng người tiêu thụ sẽ ưa chuộng những sản phẩm

có sẵn

để dùng và

được phân phối rộng rãi với giá thấp. Vì vậy, việc quản trị

marketing nên tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất cũng như phân phối sản phẩm.

Quan niệm về việc người tiêu dùng chú trọng trước hết đến tính sẳn có và mức

giá thấp của sản phẩm thường được giải thích chủ yếu bởi hai lý do. Thứ nhất, khi

nhu cầu về một sản phẩm vượt quá khả năng cung ứng, như thường thấy ở các nước

đang phát triển, người mua sẽ quan tâm nhiều đến việc có được sản phẩm để tiêu

dùng hơn là chú trọng đến những thuộc tính tinh tế của chất lượng sản phẩm. Do

đó, các nhà sản xuất sẽ tập trung vào việc gia tăng qui mô sản xuất với mong muốn

tăng đưọc khối lưọng bán và lợi nhuận. Thứ hai là khi giá thành sản phẩm cao và

cần phải giảm xuống, các doanh nghiệp tìm cách tăng sản lượng để đạt được hiệu

quả kinh tế theo qui mô và nhờ đó mà mở rộng thị trường.

Henry Ford là một trong những người

đi tiên phong trong quan niệm

marketing sản xuất. Từ những năm 1900, ông đã tập trung mọi cố gắng để hoàn

thiện việc sản xuất ôtô hàng loạt nhằm hạ thấp chi phí, sao cho nhiều người Mỹ có

thể mua được chúng. Sự định hướng này cũng đã là một chiến lược then chốt của

rất nhiều công ty Nhật Bản.

Tuy nhiên, triết lý này sẽ rất khó thực hiện nếu gặp phải các tình huống mà

nhu cầu không lớn hơn khả năng cung cấp; và giá cả thấp cũng như sự dễ dàng

trong mua sắm (do phân phối rộng rãi) không còn là những yếu tố chủ yếu mà

người tiêu dùng cần phải cân nhắc khi quyết định mua hàng.

b.Triết lý sản phẩm (Product Concept)

Những người ủng hộ triết lý này cho rằng người tiêu thụ ưa thích những sản

phẩm có chất lượng tốt, kiểu dáng độc đáo, và do vậy quản trị marketing cần tập

trung các nổ lực của mình để có được những sản phẩm cải tiến liên tục.

Triết lý sản phẩm có thể dẫn đến sự thiển cận trong việc thực hành quản trị

marketing, làm cho ban lãnh đạo chỉ chú trọng đến sản phẩm và cải tiến nó theo

quan điểm của mình mà không xem xét một cách đúng mức những nhu cầu và đòi

hỏi của khách hàng.

Các nhà sản xuất không nên nghĩ rằng, nếu họ làm ra được những chiếc bẫy

chuột tốt nhất thế giới thì cả thế giới sẽ tìm đến họ để mua. Họ quên rằng người

mua không mua một chiếc bẫy chuột, mà mua một giải pháp diệt chuột. Họ

đã

không coi khách hàng là trung tâm, không

xuất phát từ nhu cầu và lợi ích của

khách hàng để thiết kế và lựa chọn các giải pháp đáp ứng. Thực ra, ”thành công

trong kinh doanh không phải do người sản xuất, mà chính là do khách hàng” (Peter

Drucker).

Công ty đồng hồ Elgin là một ví dụ điển hình có tính bi kịch về quan điểm coi

trọng sản phẩm hơn là thị trường. Thành lập năm 1864, Elgin nổi tiếng là một nhà

sản xuất đồng hô ötốt nhất nước Mỹ với một hệ thống phân phối chọn lọc gồm các

cửa hàng bán đồ trang sức và các siêu thị cỡ lớn. Nhưng đến đầu những năm 1960,

doanh số của công ty nhanh chóng bị sụt giảm, vị trí dẫn đạo thị trường bị lung lay.

Trong khi công ty vẫn trung

thành với triết lý của mình và tập trung chế tạo những

chiếc đồng hồ đắt tiền có độ bền cao, độ chính xác siêu đẳng với những nhãn hiệu

nổi tiếng và kiểu dáng truyền thống, thì nhiều người tiêu dùng đã bắt đầu thay đổi ý

niệm về sản phẩm. Theo họ, đồng hồ là một vật để chỉ giờ, không đòi hỏi thật chính

xác nhưng hình thức phải thật hấp dẫn, thật chắc chắn (không vào nước, chống

được va chạm), thật tiện lợi (không phải lên dây cót mỗi ngày), giá cả không quá

cao và dễ dàng mua được qua các kênh phối đại chúng.

Thêm vào đó, trên thị trường xuất hiện những đối thủ cạnh tranh phân phối

rộng rãi các loại đồng hồ giá rẻ. Như vậy, đáng lẽ công ty phải nhanh chóng thích

nghi với sự thay đổi nhu cầu và đáp ứng những mong đợi của thị trường thì nó lại

chỉ chú trọng vào việc cải tiến sản phẩm theo những tiêu chuẩn mà thị trường đã

chối bỏ.

Ngoài ra triết lý này sẽ gặp phải khó khăn trong thực hiện khi nào nguy cơ của

sản phẩm thay thế tăng lên,vì vậy người tiêu dùng sẽ lựa chon sản phẩm thay thế có

công dụng và lợi ích mang lại tốt hơn thay vì lựa chọn sản phẩm có chất lượng tuyệt

hảo nhưng hiệu năng sử dụng kém hơn.

c.Triết lý

bán hàng (Selling Concept)

Những người theo triết lý bán hàng cho rằng người tiêu dùng sẽ không mua

hết các sản phẩm của

doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thiếu các nổ lực bán hàng và

khuyến mãi mạnh mẽ.

Triết lý này được áp dụng mạnh mẽ nhất đối với những hàng hóa có nhu cầu

thụ động (unsought goods). Đó là những hàng hóa mà bình thường thì người mua

không nghĩ

đến việc mua như bảo hiểm, từ

điển bách khoa toàn thư...Trong các

ngành công nghiệp này đã hoàn thiện các kỷ thuật bán đa dạng để phát hiện những

khách hàng có triển vọng và nài ép để bán hàng cho họ bằng cách thuyết phục về

những lợi ích của sản phẩm, qua đó mà đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp. Cách

bán hàng nài ép này (hard selling) cũng được vận dụng đối với các sản phẩm có nhu

cầu chủ động (sought goods) như nhà

ở, ôtô,...

Triết lý bán hàng được áp dụng cả trong các lĩnh vực phi lợi nhuận, như gây

quĩ, tuyển sinh vào các trường đại học,...

Số đông các doanh nghiệp thường triển khai hoạt động kinh doanh của mình

theo triết lý bán hàng khi họ dư thừa năng lực sản xuất và muốn khai thác hết năng

lực đó. Mục đích của họ là bán được những gì đã làm ra, chứ không phải làm ra

những gì có thể bán được. Trong những nền kinh tế phát triển, năng lực sản xuất đã

đạt tới mức mà hầu hết các thị trường là thị trường của người mua (tức là người

mua giữ vai trò quyết

định), thì người bán phải cạnh tranh với nhau

để có

được

khách hàng. Những khách hàng tiềm năng bị bao vây bởi các chương trình quảng

cáo, truyền thông, các nhật báo, tạp chí...Bất kỳ lúc nào, ở đâu cũng đang có người

cố gắng bán một thứ gì đó. Và kết quả là công chúng đồng nhất marketing với việc

bán hàng và quảng cáo, mà thực ra bán hàng chỉ là một bộ phận, thậm chí không

phải là bộ phận quan trọng nhất của hoạt động marketing.

Peter Ducker, một trong những nhà quản trị học hàng đầu, đã nói rằng: Ngưòi

ta có thể cho là bao giờ cũng có nhu cầu bán một thứ gì đó. Nhưng mục đích của

marketing là làm cho việc bán trở nên không cần thiết,...là biết và hiểu khách hàng

tốt đến mức sản phẩm và dịch vụ cung ứng sẽ phù hợp hoàn toàn với khách hàng và

tự nó sẽ được bán. Một cách lý tưởng, marketing sẽ dẫn đến kết quả là có khách

hàng đã sẳn sàng mua. Khi đó toàn bộ công việc phải làm là đảm bảo cho sản phẩm

hoặc dịch vụ luôn sẳn có.

Như vây, để có thể bán được hàng, người làm marketing phải xác định rõ nhu

cầu

thị trường, lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển những sản phẩm thích

hợp, định giá phù hợp, triển khai các hoạt động phân phối và quảng cảo một cách

có hiệu quả.

d. Triết lý marketing

(Marketing Concept)

Được hinh thành chủ yếu vào giữa những năm 1950, triết lý marketing nhanh

chóng được chấp nhận và những tư tưởng chủ đạo của nó đã trở thành một trong

những nền tảng của các triết lý kinh doanh hiện đại.

Triết lý marketing dựa trên 4 trụ cột chính là thị trường mục tiêu, xu hướng

của khách hàng, marketing phối hợp và khả năng sinh lợi. Triết lý marketing khẳng

định rằng, chìa khóa để đạt được các mục tiêu của tổ chức nằm ở việc xác định nhu

cầu và mong muốn của các thị trường mục tiêu, đồng thời phân phối những sự thỏa

mãn một cách có kết quả và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh.

Xuất phát

Trọng tâm

Biện pháp

Mục tiêu

Nhà máy

Sản phẩm

Bán hàng

Lợi nhuận thông qua

và quảng cáo

doanh số bán

(a) Triết lý bán hàng

Thị trường

Nhu cầu của

Marketing

Lợi nhuận thông qua sự

khách hàng

phối hợp

thỏa mãn của khách hàng

(b) Triết lý marketing

Hình 1.3. Sự khác nhau của triết lý bán hàng và triết lý marketing

Hình 1.3 chỉ ra sự khác biệt cơ bản giữa triết lý bán hàng và triết lý marketing.

Theo Theodore Levitt, sự khác nhau cơ bản giữa triết lý bán hàng và triết lý

marketing là ở chỗ : Triết lý bán hàng nhằm vào nhu cầu của người bán; nó xuất

phát từ doanh nghiệp, tập trung vào những sản phẩm đang có, đẩy mạnh bán hàng,

vận động quảng cáo nhằm tạo ra lợi nhuận thông qua việc tăng doanh số bán, chú

trọng vào việc biến sản phẩm thành tiền. Còn triết lý marketing định hướng vào nhu

cầu của người mua; nó xuất phát từ nhu cầu và mong muốn của khách hàng với ý

tưởng tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ bằng việc phối hợp các nỗ lực marketing

và những gì liên quan đến việc tạo ra, phân phối và tiêu dùng sản phẩm, trên cơ sở

đó mà đạt được mục tiêu lợi nhuận của mình.

e. Triết lý marketing xã hội (Societal Marketing Concept)

Đây là một triết lý mới mẻ

được hinh thành vào những năm 1970 và

gây

đưọc nhiều sự chú ý, quan tâm của các tầng lớp xã hội.

Triết lý marketing xã hội chủ trương rằng nhiệm vụ của doanh nghiệp là xác

định nhu cầu, mong muốn cùng những mối quan tâm của thị trường mục tiêu và

phân phối những thỏa mãn mong đợi một cách có kết quả và hiệu quả hơn các đối

thủ cạnh tranh, theo cách cố gắng bảo toàn hoặc nâng cao phúc lợi của người tiêu

dùng và xã hội. Trước đây các doanh nghiệp đặt các quyết định marketing của họ

căn bản dựa trên các tính toán về lợi nhuận trước mắt của mình. Sau đó họ bắt đầu

nhận thức được tầm quan trọng lâu dài của việc làm thỏa mãn các mong muốn của

khách hàng và điều đó đã dẫn đến triết lý marketing. Ngày nay họ bắt đầu đặt yếu

tố lợi ích xã hội vào việc ra quyết định kinh doanh của doanh nghiệp.

Triết lý marketing xã hội phát sinh từ sự nghi ngại rằng triết lý marketing

thuần túy có thiết lập nên một triết lý kinh doanh thích đáng hay không trong thời

buổi có sự ô nhiễm môi sinh, tài nguyên cạn kiệt, bùng nổ dân số và thiếu vắng các

công tác phục vụ xã hội. Trong việc nhận thức, phục vụ và thỏa mãn các nhu cầu,

liệu doanh nghiệp có luôn luôn dựa trên những lợi ích tốt đẹp lâu dài của người tiêu

dùng và xã hội hay không ? Triết lý marketing thuần túy rất có thể gạt bỏ những

xung đột giữa ước muốn trước mắt và hạnh phúc lâu dài của người tiêu dùng.

Triết lý marketing xã hội yêu cầu những người làm marketing phải cân bằng

ba mục tiêu khi thiết kế các chính sách marketing : thỏa mãn nhu cầu khách hàng,

góp phần đạt lợi nhuận của doanh nghiệp và đảm bảo phúc lợi của xã hội. Nhờ vậy,

hoạt động marketing sẽ được tiến triển tốt hơn với những lợi ích lâu dài hơn.

Việc lựa chọn một triết lýmarketing nào đó trong thực hành quản trị marketing

tùy thuộc rất nhiều yếu tố: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc điểm sản phẩm

và dịch vụ , nhu cầu thị trường mục tiêu, khả năng đội ngũ marketing của doanh

nghiệp v.v... Điều quan trọng là việc thực hiện triết lý marketing đó phải đem lại sự

thỏa mãn cao nhất cho khách hàng, góp phần

đạt

được các mục tiêu của doanh

nghiệp và không làm thiệt hại đến lợi ích của xã hội.

3.Các mục tiêu của hệ thống marketing

Hoạt động marketing ảnh hưởng đến nhiều người theo nhiều cách khác nhau

và lợi ích mà marketing đem lại có thể xung đột nhau giữa các đối tượng. Khách

hàng bao giờ cũng mong muốn được cung cấp các sản phẩm có chất lượng tốt, giá

cả phải chăng tại các địa điểm thuận lợi. Họ mong muốn có nhiều mặt hàng theo

đặctính và nhãn hiệu,nhân viên bán hàng phải tích cực, trung thực và lịch sự...

Người bán luôn đối diện với nhiều thách đố khi quyết định đưa ra một sản phẩm

hoặc dịch vụ nào đó. Khách hàng của doanh nghiệp là ai ? Họ có những đặc tính

nào ? Nên thiết kế cũng như định giá các sản phẩm như thế nào để thỏa mãn nhu

cầu của khách hàng ? Nên sử dụng các trung gian phân phối nào cho hợp lý ? Việc

quảng cáo, chào hàng, khuyến mãi được thực hiện với mức độ nào để có lợi cho

việc bán được sản phẩm ?

Công chúng cũng quan tâm đến hoạt động marketing của doanh nghiệp với

nhiều góc độ khác nhau. Các nhà kinh doanh có tạo ra những sản phẩm an toàn và

đáng tin cậy không ? Họ có mô tả đúng sản phẩm của họ trong các chương trình

quảng cáo và trên bao bì không ? Việc cạnh tranh có tạo nên những cơ sở để lựa

chọn đúng sản phẩm cần mua hay không ? v.v...

Như vậy, hoạt động marketing

ảnh hưởng đến nhiều người theo nhiều cách

khác nhau nên khó tránh khỏi việc gây ra các mâu thuẫn. Nhiều người rất

ghét hoạt

động marketing hiện đại, quy cho nó là phá hoại môi sinh, tấn công công chúng

bằng những lối quảng cáo ngu ngốc, gây ra những mong muốn không cần thiết vv...

Trong khi đó những người khác lại bảo vệ mạnh mẽ cho hoạt động marketing, cho

rằng nó tạo ra những cơ hội để hạ thấp chi phí, gợi ý và hướng dẫn tiêu dùng, thúc

đẩy các nỗ lực cá nhân theo hướng sáng tạo hơn, tạo ra nhiều cơ hội để lựa chọn sản

phẩm thích hợp.

Do đó, chúng ta cần thống nhất các mục tiêu của hệ thống marketing để có thể

hiểu rõ hơn những lợi ích mà nó đem lại, trước khi đi vào tìm hiểu các nội dung chủ

yếu của nó.

a. Tối đa hóa mức độ tiêu dùng (Maximize Consumption)

Việc xác lập mục tiêu này của marketing dựa trên một giả

định là khi con

người càng mua sắm và tiêu dùng nhiều hơn thì họ càng cảm thẩy hạnh phúc hơn.

Những người làm marketing cho rằng marketing tạo điều kiện dễ dàng và kích thích

tiêu dùng tối đa, nhờ đó sẽ thúc đẩy sản xuất, tạo ra nhiều công ăn việc làm và đem

lại sự thịnh vượng tối đa. Theo quan điểm này thì “ càng nhiều càng tốt ” (more is

better ). Tuy nhiên nhiều người tỏ ra nghi ngờ luận điểm tiêu dùng càng tăng có

nghĩa là con người càng hạnh phúc hơn.

b. Tối đa hóa sự thỏa mãn của người tiêu dùng (Maximize Consumer

Satisfaction)

Theo quan điểm marketing, doanh nghiệp chỉ có thể thành đạt các mục tiêu

kinh doanh của mình dựa trên những nỗ lực nhằm gia tăng sự thỏa mãn của khách

hàng. Nhưng trên thực tế,việc gia tăng sự thỏa mãn của khác hàng luôn gặp phải

những trở ngại khó vượt qua do bị chi phối bởi nhiều yếu tố tác động trái chiều

nhau. Với nguồn lực giới hạn, mỗi doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải cố

gắng sử dụng hợp lý để đáp ứng yêu cầu của các nhóm lợi ích khác nhau và việc gia

tăng sự thỏa mãn của nhóm người này có thể làm phương hại đến lợi ích của nhóm

người khác. Ngoài ra, việc gia tăng lợi ích của người tiêu dùng

đòi hỏi doanh

nghiệp phải bỏ thêm chi phí trên cơ sở nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,

điều mà không phải bao giờ cũng có thể thực hiện

được.

c. Tối đa hóa sự lựa chọn của người tiêu dùng (Maximize Choice)

Mục tiêu này được đưa ra nhằm gia tăng sự đa dạng của sản phẩm và khả năng

lựa chọn của người mua với hàm ý rằng người tiêu dùng có nhiều khả năng hơn để

lựa chọn, do đó họ có thể tìm mua đúng loại hàng nào thỏa mãn được ước muốn của

họ, làm cho họ cảm thấy hài lòng nhất. Tuy nhiên, ở đây vẫn có vấn đề là giá thành

của món hàng có thể tăng lên, phải mất nhiều thời gian hơn để khảo sát, đánh giá

các loại sản phẩm cạnh tranh trước khi đi đến một quyết định mua. Và có nhất thiết

số loại sản phẩm nhiều hơn

sẽ làm tăng khả năng lựa

chọn thực tế

không?

Một số

người cho rằng hiện nay trên thị trường, mỗi loại hàng hóa có quá nhiều nhãn hiệu,

song giữa chúng lại có quá

ít

sự khác biệt. Thêm vào đó khi người ta

có quá nhiều

thứ để lựa chọn thì việc lựa chọn sẽ trở nên khó khăn hơn. Vì thế, công việc của

người làm marketing là biết xác định các loại sản phẩm (product lines) có cấu trúc

hợp lý và khéo léo kết hợp chúng trong một danh mục sản phẩm (product mix)

nhằm tạo cơ hội cho khách hàng có thể chọn mua đúng những gì họ mong muốn để

thỏa mãn nhu cầu.

d. Tối đa hóa chất lượng cuộc sống

(Maximize Life Quality)

Nhiều người cho rằng, các vấn đề marketing sẽ được giải quyết một cách toàn

diện và triệt để hơn nếu người làm marketing đứng trên quan điểm marketing xã hội

và hệ thống marketing lấy việc nâng cao chất lượng cuộc sống làm mục tiêu cơ bản

cho hoạt động của mình. Tuy nhiên, chất lượng cuộc sống là một tiêu chuẩn khó đo

lường, bị chi phối bởi số lượng, chất lượng, sự sẳn có và giá cả sản phẩm cũng như

chất lượng của khung cảnh văn hóa và môi trường tự nhiên trong đó người ta tiêu

dùng sản phẩm.

Khi hoạch định chiến lược marketing, các mục tiêu này sẽ được thể hiện thành

các mục tiêu cụ thể hơn : tăng doanh số bán, đa dạng hóa sản phẩm, dẫn đầu chất

lượng sản phẩm, tăng thị phần vv...

4.Công việc của người quản trị

marketing

Người quản trị trong chức năng marketing thực hiện các hoạt động chủ yếu và

ra

các quyết định cơ bản sau :

a.Trong chức năng hoạch định:

- Lập kế hoạch nghiên cứu marketing.

- Quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu cho doanh nghiệp.

- Hoạch định chiến lược marketing.

- Quyết định danh mục sản phẩm.

- Lập các chương trình phát triển sản phẩm.

- Xây dựng các chính sách định giá.

- Lập các chương trình quảng cáo và khuyến mãi.

- Quyết định về tổ chức kênh phân phối.

- Kế hoạch huấn luyện và đào tạo nhân viên marketing.

b. Trong chức năng tổ chức:

- Tổ chức thực hiện các chương trình nghiên cứu marketing.

- Quyết

định về cơ cấu tổ chức của bộ phận marketing (tổ chức theo chừc

năng hay sản phẩm, theo khu vực địa lý hay cấu trúc ma trận ).

- Phân công trách nhiệm cho mỗi bộ phận hoạt động.

- Tổ chức mạng lưới các trung gian bán hàng và quyết định về các địa điểm bán.

- Thiết lập

các quan hệ với chính quyền , các

cơ quan truyền thông và công chúng.

-Tuyển dụng, huấn luyện và đào tạo nhân viên marketing.

- Tổ chức mạng lưới kho và hệ thống vận chuyển.

- Tổ chức các hội nghị khách hàng, điều hành việc tham gia hội chợ, triển lãm.

- Quyết

định về thay đổi giá, cải tiến

sản

phẩm, tổ chức hoạt động khuyến mãi.

c. Trong chức năng lãnh đạo:

- Thương lượng đàm phán với các lực lượng liên

quan (công chúng, các cơ

quan truyền thông).

- Kích thích và động viên nhân viên bán hàng.

- Kích thích và động viên các trung gian bán hàng.

d. Trong chức năng kiểm tra:

- Kiểm tra ngân sách marketing.

- So sánh chi phí với ngân sách.

- Đánh giá hiệu quả quảng cáo, khuyến mãi.

- Kiểm tra sự thay đổi giá và điều chỉnh giá .

- Kiểm soát hệ thống phân phối, bán hàng.

III. TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ MARKETING

Theo J. Mc Cathy, quản trị marketing có ba nội dung chủ yếu là:

- Hoạch định chiến lược marketing.

- Thực hiện chiến lược marketing

- Kiểm tra chiến lược và các hoạt động marketing.

Các nội dung này được thực hiện theo một tiến trình liên tục và có quan hệ với

nhau một cách chặt chẽ. Chức năng hoạch

định chiến lược marketing

được tiến

hành dựa trên cơ sở chiến lược chung của doanh nghiệp, nhằm vạch ra đường lối

mục tiêu chiến lược, kế hoạch marketing cụ thể của doanh nghiệp, trên cơ sở đó mà

tiến hành chức năng thực hiện chiến lược marketing. Việc thực hiện chiến lược

marketing có nhiệm vụ triển khai kế hoạch chiến lược marketing vào hoạt

động

thực tiễn. Chức năng kiểm tra marketing có vai trò xác định những sai lệch giữa kế

hoạch và thực hiện, tìm ra nguyên nhân và thiết kế các giải pháp nhằm khắc phục

các sai lệch, tiến hành những điều chỉnh cần thiết, giúp cho việc thực hiện chiến

lược marketing hiệu quả hơn.

Phân tích các cơ hội thị trường

(Anlyzing Market Opportunities)

Lựa chọn thị trường mục tiêu

(Selecting Target market)

Hoaüch định chiến lược marketing

(Designing Marketing Strategies)

Triển khai marketing - mix

(Developing the Marketing - Mix)

Thực hiện chiến lược marketing

(Implementing Marketing Strategies)

Kiểm tra hoạt động marketing

(Controlling Marketing Effort)

Hình 1.4. Tiến trình quản trị marketing theo Philip Kotler

Các tác giả Bercowitz, Kerin và Rudelins cũng cho rằng tiến trình quản trị

chiến lược là cơ sở cho việc hình thành tiến trình quản trị marketing. Quản trị

marketing như vậy sẽ bao gồm ba giai

đoạn: hoạch

định, thực hiện và kiểm tra

chiến lược marketing.

Theo quan điểm của Philip Kotler, tiến trình quản trị marketing bao gồm các

công việc: phân tích các cơ hội thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, hoạch định

chiến lược marketing, triển khai marketing - mix, tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt

động marketing (hình 1.4).

1. Phân tích cơ hội thị trường

Các doanh nghiệp đều phải cố gắng tìm ra được những cơ hội thị trường mới.

Không một doanh nghiệp nào có thể chỉ trông dựa vào những sản phẩm và thị

trường hiện có của mình mãi được.

Phân tích các cơ hội thị trường được tiến hành thông qua phân tích các yếu tố

trong môi marketing, sự thay đổi của các yếu tố môi trường có thể tạo ra những cơ

hội thuận lợi cho doanh nghiệp hoặc cũng có thể gây ra những nguy cơ đối với hoạt

động marketing của doanh nghiệp. Điều cơ bản là phải phân tích và nhận biết được

những biến đổi nào có thể trở thành cơ hội mà doanh nghiệp có thể khai thác, hoặc

những tác động nào của môi trường có thể tạo thành những nguy cơ và nếu độ tác

động của các nguy cơ này đối với doanh nghiệp như thế nào ?

Doanh nghiệp cần phải tổ chức tốt công tác nghiên cứu marketing và hệ thống

tình báo marketing để thường xuyên phân tích, đánh giá những đổi thay của môi

trường, các xu hướng trong tiêu dùng, thái độ của khách hàng đối với hoạt động

marketing của doanh nghiệp vv...

Có rất nhiều phương pháp để xác định các cơ hội thị trường, tùy theo đặc điểm

hoạt động của mình mà các doanh nghiệp có thể xem xét sử dụng để phân tích thị

trường. Chẳng hạn:

- Phương pháp “kẻ hở trên thị trường“ của Richard M.White, theo đó, qua kết

quả phân tích thị trường, doanh nghiệp có thể phát hiện các cơ hội, trong

đó có

những nhu cầu của khách hàng chưa

được thỏa mãn

để triển khai hoạt

động

marketing của mình.

- Phương pháp phân tích khả năng sinh lời của sản phẩm theo khách hàng

của Thomas M.Petro.

Trên ma trận sản phẩm /khách hàng, ở giao điểm của sản phẩm và khách hàng

thể hiện khả năng sinh lời khi bán sản phẩm cho khách hàng đó. Ở hình 1.5, khách

hàng C1 đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty khi mua 3 sản phẩm sinh lời P1, P2 và

P4. Khách hàng C2 mua một sản phẩm sinh lời P2

và một sản phẩm gây lỗ P4.

Khách hàng C3 mua một sản phẩm sinh lời P1 và hai sản phẩm gây lỗ P2 và P3.

Dựa trên kết quả phân tích này mà doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh

doanh. Doanh nghiệp có thể tăng giá những sản phẩm sinh lời ít lên hoặc loại bỏ

chúng ra khỏi mặt hàng kinh doanh của mình. Doanh nghiệp cũng có thể cố gắng

bán những sản phẩm sinh lời cho những khách hàng không đem lại lợi nhuận cho

mình, hoặc khuyến khích họ chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Khách hàng

C1

C2

C3

P1

+

+

sảnphẩm

sinh lời cao

Sản

phẩm

P2

+

+

sảnphẩm

sinh lời vừa

P3

-

sản phẩm

lỗ

P4

+

-

-

sản phẩm

vừa sinh lời

vừa gây lỗ

Khách hàng

sinh lời cao

Khách hàng

vứa sinh lời

vừa gây lỗ

Khách

hàng

gây lỗ

Hình 1.5. Phân tích khả năng sinh lợi của sản phẩm theo khách hàng

- Phương pháp phân tích bằng mạng mở rộng sản phẩm/ thị trường .Dựa trên

sự phân tích mối quan hệ sản phẩm/thị trưòng đểì đánh giá những lợi thế và hạn chế

cũng như những triển vọng và bế tắc của sản phẩm trên các thi trường mục tiêu, rồi

từ kết quả phân tích đó mà định dạng các cơ hội thị trường đối với sản phẩm.

Hình 1.6. Định dạng cơ hội thị trường bằng mạng sản phẩm/thị trường

Theo Ansoff có 4 chiến lược được áp dụng để khai thác các cơ hội thị trường

(hình 1.6).

Thâm nhập thị trường. Mục tiêu của doanh nghiệp là tăng doanh số của sản

phẩm hiện có trên thị trường hiện có bằng cách thu hút thêm khách hàng của đối thủ

cạnh tranh nhờ vào các biện pháp giảm giá, tăng thêm ngân sách quảng cáo và cải

tiến nội dung khuyến mãi..., trong khi vẫn không mất đi khách hàng đang có.

Mở rộng thị trường. Đây là chiến lược triển khai sản phẩm hiện có của doanh

nghiệp sang những phân đoạn thị trường mới với mong muốn gia tăng được khối

lượng bán nhờ vào việc khuyến mãi những khách hàng mới. Muốn vậy, người làm

marketing phải phân tích các phân

đoạn thị trường theo những

đặc trưng cơ bản

nhất, như thu nhập, tuổi tác, giới tính, hành vi mua hàng, mục đích sử dụng,...để

phát hiện ra những khách hàng tiềm năng và tiếp cận họ bằng các giải pháp

marketing thích hợp, nhằm biến họ thành khách hàng thực sự của doanh nghiệp.

Phát triển sản phẩm. Để chiếm giữ thị phần và gia tăng mãi lực trên thị truòng

hiện có, các nhà quản trị cần phải cân nhắc quyết định đổi mới sản phẩm hoặûc đưa

ra sản phẩm mới cho khách hàng của mình. Người làm

marketing

có thể cống hiến

cho khách hàng những sản phẩm cải tiến có chất lượng cao hơn, chủng loại phong

phú hơn, hình thức đẹûp hơn, bao bì hấp dẫn hơn, dịch vụ hoàn hảo hơn, hoặc đưa

ra

những sản phẩm mới hứa hẹn những lợi ích mới,... tâtú cả đều nhằm vào việc câu

dẫn khách hàng đến với sản phẩm của doanh nghiệp.

Đa dạng hóa. Chiến lược đa dạng hóa thường được áp dụûng đối với những

ngành kinh doanh mới trên những thị trường mới, hoàn toàn nằm ngoài những sản

phẩm và thị trường hiện có của doanh nghiệp. Một số người quan niệm rằng một

doanh nghiệp có thể thành công nếu biết lựa chọn nhảy vào những ngành công

nghiệp mới có sức hấp dẫn, thay vì cố gắng để đạt hiệu suẩt trong một ngành công

nghiệp thiếu sức mua.

Sản phẩm

mới

Sản phẩm

hiện có

Thị trường

hiện có

3. Phát triển

sản phẩm

1. Thâm nhập

thị trường

Thị trường

mới

4. Đa dạng hóa

2. Mở rộng

thị trường

- Đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành theo phương pháp phân tích danh mục

đầu tư của nhóm tư vấn Boston ( ma trận BCG ) hoặc của hãng General

Electric.

Nhóm tư vấn Boston, một công ty hàng đầu về tư vấn quản trị cho rằng, chỉ

tiêu tốt nhất để đánh giá mức độ hấp dẫn của một ngành công nghiệp là tốc độ tăng

trưởng thị trường.

Michael Porter, trong tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh“

đã

đưa ra các tiêu

chuẩn của một ngành công nghiệp hấp dẫn. Theo ông, đó là một ngành công nghiệp

khó thâm nhập (có nhiều hàng rào cản trở ), có ít người cạnh tranh, ít sản phẩm thay

thế, những người cung ứng và người tiêu dùng dễ tính.

Trên cơ sở phân tích và phát hiện các cơ hội thị trường, doanh nghiệp cần

đánh giá xem các cơ hội đó có thích hợp đối với hoạt động marketing của mình hay

không ? Những cơ hội nào được xem là hấp dẫn nhất đối với doanh nghiệp ? Để

đánh giá cơ hội, doanh nghiệp cần phải phân tích, lượng giá mức độ phù hợp của cơ

hội đó đối với các mục tiêu chiến lược marketing và

các khả năng về nguồn lực của

mình.

2. Lựa chọn các thị trường mục tiêu

Các doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng của mình là ai ? Họ có những

nhu

cầu và mong muốn gì cần được thỏa mãn ? Chiến lược marketing cần được

xây dựng khác biệt cho từng nhóm khách hàng hay là chung cho tất cả các khách

hàng

của doanh nghiệp ? Điều này chỉ có thể trả lời được trên cơ sở phân đoạn thị

trường và lựa chọn thị trường mục tiêu.

Các cơ hội thị trường cần phải được nghiên cứu kỹ lưỡng hơn trong mối tương

quan với tầm cỡ và cấu trúc của ngành kỹ nghệ tương ứng với cơ hội ấy. Các nguồn

lực của doanh nghiệp luôn hữu hạn trong khi các cơ hội có thể triển khai các hoạt

động lại rất phong phú, vì thế, các doanh nghiệp nhất thiết phải tiến hành lựa chọn

các thị trường mục tiêu để gia tăng hiệu quả các nỗ lực marketing của mình. Việc

lựa chọn thị trường mục tiêu được thực hiện qua 4 bước :

a. Đo lường và dự báo nhu cầu

Việc đo lường và dự báo nhu cầu thị trường được tiến hành nhằm đảm bảo

tính khả thi của các nỗ lực marketing. Để có thể xây dựng các phương án chiến lược

marketing thích hợp, cần phải tiến hành dự báo một cách khá toàn diện các vấn đề

liên quan đến thị trường, xu hướng tiêu dùng, tình hình cạnh tranh...

Doanh nghiệp cần ước lượng nhu cầu hiện tại và nhu cầu tương lai của sản

phẩm, cũng như xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu đó. Vấn đề này có ý

nghĩa đặc biệt quan trọng đối với quyết định về

quy mô và cách thức thâm nhập thị

trường của doanh nghiệp.

b. Phân đoạn thị trường ( Market

Segmentation )

Người tiêu dùng trong thị trường luôn có đặc tính không đồng nhất và có thể

phân thành nhóm theo nhiều cách khác nhau. Tiến trình

phân

chia khách hàng theo

các nhóm để làm rõ sự khác biệt về nhu cầu, hành vi tiêu dùng được gọi là phân

đoạn (hay phân khúc) thị trường. Mỗi một thị trường đều được tạo ra từ những phân

đoạn thị trường.

c. Lựa chọn thị trường mục tiêu

Để xác định thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần đánh giá quy mô của từng

phân đoạn cũng như các đặc tính phù hợp của từng phân đoạn thị trường đối với

khả năng marketing của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể chọn lựa để tham gia

vào một hay nhiều phân đoạn của thị trường nhất định nào đó. Thông thường, các

doanh nghiệp thâm nhập vào một thị trường mới bằng cách phục vụ một phân đoạn

duy nhất và nếu việc làm này cho thấy thành công, họ sẽ thâm nhập thêm vào các

phân đoạn khác, rồi bao trãi ra theo hàng dọc hoặc hàng ngang. Sự thâm nhập nối

tiếp vào các phân đoạn thị trường không mang tính chất ngẫu nhiên, mà phải thực

hiện theo một kế hoạch chủ động được hoạch định từ trước.

Việc lực chọn một phân đoạn để thâm nhập trước phải đảm bảo tính hấp dẫn

về quy mô, cơ cấu và phù hợp với khả năng marketing của doanh nghiệp.

d. Định vị thị trường ( Market

Positioning )

Doanh nghiệp cũng cần phải tiến hành định vị thị trường để xác định các lợi

thế cạnh tranh về sản phẩm so với đối thủ nhằm xây dựng chiến lược marketing có

khả năng tạo ra nhiều lợi thế hơn cho doanh nghiệp trong việc thỏa mãn các nhu

cầu và mong muốn của khách hàng, cũng như góp phần thành

đạt các mục tiêu

chiến lược của doanh nghiệp một cách hiệu quả hơn.

Doanh nghiệp

cần xác định vị trí của nhãn hiệu của sản phẩm so với các nhãn

hiệu cạnh tranh, có nghĩa là tạo ra sự đánh giá, nhìn nhận và phân biệt rõ ràng của

khách hàng về nhãn hiệu của doanh nghiệp, những lợi thế của sản phẩm trong việc

thỏa mãn nhu cầu khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh.

Công việc này được thực hiện dựa trên sự thừa nhận rằng, mọi sản phẩm đều

là một tập hợp những thuộc tính được cảm nhận và thị hiếu của khách hàng là hoàn

toàn khác biệt đối với cùng một sản phẩm.

Vì vậy doanh nghiệp cần thực hiện các biện pháp để đảm bảo rằng sản phẩm

của doanh nghiệp chiếm một vị trí đặc biệt về một hoặc các thuộc tính nào đó trong

tâm trí của khách hàng ở phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp hướng đến.

3. Hoạch định chiến lược marketing

Dựa vào những phân tích ở các bước trên, căn cứ vào chiến lược kinh doanh

đã

được chấp nhận, doanh nghiệp cần xây dựng và lựa chọn một chiến lược

marketing thích hợp nhất

để

định hướng cho toàn bộ hoạt

động marketing của

mình.

Chiến lược marketing

được xây dựng phải bao hàm các nội dung :

- Mục tiêu chiến lược marketing.

- Định dạng marketing -mix

(marketing phối hợp).

- Các chiến lược marketing cạnh tranh của doanh nghiệp.

-Ngân sách marketing và phân bổ ngân sách cho các hoạt động marketing.

4. Triển khai marketing -

mix

Marketing - mix là sự tập hợp các phương thức marketing có thể kiểm soát

được mà doanh nghiệp phối hợp sử dụng để tạo nên sự đáp ứng cần thiết trong thị

trường mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu marketing của mình.

Có nhiều công cụ khác nhau được sử dụng trong marketing - mix, nhưng theo

J. Mc Carthy, có thể nhóm gộp thành 4 yếu tố gọi là 4P : sản phẩm (product), giá cả

(price), phân phối (place) và cổ

động (promotion). Các doanh nghiệp thực hiện

marketing - mix bằng cách phối hợp 4 yếu tố chủ yếu đó để tác động làm thay đổi

sức cầu thị trường về sản phẩm của mình theo hướng có lợi cho kinh doanh.

- Sản phẩm: Là sự kết hợp "vật phẩm và dịch vụ" mà doanh nghiệp cống hiến

cho thị trường mục tiêu gồm có: phẩm chất, đặc điểm, phong cách, nhãn hiệu, bao

bì, quy cách (kích cỡ), dịch vụ, bảo hành, ...

- Giá cả: Là số tiền mà khách hàng phải bỏ ra để có được sản phẩm. Giá cả

phải tương xứng với giá trị

được cảm nhận

ở vật phẩm công hiến, bằng không

người mua

sẽ tìm

mua

của

nhà

sản

xuất

khác. Giá cả bao gồm : giá qui định,

giá chiết khấu, giá bù lỗ, giá theo thời hạn thanh toán, giá kèm theo điều kiện tín

dụng...

- Phân phối:Bao gồm những hoạt

động khác nhau của doanh nghiệp nhằm

đưa

sản phẩm đến tay người tiêu dùng mà doanh nghiệp muốn hướng đến, như xác

định kênh phân phối, lựa chọn các trung gian, mức độ bao phủ thị trường, bốï trí lực

lượng bán theo các khu vực thị trường, kiểm kê, vận chuyển, dự trữ .

-

Cổ

động:

Là những hoạt

động thông

đạt những giá trị của sản phẩm và

thuyết phục được khách hàng mục tiêu mua sản phẩm

ấy. Cổ động bao gồm các

hoạt động quảng cáo, bán trực tiếp, khuyến mãi, quan hệ công chúng.

Marketing mix

Sản phẩm

Giá cả

Chủng loại,Chất lượng,Tinh năng

Giá qui định,Chiết khấu,

Mấu mã,Nhãn hiệu, Bao bì,

Điều chỉnh,Thời hạn thanh toán,

Kích cỡ,Dịch vụ,Bảo hành

Điều kiện trả chậm

Thị trường

mục tiêu

Phân phối

Cổ động

Kênh,Các trung gian,

Quảng cáo, Khuyến mãi,

Phạm vi bao phủ,

Quan hệ công chúng

Địa điểm,Dự trữ,Vận chuyển

Marketing trực tiếp

Hình 1.7. Cấu trúc của marketing - mix

Việc thiết kế marketing - mix có liên quan hai quyết định thuộc về ngân sách.

Thứ nhất, doanh nghiệp phải quyết

định tổng số chi tiêu dành cho các nỗ lực

marketing

(quyết định về chi phí marketing). Thứ hai, doanh nghiệp phải xác định

mức chi tổng ngân sách cho các phương tiện thuộc marketing - mix (quyết định về

chi phí marketing - mix).

Thứ tự và cấu trúc của marketing - mix được triển khai tùy thuộc vào phương

án chiến lược marketing đã được xác định.

Marketing - mix có thể được triển khai thống nhất hoặc khác biệt theo từng

đoạn thị trường mục tiêu đã lựa chọn. Ngoài ra, những quyết định về marketing -

mix chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của quyết định định vị thị trường của doanh nghiệp.

Cấu trúc của marketing-mix, sự hổ trợ và liên kết của các thành phần trong

marketing - mix phải thể hiện rõ để tránh gây khó khăn trong quá trình thực hiện.

Chẳng hạn, một chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ phải được sự hỗ trợ của việc phân

phối rộng rãi, nếu không khách hàng khó có thể đáp ứng lại chương trình quảng cáo

đó.

Cần nhấn mạnh rằng, marketing -mix của mộüt doanh nghiệp tại một thời

điểm t nào đó đối với một sản phẩm cụ thể là một sự phối hợp giữa các biến số sản

phẩm, giá cả, phân phối và cổ động ( P1, P2, P3, P4 ). Đó chỉ là một sự lựa chọn

trong vô số các khả năng phối hợp giữa các biến số nêu trên.

Có thể thiết kế các nội dung của từng biến số trong marketing -mix bằng các

chính sách hoặc các chương trình. Nhưng thông thường thì marketing -mix được

triển khai bằng các chính sách.

Cổ động

Khuyến mãi

Quảng cáo

Doanh

Sản phẩm

Lực lượng

Kênh

Khách hàng

nghiệp

Giá cả

bán hàng

phân phối

mục têu

Quan hệ

công chúng

Marketing

trực tiếp

Hình 1.8. Triển khai marketing - mix

Trong hình 1.8 thể hiện quá trình doanh nghiệp triển khai sự phối hợp từ sản

phẩm, giá cả đến cổ động và phân phối.

Các biến số trong marketing - mix không phải tất cả

đều

điều chỉnh

được

trongmột thời gian ngắn. Thường thì doanh nghiệp có thể thay đổi trong ngắn hạn

các biến số như giá cả, qui mô lực lượng bán hàng và chi phí quảng cáo. Còn thì

phát triển sản phẩm mới hay thay đổi kênh phân phối đòi hỏi phải có thời gian dài

hơn. Vì thế trong ngắn hạn, doanh nghiệp thường không thay

đổi phương án

marketing - mix đã lựa chọn, mà chỉ điều chỉnh một số biến số mà thôi.

Cần lưu ý rằng 4P thể hiện quan điểm của người bán về các yếu tố marketing

có thể sử dụng để tác động đến người mua. Còn theo quan điểm người mua thì mỗi

yếu tố marketing đều có chức năng cung ứng một lợi ích cho khách hàng. Robert

Lauterborn cho rằng 4P tương ứng với 4C (Customer needs and wants, Cost to the

customer, Convenience, Communication) của khách hàng.

4 P

4 C

Sản phẩm

Nhu cầu và mong muốn của khách hàng

Giá cả

Chi phí đối với khách hàng

Phân phối

Sự thuận tiện

Cổ động

Thông tin

Do đó, những doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp có thể đáp ứng

được các nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế, thuận tiện và có thông tin hữu

hiệu.

5. Tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing

Chiến lược xây dựng mới chỉ dừng lại ở dạng khởi thảo, thể hiện các dự định

cần tiến hành trong tương lai, vì vậy doanh nghiệp cần phải biến các dự định đó

thành hiện thực bằng cách tổ chức thực hiện chiến lược marketing một cách hữu

hiệu.

Nội dung của tổ chức thực hiện chiến lược marketing

bao gồm :

- Xây dựng các chương trình hành động cụ thể.

- Tổ chức bộ phận marketing thích hợp với quy mô hoạt động marketing của

doanh nghiệp .

- Phát triển hệ thống khen thưởng và quyết định.

- Xây dựng bầu không khí tổ chức tích cực có khả năng động viên toàn bộ nỗ

lực của nhân viên trong việc thành đạt mục tiêu.

- Phát triển nguồn nhân lực đủ khả năng thực hiện các chương trình marketing

đã thiết kế.

-Doanh nghiệp

cũng cần phải thực hiện việc kiểm tra các hoạt

động

marketing để đảm bảo rằng việc thực hiện được tiến triển theo đúng chiến lược đã

vạch ra, cũng như có thể tiến hành những sự điều chỉnh cần thiết để đạt được mục

tiêu.

TÓM TẮT

Marketing bắt nguồn từ những nhu cầu và mong muốn của con người. Và

trong một nền kinh tế đầy tính cạnh tranh, con người thỏa mãn những nhu cầu và

mong muốn của mình thông qua trao đổi bằng cách chọn mua và tiêu dùng các sản

phẩm do các doanh nghiệp chào bán trên thị trường. Do có nhiều sản phẩm có thể

thỏa mãn cùng một nhu cầu, nên việc lựa chọn của ngườiì tiêu dùng được hướng

dẫn bởi các khái niệm lợi ích, chi phí và mức độ thỏa mãn. Mặc dù con người có

nhiều cách để nhận được sản phẩm (tự sản xuất, tước đoạt, cầu xin ...) nhưng trao

đổi bao giờ cũng là một phương thức cơ bản mà nhờ đó người mua có được thứ

mình cần để thỏa mãn nhu cầu và người bán tiêu thụ được sản phẩm vì mục tiêu lợi

nhuận.

Vì thế, marketing là một hoạt

động có ý thức của con người hướng

đến sự

thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn thông qua các tiến trình trao đổi. Quản trị

marketing là một quá trình phân tích, hoạch định, thực hiện và kiểm tra các chương

trình marketing nhằm tạo dựng, duy trì và phát triển với khách hàng mục tiêu nhằm

thành đạt các mục tiêu của tổ chức. Công việc chủ yếu của người làm marketing là

tìm cách ảnh hưởng đến mức độ, thời điểm và cơ cấu nhu cầu về sản phẩm của thị

trường. Nói cách khác, quản trị marketing chính là quản trị sức cầu.

Có năm triết lý cơ bản định hướng cho các doanh nghiệp thực hành các hoạt

đông marketing của mình. Triết lý sản xuất khẳng định rằìng người mua ưa chuộng

những sản phẩm có sẳn với giá rẻ, vì vậy nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị là cải

tiến sản xuất, nâng cao hiệu quả phân phối và giảm giá bán. Triết lý sản phẩm cho

rằng vì người tiêu dùng ưa chuộng những sản phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp

lý, do đó nên tập trung vào việc hoàn thiện sản phẩm, không cần phải khuyến mãi.

Ngược lại, những người theo triết lý bán hàng tin chắc rằng người tiêu dùng sẽ

không mua nhiều sản phẩm nếu doanh nghiệp thiếu các nỗ lực bán hàng và quảng

cáo. Triết lý marketing nhận thức rằng nhiệm vụ của doanh nhiệp là xác định nhu

cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu và đem lại sự

thỏa mãn cao hơn và hiệu

quả hơn đối thủ cạnh tranh. Bốn trụ cột chính của quan điểm này là thị trường mục

tiêu, nhu cầu của khách hàng, marketing phối hợp và khả năng sinh lợi. Triết lý

marketing xã hội chủ trương rằng sứ mệnh chủ yếu của doanh nghiệp là tạo ra sự

thỏa mãn cho khách hàng, đáp ứng lợi ích của xã hội và trên cơ sở đó mà thành đạt

các mục tiêu của tổ chức.

Quá trình vận hành hệ thống marketing chịu sự chi phối của bốn mục tiêu cơ

bản: tối đa hóa mức độ tiêu dùng, khả năng lựa chọn mua hàng, sự thỏa mãn của

người tiêu dùng và chất lượng cuộc sống. Nhiều người tin tưởng rằng mục tiêu của

marketing nên nhằm vào việc nâng cao chất lượng cuộc sống và phương tiện thích

hợp nhất để đạt được điều đó là quan điểm marketing mang tính xã hội.

Quản trị marketing được thực hiện theo một tiến trình bao gồm: phân tích cơ

hội thị trường, xác định thị trường mục tiêu ( đo lường và dự báo nhu cầu, phân

đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thị trường ), hoạch định chiến

lược marketing, triển khai marketing-mix, tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động

marketing. Vì thị trường luôn thay đổi và không một doanh nghiệp nào có thể tồn

tại mà chỉ dựa vào những sản phẩm và thị trường

đang có, nên nó phải

điều tra

ngiên cứu khách hàng, phân tích những biến đổi của môi trường, các xu hướng tiêu

dùng, thái độ ứng xử của người mua, qua đó mà phát hiện các cơ hội và vận dụng

vào hoạt động marketing của mình. Doanh nghiệp

cần phải đo lường nhu cầu hiện

tại, dự báo nhu cầu tương lai của thị trường về sản phẩm để quyết định qui mô kinh

doanh và cách thức thâm nhập thị trường. Doanh nghiệp cũng phải phân đoạn thị

trường theo những đặc điểm của khách hàng và chọn thị trường mục tiêu đủ sức hấp

dẫn về qui mô, cơ cấu và phù hợp với khả năng marketing của doanh nghiệp. Đối

với mỗi thị trường mục tiêu cần xác định vị trí của nhãn hiệu sản phẩm trong tâm trí

khách hàng theo những thuộc tính có ưu thế đặc biệt so với đối thủ cạnh tranh. Trên

cơ sở đó, hình thành một chiến lược marketing với những mục tiêu và marketing -

mix phù hợp, ngân sách tương ứng. Cuối cùng doanh nghiệp cần phải tổ chức thực

hiện và kiểm tra hoạt động marketing bằng cách xây dựng các chính sách hỗ trợ,

triển khai các chương trình hành động cụ thể, các tiêu chuẩn kiểm tra và tiến hành

những điều chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo thành đạt các mục tiêu marketing.

CÂU HỎI

1. Hãy phân biệt về sự khác nhau giữa một nhu cầu cấp thiết (need) với một

mong muốn (want) được thể hiện trong những chiếc xe máy chẳng hạn. Tại sao sự

phân biệt này lại quan trọng đối với các nhà sản xuất xe máy ?

2. Bạn đang định vào một tiệm ăn để ăn trưa. Hãy vận dụng các khái niệm về

sản phẩm, trao đổi, giao dịch và thị trường vào hoàn cảnh này.

3.Làm thế nào để phân biệt được triết lý sản xuất và triết lý sản phẩm ? Hãy

lấy ví dụ cụ thể để giải thích sự khác biệt đó.

4.Có phải mọi công ty đều cần phải thực hành triết lý marketing hay không ?

Theo bạn có những công ty nào không cần theo định hướng này hay không?

5. Marketing là khoa học về việc biến tiềm năng mua của thị trường về một

loại sản phẩm trở thành hiện thực. Định nghĩa này phản ánh triết lý sản phẩm, triết

lý bán hàng hay triết lý marketing?

6. Trong các chức năng hoạt động sau, marketing bao gồm những chức năng

nào, giải thích tại sao:

a)

Bán hàng, quảng cáo và quan hệ với công chúng;

b)

Đánh giá nhu cầu và phát triển sản phẩm;

c)

Định giá và phân phối;

d)

Tất cả các công việc nêu trên ?

7.Vì sao khi thực hành một hệ thống marketing phải đặt các mục tiêu : tối đa

hóa mức độ tiêu dùng, tối đa hóa sự thỏa mãn của người tiêu dùng, tối đa hóa sự lựa

chọn của người tiêu dùng và tối đa hóa chất lượng cuộc sống ?

8. Marketing -

mix là gì ? Giải thích mối quan hệ giữa các yếu tố trong

marketing - mix ?

CHƯƠNG II: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

Trong chương 1 và 2, chúng ta đã trả lời câu hỏi : Các công ty cạnh tranh với nhau như

thế nào trong thị trường khu vực và toàn cầu? Một phần của câu trả lời đó chính là sự cam kết

tạo ra và duy trì sự thoả mãn của khách hàng. Bây giờ chúng ta có thể thêm vào một phần thứ

hai: Các công ty thành công biết phải làm gì

để thích nghi với sự thay

đổi liên tục của thị

trường. Họ đã thực hành việc hoạch định chiến lược Marketing định hướng thị trường.

Hoạch định chiến lược Marketing định hướng thị trường: là tiến trình quản trị nhằm

phát triển và duy trì

sự thích ứng giữa những mục tiêu, các kỹ năng và

nguồn lực của tổ chức

với những cơ hội thị trường thay đổi nhanh chóng. Mục tiêu của việc hoạch định chiến lược là

làm cho các sản phẩm và các đơn vị kinh doanh đạt được lợi nhuận và sự tăng trưởng của

chúng.

Các khái niệm và công cụ là nền tảng của việc hoạch định chiến lược đã hình thành vào

những năm 70 như là kết quả của một loạt cú sốc tác động đến nền công nghiệp Mỹ: khủng

hoảng năng lượng, lạm phát hai chữ số, sự trì trệ của nền kinh tế, chiến thắng của người Nhật

trong cạnh tranh ... Các công ty của Mỹ không còn có thể dựa vào các dự án tăng trưởng đơn

giản để hoạch định sản phẩm, doanh số và lợi nhuận. Ngày nay, mục tiêu đích của việc hoạch

định chiến lược là giúp một công ty lựa chọn và tổ chức các đơn vị kinh doanh của nó theo cách

duy trì sự vững mạnh cho công ty ngay cả khi các sự kiện không trông đợi tác động làm lệch

hướng đối với các đơn vị kinh doanh riêng biệt hay những dòng sản phẩm của công ty .

Hoạch định chiến lược đòi hỏi các hoạt động ở 3 phạm vi chính yếu: đầu tiên là quản trị

các đơn vị kinh doanh của công ty như là 1 danh mục đầu tư. Phạm vi thứ 2 bao gồm việc đánh

giá sức mạnh của mỗi đơn vị kinh doanh qua việc xem xét tỷ lệ tăng trưởng thị trường, vị trí

công ty và sự thích ứng với thị trường đó. Phạm vi chính yếu thứ 3 chính là chiến lược. Đối với

mỗi một đơn vị kinh doanh, công ty phải phát triển 1 kế hoạch để hoàn thành những mục tiêu

dài hạn.

Marketing

đóng vai trò chính yếu trong tiến trình hoạch

định chiến lược. Theo nhà

quản trị việc hoạch định chiến lược tại General Electric: “ Nhà quản trị Marketting có chức

năng quan trọng nhất trong tiến trình hoạch định chiến lược, họ có vai trò lãnh đạo trong việc

định ra sứ mệnh kinh doanh doanh; phân tích môi trường, cạnh tranh và những tình huống kinh

doanh; phát triển các mục tiêu, mục đích và chiến lược; xác định sản phẩm, thị trường, kênh

phân phối và những kế hoạch chất lượng để thực thi chiến lược các đơn vị kinh doanh. Các vai

trò này đưa đến việc phát sự phát triển các chương trình và những kế hoạch tác nghiệp liên kết

đầy đủ với kế hoạch chiến lược”.

Để hiểu quản trị Marketing, chúng ta phải hiểu được việc hoạch định chiến lược. Và để

hiểu hoạch định chiến lược, chúng ta phải nhận ra rằng: các công ty thường hoạch định theo 3

cấp độ tổ chức: cấp độ công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng. Cấp công ty chịu trách

nhiệm thiết kế

chiến lược của công ty để định hướng hoạt động cho toàn bộ tổ chức; đưa ra các

quyết định phân bổ các nguồn lực cho mỗi bộ phận cũng như từng đơn vị kinh doanh. Mỗi đơn

vị kinh doanh phát triển một chiến lược của mình để đảm bảo khả năng sinh lời trong tương lại.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sẽ được thực thi bằng một sự phối hơp của các chiến lược

chức năng (marketing, sản xuất, R&D,...), và như vậy mỗi đơn vị kinh doanh hay mỗi cấp sản

phẩm

(dòng sản phẩm, thương hiệu) trong 1

đơn vị kinh doanh sẽ phát triển 1 kế hoạch

Marketing để đạt được mục tiêu trong thị trường sản phẩm của nó.

Kế hoạch Marketing vận hành ở 2 cấp độ. Kế hoạch chiến lược Marketing đặt ra các

mục tiêu và chiến lược marketing dựa trên cơ sở các phân tích về cơ hội và tình hình thị trường hiện tại. Kế hoạch Marketing chiến thuật

định ra các chiến lược Marketing chuyên biệt bao

gồm quảng cáo, bán hàng, định giá, kênh phân phối và dịch vụ.

Kế hoạch Marketing là công cụ chính để định hướng và phối hợp các nổ lực Marketing.

Ngày nay,

ở trong các tổ chức bộ phận Marketing không còn tự mình lập ra các kế hoạch

Marketing. Hơn thế, các kế hoạch được phát triển bởi các nhóm, mà trong đó các cá nhân tham

gia là từ mọi chức năng quan trọng. Sau đó các kế hoạch này được thực thi tại cấp độ phù hợp

với tổ chức. Kết quả được giám sát, và hành động điều chỉnh sẽ được thực thi khi cần.

I

TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC

1

Khái quát về hoạch định và chiến lược

Thuật ngữ "hoạch định" (plan) có nguồn gốc từ từ "planus" có nghĩa là mức độ, cấp độ

hay bề mặt của mặt phẳng trong tiếng La Tinh. Trong suốt thể kỷ 17, khi du nhập vào Anh

quốc, nó có ý nghĩa liên quan đến các vật dụng như bản đồ, bản thiết kế hay những bản vẽ cho

các bề mặt của mặt phẳng. Trong chiến tranh thế giới thứ hai, khái niệm hoạch định phát triển

mạnh mẽ và vào những năm 1950, trong các ngành công nghiệp của Mỹ, công tác hoạch định

trở thành một hoạt động được tài trợ ngân sách hàng năm. Hoạt động hoạch định đã mở ra các

cách thức, các khía cạnh phân tích hoạt động của tổ chức nhằm xử lý các vấn đề về tài chính,

tăng tỉ lệ lợi nhuận và đạt được các mục tiêu tài chính khác. Khía cạnh tiếp theo là tăng cường

ngân sách hàng năm phục vụ cho các dự đoán dài hạn, các kế hoạch 5 năm của tổ chức. Cũng

giống như lập ngân sách, hoạch định trên cơ sở dự đoán (hoạch định dài hạn) từ các xu hướng

trong quá khứ. Thật ra, các dự đoán này đã được sử dụng từ trước đó nhưng chỉ tới những năm

60, các kỹ thuật dự đoán cao cấp hơn (phân tích xu hướng và các mô hình hồi quy) mới được sử

dung một cách rộng rãi. Ngày nay, hoạch định là một chức năng căn bản và đầu tiên của nhà

quản trị và

là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và

vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.

Cũng trong thời gian này, tác động của các lực lượng bên ngoài đối với hoạt động của tổ

chức được các nhà quản trị quan tâm nhiều hơn. Năm 1957, Selznick đã đưa ra khái niệm về

cạnh tranh phân biệt và nhấn mạnh yêu cầu gắn kết tình hình bên trong với các khả năng có thể

xảy ra của môi trường bên ngoài trong hoạch định hoạt động của các tổ chức. Trong những năm

1960, các học giả cùng với trường kinh doanh Harvard đã đưa ra mô hình SWOT (strengths,

weaknesses, opportunities and threats) nổi tiếng, và sau đó nó đã trở thành nền móng cho sự

phát triển của các lý thuyết về hoạch định chiến lược. Cũng trong thời kỳ này, thuật ngữ "chiến

lược" (Strategy)

đã trở thành thuật ngữ kinh doanh và xuất hiện trong tác phẩm của A.D.

Chandler “Chiến lược và cấu trúc”. Nguồn gốc của thuật ngữ này là từ "Strategos" trong tiếng

Hy Lạp cổ có nghĩa là nghệ thuật chung, dùng để diễn tả sự phát triển của lực lượng quân đội

dưới sự chỉ đạo của một tướng lĩnh.

Từ thế kỷ thứ 18, từ này đã được sử dụng trở lại bởi các nhà lý luận về quân sự. Cuốn

sách nổi tiếng Vom Kriege (Trong cuộc chiến) của Carl Von Clausewitz (1780 - 1831) đã trở

thành một cuốn tự điển về chiến lược và có ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy về quân sự kể từ khi

nó được xuất bản. Clausewitz đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đánh trận và

kết thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với việc phát triển theo chiều hướng khá phức tạp của xã

hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng. Chiến lược là thuật ngữ để mô tả việc quản lý các

chính sách của quốc gia. Đầu thế kỷ 20, các thuật ngữ "Chiến lược chính" (grand strategy) và

"Chiến lược được ưu tiên" (higher strategy) được đề cập đến như là nghệ thuật sử dụng các

nguồn tài nguyên quốc gia cho sự phát triển và các mục tiêu cụ thể của quốc gia

đó. A.D Chandler đã xem chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của

tổ chức và thiết lập một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để

thực hiện các mục tiêu đó. Trong khi đó thì Johnson và Scholes quan niệm: Chiến lược là định

hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông

qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị

trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.

Hoạch định chiến lược đã phát triển nhanh chóng như là một khoa học về kinh doanh trong

suốt những năm 1960 và trở thành một "tôn giáo thật sự" theo như lời của Mintzberd. Hoạch

định chiến lược đã trở thành một chức năng quan trọng được thực hiện ở cấp cao trong các tổ

chức có quy mô lớn và quan điểm hoạch định chiến lược cho các đơn vị kinh doanh chiến lược

(SBU) cũng được hình thành. SBU, một khái niệm được McKinsey và General Electric phát

triển, có thể là một thực thể kinh doanh độc lập đối với công ty và cần thoả mãn những tiêu

chuẩn sau:

• Có sứ mệnh kinh doanh riêng

• Độc lập với các SBU khác

• Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường

• Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với các SBU phụ thuộc hoặc

các SBU khác có liên quan

• Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng

• Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ để thực hiện được

chức năng phân phối nguồn lực của công ty.

Tuy nhiên, cần hiểu rằng việc xác định các SBU thông thường là một hành động chủ quan,

rất nhiều tổ chức đã thiết lập nên các bộ phận hay chi nhánh như là các SBU.

Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm (1) xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, (2)

phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, (3) hình thành mục tiêu chung, (4) tạo

lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi, và (5) phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ

chức. Mục đích chung của hoạch định chiến lược là ứng phó một cách hữu hiệu với những cơ

hội và rủi ro của môi trường trong mối liên hệ với các các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt

lõi của tổ chức.

Các công cụ ra quyết định hoạch định chiến lược, các mô hình phân tích danh mục đầu tư

đã rất phát triển trong khoảng thời gian từ những năm 1960 đến những năm 1970 để hỗ trợ cho

việc hoạch định các phương án chiến lược trong các tổ chức đa dạng hóa. Hoạch định chiến

lược trở thành một công cụ quản lý trong kỷ nguyên này, và như Michael Porter đã chỉ ra rằng "

Thật sự đã có một khoa học về quản trị mới và rất quan trọng đã được hình thành. Các nhà quản

trị điều hành có thể nói rằng họ đã thực hành việc hoạch định chiến lược, nhu cầu về đội ngũ

lập kế hoạch tăng lên và vai trò của những nhà tư vấn chiến lược trở nên quan trọng hơn bao

giờ hết"

Năm 1980, Porter đã đưa ra công trình nghiên cứu đầu tiên của ông với nội dung đề cập đến

lý thuyết về lợi thế cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh đóng vai trò như một chất xúc tác để

khuấy động mối quan tâm của mọi người về hoạch định chiến lược khi khoa học về hoạch định

chiến lược đã không còn là mối quan tâm lớn. Khái niệm của Porter về phân tích ngành kinh

doanh, các chiến lược cạnh tranh chung và phân tích chuỗi giá trị đã được hoan nghênh rộng rãi

và được sử dụng vào các ngành kinh doanh. Đồng thời, đối với các nhà nghiên cứu nó cũng

đóng một vai trò rất quan trọng trong việc nghiên cứu một cách có hệ thống mối liên hệ giữa

một chiến lược hiệu quả và hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, ảnh hưởng của lý thuyết này càng mạnh mẽ không có nghĩa đây là cách

tiếp cận hoạch định chiến lược duy nhất. Tình trạng này

đã xảy ra trong suốt những năm 1980 .

2

Sự phát triển của các trường phái quản trị chiến lược

Quan điểm về chiến lược đã phát triển qua thời gian và tương ứng là quan điểm hoạch định

và quản trị chiến lược cũng đã phát triển theo những chiều hướng khác nhau. Mintzberg đã xác

định 10 trường phái lý luận về quản trị chiến lược và chúng được chia thành 3 nhóm chính:

Nhóm 1: Nhóm trường phái quy tắc hay chỉ thị

Trường phái thiết kế: Trường phái này xuất hiện vào cuối những năm 1950 và đầu những năm

1960, trong đó, người ta xem chiến lược như là một tiến trình nhận thức. Trường phái này thoát

ly khỏi nghiên cứu của Selznick, Chandler và mô hình SWOT đã được đưa ra trước đó. Mô

hình đơn giản của trường phái này đã đưa đến trường phái hoạch định.

Trường phái hoạch định: Trường phái này nổi lên từ năm 1965 với việc xuất bản ấn phẩm

Chiến lược công ty của Ansoff, trong đó nó xem xét việc hoạch định chiến lược giống như là

một tiến trình được tiêu chuẩn hoá cao dựa trên các mô hình phức tạp, các giai đoạn kiểm tra và

kỹ thuật bao quát. Trường phái này đã thống trị trong suốt những năm 70 nhưng vào đầu những

năm 80, nó đã bị công kích mạnh mẽ và đến những năm 90, nó đã thất bại.

Trường phái định vị: Trường phái này được Porter nêu ra vào những năm 1980 trong bối cảnh

có hai luồng quan điểm khác đang tồn tại: các quan điểm về quân sự (chiến lược kinh doanh

dựa trên chiến lược về quân sự của Tôn Tử, Clausewitz and Liddel Hart) và quan điểm tư vấn

(các mô hình của Nhóm tư vấn Boston và tác động của lợi nhuận lên chiến lược marketing -

PIMS - được phát triển vào những năm 1960). Ngày nay, trường phái này vẫn được xem trọng

và được ứng dụng trong việc phát triển các mô hình chiến lược mới.

Nhóm 2 : Nhóm trường phái mô tả

Trường phái doanh nhân: Mặc dù trường phái này thịnh hành trong những năm 1980, thật ra

nó xuất hiện sớm hơn nhiều với sự

đóng góp của Schumpeter(1934), Strauss(1944) và

Cole(1959).

Những người này cho rằng các quan điểm của những nhà lãnh đạo có tầm nhìn là

chìa khoá của sự phát triển kinh tế. Đây chính là tiền đề nền tảng cho sự phát triển của các quan

niệm về tầm nhìn và tư duy lãnh đạo chiến lược vào những năm 1980.

Trường phái nhận thức: Xuất hiện vào những năm 1980, trường phái này đề cao vai trò của

tâm lý, và cho rằng việc hình thành chiến lược chính là một quá trình thuộc về tinh thần. Quan

điểm này tập trung vào việc làm rõ ảnh hưởng của tâm lý trải nghiệm đến sự hình thành năng

lực tri giác (cách thức mà các nhà chiến lược đưa ra quyết định), đến việc hình thành các ý

niệm (cách thức chiến lược được phổ biến), đến việc tư duy lại nhận thức (chiến lược thay đổi

ra sao qua thời gian hay tại sao nó lại không thay đổi) và đến lối tư duy chiến lược (tại sao các

nhà chiến lược có các định hướng dựa trên kinh nghiệm khác nhau). Ví dụ, công ty 3M đã đưa

ra các sự kiện chiến lược làm cơ sở cho các tiến trình hoạch định kinh doanh của nó. Dựa trên

tiền đề "writing is thinking", các cá nhân tại 3M được cổ vũ để phát triển các kế hoạch kinh

doanh theo hình thức tường thuật. Người ta tin tưởng rằng việc thảo luận chiến lược sẽ mang lại

2 lợi ích: thứ nhất, họ sẽ làm rõ được cơ sở tư duy của kế hoạch chiến lược; thứ hai, người ta sẽ

thấy được chính bản thân mình trong câu chuyện, từ đó có thể tăng cường tính cam kết của mỗi

người nhân viên.

Trường phái học tập: Trong trường phái này, người ta cho rằng chiến lược là một quá trình rất

dễ nhận thấy được. Các nhà hoạch định chiến lược tích luỹ học thức qua thời gian, tích luỹ kinh

nghiệm, nâng cao hiểu biết về năng lực của tổ chức để thực hiện việc xây dựng chiến lược một

cách hiệu quả. Vào những năm 90, lý thuyết này đã rất được quan tâm, và cho đến những năm

đến đây, trường phái này vẫn có những tác tác động lớn. Trường phái chính trị

(political school) : Trường phái này xuất hiện vào những năm 70 và

tiếp tục được tồn tại trong suốt những năm 90. Theo đó cho rằng sự hình thành chiến lược cũng

giống như một tiến trình tạo dựng quyền lực. Trường phái này tập trung làm rõ vai trò của

thương lượng, đàm phán đối với sự hình thành chiến lược đặc biệt trong kỷ nguyên của toàn

cầu hoá và sự thay đổi không ngừng của tổ chức.

Trường phái văn hoá: Trường phái này nhất mạnh tầm quan trọng của văn hóa trong việc duy

trì chiến lược. Ảnh hưởng của văn hoá tổ chức xuất hiện vào những năm 80 khi các công ty

Nhật Bản đã giành được những thành công lớn trong cuộc đối đầu với công ty của Mỹ . Viện

hàn lâm Scandinavian và các nhà chuyên môn đã rất quan tâm nghiên cứu về quan điểm này.

Ngày nay người ta vẫn còn đề cao văn hoá của tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực marketing, tạo ra

một nền văn hoá tổ chức định hướng theo thị trường.

Trường phái môi trường:

Xuất hiện vào cuối những năm 70, cho rằng tính chất của các tổ

chức là bị động và việc hình thành chiến lược chủ yếu nhằm đáp ứng các điều kiện bên ngoài

hơn là các tiến trình bên trong tổ chức. Mintzberg cho rằng việc quan tâm đến trường phái này

thật sự không có ý nghĩa.

Nhóm 3: Trường phái cấu trúc

Trường phái này đã kết hợp 9 quan điểm trên thành một thể duy nhất. Sự hình thành chiến lược

được xem như là một giai đoạn của tiến trình trong đó các loại cấu trúc và hình thức của tổ

chức được gắn kết với từng môi trường cụ thể và có tiến trình hình thành chiến lược cụ thể.

Không hề ngạc nhiên khi Mintzberd đã rất tán thành quan điểm này và cho rằng trường phái

này sẽ còn tiếp tục phát triển.

Phân tích của Mintzberf về 10 trường phái trên đã cung cấp cơ sở lý luận để làm rõ các quan

điểm khác nhau về tiến trình hoạch định chiến lược của các nhà hoạch định chiến lược, các nhà

quản lý, các nhà tư vấn, các viện nghiên cứu và các chuyên gia. Không có cách thức nào là duy

nhất đúng để hoạch định. Một quá trình hoạch định tốt cần phải thống nhất và thích hợp đối với

từng tình hình kinh doanh cụ thể.

3

Những sự phê bình đối với hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược, đặc biệt là trường phái hoạch định trong những năm 70, là một quá

trình hoạch định từ trên xuống, được kiểm soát bởi những nhà lập kế hoạch, những người được

coi là cao ngạo và xa rời thực tế kinh doanh của tổ chức và thiếu các kinh nghiệm kinh doanh

thực tiễn - đặc biệt là kinh nghiệm quản lý trực tuyến (hầu hết các thạc sĩ kinh doanh đều học

thẳng từ trường college mà không qua thực tiễn kinh doanh), thiếu các kiến thức cụ thể về

ngành nghề kinh doanh, quá dựa dẫm vào các kỹ thuật phân tích mà thiếu đi những kỹ năng

sáng tạo. Porter còn cho rằng các kỹ thuật phục vụ cho việc hoạch định chiến lược như đường

cong kinh nghiệm, lý thuyết về vòng đời sản phẩm và hoạch định danh mục đầu tư đều dựa trên

những luận điểm quá sức giản đơn về cạnh tranh và và các biện pháp giải quyết có tính chất

tình thế. Các quyết định quan trọng liên quan đến sự thành công của công ty đôi khi không

được quan tâm đúng mức.

Việc hoạch định chiến lược thực hiện ở các đầu não của công ty mẹ khó mà đúng với tình

hình hoạt động từng ngày và thực tế của các SBU bên dưới. Các nhà quản trị trực tuyến trực

tuyến được giao trách nhiệm thực hiện các kế hoạch chiến lược được vạch ra ở cấp trên đóng

góp khá ít vào tiến trình hình thành chiến lược. Do vậy, họ thường cảm thấy dần xa lánh và

không có tinh thần cam kết thực hiện các chiến lược được đưa xuống.

Trong suốt những năm 70, tiến trình hoạch định đã không quan tâm đến vai trò của tư duy

chiến lược. Thay vì xác

định rõ và truyền thông về chiến lược, người ta lại nhấn mạnh vào

những kế hoạch đồ sộ không có ý nghĩa trong dài hạn. Điều này đã làm giới hạn các hoạt động

cũng như bác bỏ các kế hoạch của những nhà quản lý trực tuyến. Trong tác phẩm Sự trỗi dậy và sụp đổ của Hoạch định chiến lược, Mintzberg thậm chí còn

phê phán hoạch định chiến lược dữ dội hơn. Ông cho rằng cần phải có sự phân biệt rõ ràng giữa

hoạch định và chiến lược. Ông cho rằng chiến lược chính là điểm bắt đầu của quá trình hoạch

định và ngược lại, hoạch định sẽ "hiện thực hoá chiến lược". Mintzberg cũng đã phân biệt rõ

giữa phân tích và tổng hợp. Phân tích là một tiến trình chia nhỏ tổng thể thành các phần nhỏ để

xác định bản chất, tầm quan trọng, chức năng và mối quan hệ của từng phần với các phần khác.

Tổng hợp thì ngược lại. Nó là một quá trình gắn kế các phần nhỏ lại thành một thể thống nhất.

Mintzberg đã kết luận rằng sai lầm nghiêm trọng của trường phái hoạch định là các đề xướng

trong việc nhận biết sự khác biệt tất yếu giữa hai quá trình này. Ông đã tranh luận mạnh mẽ: Vì

tiến trình phân tích không thể là một tiến trình tổng hợp nên hoạch định chiến lược không

phải là sự hình thành chiến lược. Tiến trình phân tích có thể được thực hiện trước là hỗ trợ

cho sự tổng hợp bằng cách xác định các nhân tố của tổng thể. Phân tích còn có thể thực hiện

sau và làm rõ cho tổng hợp bằng cách chia nhỏ và làm rõ các kết quả. Tuy nhiên, tiến trình

phân tích không thể thay thể được quá trình tổng hợp. Không có sự chuẩn bị nào khả dĩ cho

phép các tiến trình chính thức dự đoán sự ngắt quãng thông tin đến nhà quản lý - những người

bị chia cách ra khỏi các hoạt động của họ, tạo ra các chiến lược lạ thường.

Với những chỉ trích trên, không có gì ngạc nhiên khi hoạch định chiến lược đã chịu sự phản

ứng ngày càng cao vào cuối những năm 70 và sự tranh cãi còn tiếp tục đến đầu những năm 80.

Vào năm 1983, General Electric, công ty đã đi tiên phong trong việc thiết lập môn học hoạch

định chiến lược, đã huỷ bỏ bộ phận hoạch định từng được hoan nghênh ở khắp nơi của nó. Từ

thời điểm này, hoạch định chiến lược trở nên lỗi thời, những đến cuối những năm 80, nó lại trở

lại tuy rằng dưới một hình thức khác. Lúc này, khái niệm hoạch định chiến lược được mở rộng

là việc thực hiện và kiểm soát quá trình hoạch định. Bên cạnh đó, một thuật ngữ mới ra đời là

quản trị chiến lược

giành được quan tâm lớn. Như vậy, quản trị chiến lược cùng với việc thực

hiện hoạch định chiến lược đã trở thành một quá trình đơn nhất.

4

Các cấp hoạch định và các loại kế hoạch

Trong các công ty lớn được tổ chức phức tạp, thông thường các kế hoạch được xây dựng ở

ba cấp sau: cấp công ty, cấp SBU và cấp chức năng trong mỗi SBU. Việc hoạch định có thể

khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lược đều liên quan

đến những cấp hoạch định này:

Cấp công ty: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể

của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mục các ngành

kinh doanh có hiệu quả cao. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh

của công ty (viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà công ty sẽ cạnh tranh trong

tương lai); đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn (lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư ROI,

thu nhập trên cổ phiếu EPS, chu chuyển tiền mặt cho từng đơn vị SBU ...); xác định chiến lược

nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có

liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực (các ưu tiên đầu tư cho những SBU đang tồn tại

hay các SBU mới); các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế

cạnh tranh (ví dụ như sức mạnh tài chính); quyết định chiến lược phát triển công ty ( bao gồm

hiệu quả kinh doanh, liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty)

Cấp SBU: Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ các định cách thức từng đơn vị kinh doanh

cạnh tranh trong ngành hàng của nó. Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quan

đến việc xác định vị trí của thị trường-sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của bản thân

SBU này. Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu

kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo

ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đạo về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoặc tập trung); phân bổ nguồn lực (cho từng chức năng hoặc đối với mỗi dãy hàng hoá). Một kế hoạch chiến

lược đơn vị kinh doanh tốt cần bao gồm chiến lược liên doanh, liên kết.

Cấp tác nghiệp hoặc chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức

năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực). Chiến lược cần tập

trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp

SBU. Ngoài ra, cần làm rõ sự khác biệt giữa các kế hoạch chiến lược dài hạn với các kế hoạch

chức năng hay kế hoạch hàng năm.

Đối với các tổ chức kinh doanh

độc lập, chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh

doanh là một và có ý nghĩa như nhau. Trong khi thuật ngữ "chiến lược công ty" và "kế hoạch

chiến lược công ty" được sử dụng một cách thích hợp trong hoạch định chiến lược ở các Tổng

công ty phức tạp, thường được sử dụng để mô tả việc hoạch định chiến lược ở cấp cao nhất ở

các công ty độc lập. Cho dù được dùng như thế nào đi nữa, mối quan hệ giữa các cấp độ hoạch

được có thể được thể hiện theo trật tự cho ở hình 2.1

Trong khi thuật ngữ “cơ cấu cấp bậc” được sử dụng để mô tả mối quan hệ giữa các cấp

hoạch định khác nhau, thì điều này không có nghĩa là nó ám chỉ mô hình hoạch định từ trên

xuống dưới rất phổ biến trong những năm 70 của thế kỷ XX. Mặc dù một kế hoạch công ty cần

đưa ra các chỉ dẫn cho toàn bộ tổ chức và các cách thức để đạt được phối hợp linh hoạt, sự phát

triển chiến lược vẫn cần được xem xét theo hai tiến trình:

Hình 3.1 : Hệ thống các cấp bậc hoạch định

+ Chiến lược ở cấp chức năng có thể góp phần khắc hoạ rõ chiến lược chung toàn công ty - ví

dụ tiến trình hoạch định kế hoạch marketing có thể cho thấy cơ hội của công ty đối với các thị

trường hay sản phẩm mới.

+ Thêm vào đó, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cũng tác động lớn đến sự hình thành chiến

lược tổng thể của công ty - ví dụ, một SBU có thể phát hiện ra lĩnh vực kinh doanh có liên quan

đến lợi thế đặc biệt của nó.

Tóm lại, mối quan hệ theo chiều dọc giữa 3 cấp độ hoạch định chiến lược cần được xem xét

trên 2 tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên xuống và từ dưới lên. Mối

quan hệ này có thể được mô tả theo cách tiếp cận hoạch định goals-down-plans-up, trong đó

những nhà quản trị cấp cao nhất đưa ra các mục tiêu cho từng SBU trong khi những nhà quản

trị cấp SBU được trao trách nhiệm phát triển một kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục

tiêu này. Các kế hoạch này sau đó sẽ được trình lên các cấp quản lý cao nhất phê chuẩn thông

qua.

Tổng công ty

Công ty

Chiến lược chức năng

Sản xuất - R&D - Tài chính - Marketing

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược chức năng

Sản xuất - R&D - Tài chính - Marketing

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Cũng cần chú ý rằng có mối quan hệ hoạch định theo chiều ngang giữa các SBU và giữa

các cấp chức năng khác nhau ở từng SBU. Ví dụ, các kế hoạch marketing cần xem xét khả năng

tài chính, khả năng sản xuất, nguồn nhân lực ... Các SBU cũng cần liên kết với nhau để chia xẻ

nguồn lực trong nỗ lực nhằm đạt được sự đồng thuận cao. Các mối quan hệ này có thể có được

thông qua tiến trình cân nhắc, xem xét rồi đưa ra ý kiến.

II

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

Qua việc chuẩn bị bảng mô tả về sứ mệnh, chính sách, chiến lược và mục tiêu công ty,

những người lãnh đạo công ty tạo ra một khuôn khổ mà trong đó các bộ phận và các đơn vị

kinh doanh sẽ chuẩn bị những kế hoạch cho riêng mình. Một số công ty phân quyền mạnh cho

các đơn vị kinh doanh để họ tự thiết lập các chiến lược và mục tiêu doanh số và lợi nhuận của

mình. Những công ty khác thì thiết lập các mục tiêu cho các đơn vị kinh doanh còn để tự đơn vị

đó thiết lập chiến lược. Những công ty còn lại thì định ra mục tiêu và cả chiến lược cho các đơn

vị kinh doanh trong công ty.

Hoạch định chiến lược ở cấp công ty bao gồm các hoạt động:

1

Xác định sứ mệnh của công ty

2

Thiết lập các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

3

Phân bổ các nguồn lực cho mỗi SBU

4

Hoạch định các hoạt động kinh doanh mới, giảm quy mô của các hoạt động kinh doanh cũ.

1

Xác định sứ mệnh công ty

Một tổ chức tồn tại để thực hiện các công việc như: chế tạo những chiếc xe hơi, cho vay

tiền, cung cấp chổ ở .v.v… Sứ mệnh hoặc mục đích cụ thể của tổ chức thường được tuyên bố rõ

ràng khi khởi nghiệp. Qua thời gian sưa mệnh có thể mất đi tính thích ứng do các điều kiện thay

đổi của thị trường hoặc trở nên không rõ ràng khi công ty tung ra thêm sản phẩm mới hay mở

rộng thêm thị trường trong danh mục vốn đầu tư của mình.

Khi nhà quản trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mệnh của mình, họ cần phải đổi

mới. Theo Peter Druker, đó chính là lúc phải trả lời các câu hỏi cơ bản như: Hoạt động kinh

doanh của tổ chức? Khách hàng là ai? Giá trị nào mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Hoạt

động kinh doanh của tổ chức sẽ là gì và nên là gì trong tương lai? Những câu hỏi tưởng như

đơn giản này lại là những câu hỏi khó nhất mà tổ chức phải trả lời. Các công ty thành công luôn

phải thường đặt ra các câu hỏi đó và phải nỗ lực trả lời một cách thấu đáo và hoàn chỉnh.

Các tổ chức cần công bố sứ mệnh của mình để các nhà quản lý, nhân viên, và (trong nhiều

trường hợp) khách hàng cùng chia sẻ. Một bảng tuyên bố sứ mệnh được trình bày rõ ràng sẽ

giúp cho nhân viên nhận rõ và cùng chia sẻ mục đích, định hướng và các cơ hội. Bảng tuyên bố

sứ mệnh hướng dẫn các nhân viên làm việc phân tán ở các khu vực địa lý cách thức làm việc

độc lập nhưng có ý thức tập thể đối với việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Tuyên bố

sứ mệnh được xem là tốt nhất khi nó được định hướng bởi 1 tầm nhìn hay viễn cảnh, chúng

cung cấp sự định hướng hoạt động cho công ty trong 10 cho đến 20. Chủ tịch tập đoàn Sony,

Akio Morita muốn mọi người có được “Máy nghe nhạc cá nhân xách tay”, vì vậy công ty ông

ấy đã tạo ra Walkman và máy nghe nhạc CD xách tay. Fred Smith muốn giao thư đến mọi nơi

trên đất nước Mỹ trước 10:30 a.m vào ngay hôm sau và ông ấy lập ra Federal Express.

Một bảng tuyên bố sứ mệnh tốt có 3 đặc tính. Đầu tiên chúng định rõ một số lượng giới hạn

các mục đích. Bảng tuyên bố: “Chúng tôi muốn sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao

nhất, cung ứng những dịch vụ tốt nhất, phân phối rộng rãi nhất và bán với giá thấp nhất” là đòi

hỏi quá nhiều. Thứ 2, bảng tuyên bố sứ mệnh cần nhấn mạnh các giá trị và các chính sách chính

yếu mà tổ chức muốn tôn vinh. Các chính sách sẽ định rõ công ty sẽ giải quyết các vấn đề với các cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các nhóm hữu quan quan

trọng khác như thế nào. Các chính sách đặt ra những giới hạn về khuôn khổ hành động cho các

cá nhân trong tổ chức. Thứ 3 chúng xác định phạm vi cạnh tranh (competitive scopes) chủ yếu

của công ty:

™ Phạm vi ngành hoạt động:

Là phạm vi ngành mà công ty hoạt động. Vài công ty chỉ hoạt

động trong 1 ngành; một số khác hoạt động trong các ngành có quan hệ với nhau; một số chỉ

hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng kỹ nghệ, hàng tiêu dùng hay dịch vụ, và số còn lại có

thể hoạt động trong bất cứ nền công nghiệp nào. Ví dụ như Dupont hoạt động hơn trong thị

trường kỹ nghệ trong khi Dow thì hoạt

động cả trong thị trường kỹ nghệ và thị trường tiêu

dùng. 3M thì sẽ tham gia vào bất cứ ngành nào có thể kiếm được lợi nhuận.

™ Phạm vi sản phẩm và ứng dụng: Là một danh mục những sản phẩm mà 1 công ty cung ứng.

™ Phạm vi năng lực: Bao gồm năng lực công nghệ và các năng lực lõi khác mà một công ty có

và sử dụng trong hoạt động của mình. Công ty NEC của Nhật tạo dựng năng lực lõi của họ về

máy tính, các thiết bị truyền thông và các bộ phận cấu thành. Những năng lực này hỗ trợ cho

việc sản xuất các sản phẩm như Laptop, TV , điện thoại.

™ Phạm vi khúc thị trường: Là loại thị trường hay khách hàng mà một công ty sẽ phục vụ.

Một số công ty chỉ phục vụ cho một phân đoạn thị trường. Ví dụ Porsche chỉ sản xuất ra những

chiếc xe hơi đắt tiền, Gerber nhằm chủ yếu vào thị trường trẻ em.

™ Phạm vi dọc: Là số lượng các cấp trong kênh kể từ khâu cung cấp nguyên liệu thô đến sản

phẩm mà công ty tham gia.

™ Phạm vi địa lý:

Là giới hạn về vùng, quốc gia hay nhóm quốc gia mà một công ty sẽ hoạt

động.

Bảng tuyên bố sứ mệnh không nên duyệt xét lại trong một ít năm để phản ứng với từng sự

thay đổi của nền kinh tế. Tuy nhiên công ty phải xác định lại sứ mệnh của nó nếu sứ mệnh đó

đánh mất độ tin cậy hay không còn tối ưu cho công ty. Kodak đã định nghĩa lại bản thân nó là

từ một công ty sản xuất phim đến một công ty chuyên về hình ảnh đến mức nó có thể thâm vào

hình ảnh kỹ thuật số. IBM đã định nghĩa lại từ một nhà sản xuất phần mềm và phần cứng đến

“người tạo dựng hệ thống”.

2

Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

Hầu hết các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh. Họ thường định nghĩa các

hoạt động kinh doanh của mình theo sản phẩm. Nhưng Levitt cho rằng nên định nghĩa hoạt

động kinh doanh theo thị trường hơn là theo sản phẩm. Một hoạt động kinh doanh phải được

xem như là một tiến trình làm thoả mãn khách hàng, không phải là tiến trình chế tạo sản phẩm

tốt. Sản phẩm thì thường ngắn ngủi, nhưng các nhóm khác hàng và nhu cầu cơ bản là mãi mãi.

Levitt khuyến cáo các công ty nên xác định hoạt động kinh doanh (các đơn vị kinh doanh) theo

nhu cầu, chứ không theo sản phẩm. Bảng 3.1 cung cấp một vài ví dụ về các công ty đã dịch

chuyển định nghĩa hoạt động kinh doanh từ sản phẩm đến thị trường.

Bảng 3.1: Định nghĩa một hoạt động kinh doanh theo sản phẩm và theo thị trường

Công ty

Định nghĩa theo sản phẩm

Định nghĩa theo thị trường

Hãng đường sắt Missouri-

Pacific

Chúng tôi vận hành trên

đường ray

Chúng tôi vận chuyển con

người và hàng hoá

Xerox

Chúng tôi chế tạo ra các

thiết bị sao chép

Chúng tôi trợ giúp cải thiện

năng suất văn phòng

Standard Oil

Chúng tôi bán xăng dầu

Chúng tôi cung cấp năng

lượng Coloumbia Pictures

Chúng tôi là nhà sản xuất

phim ảnh

Chúng tôi phục vụ nhu cầu

giải trí

Từ điển bách khoa Anh

Chúng tôi bán các bộ từ

điển bách khoa

Chúng tôi phân phối thông

tin

Carrier

Chúng tôi chế tạo ra máy

điều hoà và lò sưởi

Chúng tôi giúp kiểm soát

thời tiết ở trong nhà.

Một hoạt động kinh doanh có thể được xác định trên 3 phương diện: nhóm khách hàng, nhu

cầu khách hàng, và công nghệ. Chẳng hạn như một công ty nhỏ xác định việc kinh doanh của

nó bằng việc thiết kế ra hệ thống đèn sáng ở các phim trường. Nhóm khách hàng của nó là các

hãng điện ảnh; nhu cầu khách hàng là ánh sáng; và nếu xác định theo công nghệ thì đó là kỹ

thuật phối trí ánh sáng. Công ty có thể phát triển thêm các hoạt động kinh doanh của mình.

Chẳng hạn, họ có thể cung cấp hệ thống ánh sáng cho các nhóm khách hàng khác như hộ gia

đình, các nhà xưởng hay văn phòng. Công ty cũng có thể cung cấp các dịch vụ khác theo nhu

cầu của các phim trường như lò sưởi, hệ thống thông gió hay điều hoà nhiệt độ. Hay cũng có

thể thiết kế những kỹ thuật chiếu sáng khác cho các phim trường như sử dụng tia hồng ngoại

hay tia cực tím.

3

Phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh

Mục đích của việc xác định đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty là phát triển các chiến

lược riêng biệt và phân bổ ngân sách thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Các nhà

quản trị cấp cao cần hiểu rõ danh mục các đơn vị kinh doanh của một công ty thường bao gồm

một số đơn vị đã không còn triển vọng phát triển cũng như những đơn vị kinh doanh chính yếu

và đầy tiềm năng phát triển. Vị thế phát triển của từng đơn vị kinh doanh được xác định không

phải dựa trên cảm tính của nhà quản trị mà cần sử dụng các công cụ phân tích thích hợp để xác

định. Hai mô hình đánh giá danh mục các đơn vị kinh doanh rất nổi tiếng là mô hình của nhóm

tư vấn Boston và mô hình của General Electric.

3.1.

Phương pháp tiếp cận của nhóm tư vấn Boston (BCG)

Nhóm tư vấn Boston (BCG), một hãng tư vấn hàng đầu về quản trị, đã đề xuất ma trận tăng

trưởng - thị phần BCG được trình bày ở Hình 3.2. Tám hình tròn thể hiện quy mô và vị trí hiện

tại của 8 đơn vị kinh doanh của một công ty giả định. Quy mô của mỗi đơn vị kinh doanh (tính

theo USD) tỷ lệ với độ lớn của các vòng tròn. Như vậy hai đơn vị kinh doanh nghiệp lớn trong

số đó là 5 và 6. Vị trí của mỗi một đơn vị kinh doanh biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị

phần tương đối.

Tỷ lệ tăng trưởng thị trường trên trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị

trường mà đơn vị kinh doanh đó hoạt động. Ở Hình 3.2, chúng nhận giá trị từ 0 đến 20%. Sự

tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao. Trục hoành mô tả thị phần tương đối, được

xác định dựa trên sự so sánh thị phần của đơn vị kinh doanh với thị phần của đối thủ cạnh tranh

lớn nhất. Đây

được xem như là một công cụ

đo lường sức mạnh của doanh nghiệp trên thị

trường. Thị phần tương đối của một SBU nào đó là 0.1X thì có nghĩa là quy mô doanh số của

SBU đó chỉ bằng 10% doanh số của người cạnh tranh hàng đứng đầu, và ngược lại, nếu là 10X

thì có nghĩa là SBU của doanh nghiệp có doanh số gấp 10 lần doanh số của nhà cạnh tranh

đứng kế sau nó. Thị phần tương đối được chia thành hai phần trên trục hoành tại mức 1X.

Hình 3.2: Ma trận nhóm tăng trưởng thị phần của Boston

Ma trận tăng trưởng - thị phần đựơc chia thành 4 phần, tương ứng là 4 vị thế khác nhau của các

đơn vị kinh doanh:

nDẤU HỎI: những đơn vị kinh doanh hoạt động trong thị trường có tốc độ tăng trưởng

mạnh nhưng lại có thị phần tương đối thấp. Hầu hết các hoạt động kinh doanh doanh thường

khởi đầu ở ô Dấu hỏi vì các công ty cố gắng thâm nhập vào thị trường có tốc độ tăng trưởng

mạnh, mà trong đó chắc hẳn đã có người dẫn đạo thị trường. Một đơn vị kinh doanh ở vị trí này

đòi hỏi một lượng lớn ngân quỹ vì công ty phải đầu tư vào nhà xưởng, thiết bị và nhân lực để

đứng vững trong thị trường tăng trưởng nhanh, và bởi vì công ty cũng còn muốn bắt kịp người

lãnh đạo thị trường. Thuật ngữ Dấu hỏi được sử dụng ở đây là rất thích hợp vì công ty phải suy

nghĩ về việc có nên

đầu tư quá nhiều tiền bạc cho các

đơn vị kinh doanh có vị trí này hay

không. Trên Hình 3.2, 3 đơn vị kinh doanh ở vị trí này là quá nhiều, và trong trường hợp này

công ty có thể dừng đầu tư thêm tiền vào một hay hai trong số những đơn vị kinh doanh đó.

oNGÔI SAO: Nếu một đơn vị kinh doanh ở ô Dấu hỏi mà thành công, nó sẽ trở thành

một Ngôi sao. Một Ngôi sao chính là nhà lãnh đạo trong thị trường có tốc độ tăng trưởng rất

mạnh. Công ty cần đầu tư mạnh vào các Ngôi sao để đứng vững trên thị trường có tốc độ tăng

trưởng và có khả năng chống đỡ các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh. Trong Hình 3.2, có 2

SBU là Ngôi sao. Sẽ rất đáng lo ngại nếu một công ty chẳng có SBU nào có vị trí Ngôi sao.

pBÒ SỮA: Khi tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm rớt xuống dưới 10%, một SBU

sẽ từ vị trí Ngôi sao trở thành Bò sữa nếu nó vẫn giữ thị phần tương đối lớn nhất. Một Bò sữa

có khả năng tạo ra nhiều lợi nhuận cho công ty. Công ty không nên cân nhắc đầu tư mở rộng

hoạt động của các SBU này bởi vì tốc độ tăng trưởng thị trường đã chậm lại. Vì các đơn vị kinh

doanh này đang là nhà dẫn đạo thị trường nên nó đạt được hiệu quả theo quy mô và lợi nhuận

biên cao. Công ty sử dụng lợi nhuận từ các đơn vị kinh doanh Bò sữa để trang trải và hỗ trợ cho

các đơn vị kinh doanh khác. Trong Hình 3.2 chỉ có một Bò sữa và vì thế khả năng bị tấn công là

rất cao. Nếu như các Bò sửa bắt đầu mất thị phần tương đối, công ty sẽ phải đầu tư tiền ngược

lại vào nó để duy trì vị thế thị trường. Nếu không, chúng sẽ bị chuyển thành Con chó.

NGÔI SAO

DẤU HỎI

Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường

BÒ SỬA

CON CHÓ

Thị phần tương đối

6

4

5

1

8

7

3

2

20%

15%

10%

5%

0%

10x

4x

2x

1.5x

1x

0.5x 0.4x

0.1x qCON CHÓ: là những đơn vị kinh doanh có thị phần tương đối thấp trong thị trường có

tốc độ tăng trưởng chậm chạp. Các SBU ở vị trí này mang lại lợi nhuận thấp hoặc lỗ. Trong

Hình 3.2 có 2 SBU ở vị trí Con chó, và điều này có thể là quá nhiều. Công ty nên xem xét có

nên tiếp tục việc kinh doanh hay không với những lý do xác đáng (như hy vọng tốc độ tăng

trưởng thị trường cao trở lại hoặc 1 cơ hội mới từ các nhà lãnh đạo thị trường).

Sau khi định vị các đơn vị kinh doanh trên ma trận tăng trưởng-thị phần, một công ty phải

xác định xem danh mục đầu tư của nó có vững mạnh hay không. Một danh mục đầu tư không

cân bằng sẽ có nhiều SBU ở ô Con chó hay Dấu hỏi. Và nhiệm vụ tiếp theo của công ty là phải

xác định mục tiêu, chiến lược, và phân bổ ngân sách cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Có

4 chiến lược có thể cân nhắc, lựa chọn:

” Xây dựng: Mục tiêu là gia tăng thị phần, thậm chí quên đi lợi nhuận trong ngắn hạn để đạt

được mục tiêu này nếu cần thiết. Chiến lược này thích hợp với các SBU ở ô Dấu hỏi, vì muốn

trở thành Ngôi sao chúng cần phải được đầu tư để gia tăng thị phần.

” Duy trì: Duy trì: Mục tiêu là giữ vững thị phần của SBU. Chiến lược này thích hợp với các

SBU Bò sữa khỏe mạnh nếu nó tiếp tục tạo ra nguồn thu nhập lớn.

” Thu hoạch: Ở đây mục tiêu là tăng thu nhập trước mắt của SBU mà không tính đến hậu quả

lâu dài của nó. Chiến lược này áp dụng cho những SBU Bò sữa đang yếu dần và ít có cơ hội

phát triển lên nữa. Ngoài ra nó cũng có thể áp dụng cho các SBU Dấu hỏi và Con chó.

” Loại bỏ: Ở đây mục tiêu là bán đi hay giải thể SBU vì nó hoạt động kém hiệu quả , trong lúc

nguồn lực có thể sử dụng có hiệu qủa hơn ở các SBU khác. Mục tiêu này phù hợp cho các SBU

Con chó và Dấu hỏi.

Các SBU sẽ thay đổi vị trí của mình trên ma trận tăng trưởng - thị phần. Những SBU thành

công luôn thường một chu kỳ sống. Chúng bắt đầu ở vị trí Dấu hỏi, trở thành Ngôi sao, sau đó

là Bò sữa và cuối cùng là Con chó. Vì nguyên nhân này mà các công ty cần nghiên cứu không

chỉ vị trí hiện tại của các SBU trên ma trận tăng trưởng - thị phần, mà phải xem xét vị trí dịch

chuyển của chúng. Mỗi đơn vị kinh doanh nên xem xét vị trí của mình ở đâu trong quá khứ và

có khả năng dịch chuyển đến đâu trong tương lai.

3.2.

Phương pháp tiếp cận của công ty General Electric (GE)

Phương pháp phân tích danh mục đầu tư do Công ty tư vấn McKinsey đề xuất, lần đầu tiên

được áp dụng tại Công ty General Electric vào những năm 1970 nên nó còn có tên gọi là

phương pháp GE. Theo Công ty General Electric, nếu chỉ căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma

trận tăng trưởng - thị phần thì khó có thể xác định được mục tiêu phù hợp cho các SBU đó. Vì

vậy, General Electric áp dụng một mô hình xác định danh mục đầu tư đa yếu tố bằng cách đưa

thêm vào ma trận tăng trưởng - thị phần của Công ty tư vấn Boston các yếu tố bổ sung (gọi là

mạng hoạch định kinh doanh chiến lược: Strategic Business - Planning Grid, hay ma trận GE).

Hình 3.3 minh họa mạng hoạch định kinh doanh chiến lược (ma trận GE) và những gợi ý về

chiến lược tùy thuộc vị trí của chúng trên ma trận.

Mỗi SBU đều được đánh giá theo hai chỉ tiêu tổng hợp để xếp hạng và sắp xếp vị trí của nó

trên ma trận GE là sức hấp dẫn của thị trường (trục tung) và sức mạnh cạnh tranh (trục hoành).

Mỗi chỉ tiêu này được tổng hợp từ các yếu tố theo tầm quan trọng và điểm đánh giá của từng

yếu tố đó. Số lượng các yếu tố và tầm quan trọng của từng yếu tố được xác định tùy thuộc vào

đặc điểm của từng đơn vị kinh doanh. Bảng 3.2 trình bày một ví dụ về cách thức xác định vị trí

của một đơn vị kinh doanh chiến lược là thị trường máy bơm nước trên ma trận GE.

(a)

Sự phân loại

(b) Các chiến lược

Hình 3.3: Mạng hoạch định kinh doanh chiến lược (Ma trận GE )- Danh mục phân loại vị

trí và chiến lược.

Bảng 3.2: Đánh giá các nhân tố trong sức hấp dẫn thị trường và sức mạnh cạnh tranh

trong ma trận GE: thị trường máy bơm nước

1

Trọng số

Điểm(1-5) Giá trị

Tính hấp

dẫn của thị

trường

Qui mô thị trường

Tỷ lệ tăng trưởng thị trường hằng năm

Lợi nhuận biên

Cường độ cạnh tranh

Những yêu cầu về công nghệ

Tổn thất do ảnh hưởng lạm phát

Những yêu cầu về năng lượng

Tác độngcủa môi trường

Xã hội-Luật pháp-Chính trị

0.20

0.20

0.15

0.15

0.15

0.05

0.05

0.05

Phải được chấp nhận

1.00

4

5

4

2

4

3

2

3

0.80

1.00

0.60

0.30

0.60

0.15

0.10

0.15

3.70

Trọng số

Điểm(1-5) Giá trị

Sức mạnh

cạnh tranh

Thị phần

Sự tăng trưởng về thị phần

Chất lượng sản phẩm

Uy tín thương hiệu

Mạng lưới phân phối

Hiệu quả truyền thông cổ động

Khả năng sản xuất

Hiệu quả sản xuất

Chi phí đơn vị

Cung ứng nguyên vật liệu

Kết quả của họat động R&D

Đặc điểm cá nhân quản trị viên

0.10

0.15

0.10

0.10

0.05

0.05

0.05

0.05

0.15

0.05

0.10

0.05

1.00

4

2

4

5

4

3

3

2

3

5

3

4

0.40

0.30

0.40

0.50

0.20

0.15

0.15

0.10

0.45

0.25

0.30

0.20

3.40

1

Strategic Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1982), p.310

Bảo vệ vị trí

-Đầu tư để tăng trưởng với

tốc độ tối đa có thể

-Tập trung nổ lực vào việc

duy trì

sức mạnh

Đầu tư xây dựng

- Thách thức đối với lãnh

đạo

- Tạo dựng một cách

chọn

lọc những điểm mạnh

- Củng cố những khu vực

dễ bị tấn công

Xây dưng có chọn lọc

- Chuyên môn hoá những

mặt mạnh giới hạn

- Tìm kiếm

phương pháp

khắc phục điểm yếu.

- Rút lui nếu phát hiện thấy

không tăng trưởng bền

vững

Xây dựng có chọn lọc

- Đầu tư mạnh vào những

phân đoạn hấp dẫn nhất.

- Tạo lập khả năng để

chống lại sự cạnh tranh.

- Chú trọng khả năng

sinh

lời qua việc gia tăng năng

suất

Chọn lọc/quản lý lợi

nhuận

- Duy trì chương trình đang

tồn tại.

- Tập trung sự đầu tư vào

những phân đoạn có khả

năng sinh lãi tốt và ít rủi ro.

Mở rộng giới hạn hoặc

thu hoạch

- Tìm kiếm cách thức mở

rộng mà không có tính mạo

hiểm cao; tối thiểu hoá đầu

tư và hơp lý hoá các hoạt

động

Bảo vệ và tái tập trung

- Quản lý lợi nhuận hiện

taị.

- Tập trung vào những phân

đoạn hấp dẫn.

- Bảo vệ

những mặt mạnh

Quản lý lợi nhuận

- Bảo vệ vị thế trong những

phân đoạn có khả năng sinh

lời nhất.

-Nâng cấp dây chuyền sản

xuất

-Tối thiểu hoá đầu tư

Loại bỏ

- Nhượng lại vào thời điểm

mà có thể đạt mức

tối đa

giá trị tiền mặt.

- Cắt giảm chi phí cố định

và tránh đầu tư

SỨC MẠNH CẠNH TRANH

Mạnh Trung bình Yếu

Mạnh Trung bình Yếu

Cao

Trung bình Thấp

SỨC HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG

5.0

2.33

3.67

1.00

SỨC MẠNH CẠNH TRANH

5.00

3.67

2.33

1.00Các số liệu trong bảng Bảng 3.2 và vị trí của các SBU trong Bảng 3.3(a) được xác định

như thế nào? Các nhà quản trị sẽ đánh giá mỗi nhân tố từ 1 (Rất không hấp dẫn) đến 5 (Rất hấp

dẫn). Đơn vị kinh doanh máy bơm nước được tính là 4 trong đối với nhân tố quy mô thị trường,

hàm ý rằng qui mô thị trường là khá lớn (5: là rất lớn). Rõ ràng, việc đánh giá những nhân tố

này đòi hỏi phải có các dữ liệu được xử lý từ bộ phận marketing và những bộ phận khác của

công ty. Việc cân nhắc trọng số đánh giá cho từng yếu tố thể hiện tầm quan trọng tương đối của

nó trong toàn bộ các yếu tố xác định mức độ hấp dẫn của thị trường cũng như đối với sức mạnh

cạnh tranh. Trong ví dụ trên về đánh giá đơn vị kinh doanh máy bơm nước nó đạt được giá trị

3.7 (sau khi điều chỉnh trọng số) về sức hấp dẫn thị trường và 3.4 về sức mạnh cạnh tranh. Như

vậy đây là một đơn vị kinh doanh chiến lược khá hấp dẫn, có vị thế mạnh và do vậy cần được

cân nhắc để đầu tư mạnh hơn.

Ma trận GE được phân định trong 9 ô, theo 3 khu vực (Hình 3.3b). Ba ô ở góc trên bên

trái phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược mạnh mà công ty có thể cân nhắc đầu tư để

tăng trưởng. Những ô nằm trên đường chéo từ bên dưới góc trái đến những ô góc phải bên trên

phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược trung bình về tính hấp dẫn và cả sức mạnh cạnh

tranh. Công ty nên theo đuổi có chọn lọc và kiểm soát lợi nhuận những đơn vị kinh doanh này.

Ba ô ở góc phải bên dưới phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược kém về tính hấp dẫn,

và vì thế công ty cần cân nhắc chiến lược thu hoạch hay loại bỏ những đơn vị kinh doanh này.

Nhà quản trị cũng cần dự báo vị trí kỳ vọng của từng đơn vị kinh doanh trong tương lai

khoản từ 3 đến 5 năm. Việc dự báo này sẽ giúp định hướng đầu tư tương lai đối với từng đơn vị

kinh doanh để đạt các vị trí mong đợi.

3.3.

Một số phê bình đối với phương pháp phân tích danh mục đầu tư

Ngoài mô hình BCG và GE, một số mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư khác cũng đã

được phát triển như mô hình của Arthur D. Little và mô hình định hướng chính sách của Shell

2

.

Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư có những lợi ích nhất định. Chúng giúp các nhà quản

tư duy một cách chiến lược hơn, hiểu rõ hơn khía cạnh kinh tế của các đơn vị kinh doanh, cải

thiện chất lượng các kế hoạch họ đặt ra, nâng cao khả năng truyền thông giữa các đơn vị kinh

doanh với quản trị công ty, xác định rõ những kẻ hở thông tin và những vấn đề quan trọng, loại

bỏ những ngành kinh doanh yếu và tăng đầu tư cho những ngành kinh doanh có triển vọng.

Tuy nhiên, mô hình phân tích danh mục đầu tư cần được sử dụng một cách thận trọng. Nó

có thể khiến công ty chú tâm quá nhiều vào tỷ lệ tăng trưởng thị trường và cố gắng thâm nhập

vào những ngành có tốc độ tăng trưởng cao mà không chú ý đến những ngành kinh doanh hiện

tại. Việc đánh giá cũng rất nhạy cảm qua việc cho điểm và quy định trọng số của các chỉ tiêu

(trong ma trận GE) có thể ảnh hưởng đến vị trí của từng SBU. Hơn nữa, vì kết quả đánh giá là

có tính bình quân, nên hai hoặc nhiều đơn vị kinh doanh có thể có cùng một vị trí trên ma trận

cho dù điểm đánh giá và trọng số là khác nhau. Nhiều SBU được định vị ở giữa ma trận như là

kết quả của một sự thỏa hiệp về điểm số đánh giá đã gây khó khăn cho nhà quản trị khi định

hướng chiến lược thích hợn cho chúng. Cuối cùng, phương pháp này cũng thất bại trong việc

điều phối giữa hai hay nhiều đơn vị kinh doanh, có nghĩa là việc ra quyết định đối với một đơn

vị kinh doanh trong một thời điểm nào đó là rất rủi ro. Có một mối hiểm nguy từ việc kết thúc

hoạt động của một SBU thua lỗ vì thực sự nó cung cấp năng lực chính yếu cần thiết cho những

đơn vị kinh doanh khác. Tóm lại, mô hình phân tích danh mục đầu tư nó đã giúp nhà quản trị

cải thiện khả năng phân tích và hoạch định chiến lược và giúp họ ra quyết định tốt hơn là so với

việc chỉ dựa vào cảm tính.

2

P. Patel and M. Younger: “A Frame of Reference for Strategy Development,” Long Range Planning, April 1978, pp.6-12; and

S.J.Q. Robinson: “The Directional Policy Matrix – Tool for Strategic Planning,” Long Range Planning, June 1978, pp.8-15 4

Các chiến lược tăng trưởng

4.1.

Phân tích khe hở chiến lược

Những kế hoạch của công ty đối với các đơn vị kinh doanh hiện tại cho phép nó dự tính

tổng doanh số và lợi nhuận. Thông thường thì doanh số và lợi nhuận dự kiến thấp hơn so với

những gì mà cấp quản trị công ty muốn có. Nếu có một khe hở trong hoạch chiến lược giữa

doanh số dự kiến và doanh số mong muốn trong tương lai, thì cấp quản trị công ty sẽ phát triển

một ngành hay hoạt động kinh doanh mới để lấp đầy khe hở đó.

Hình 3.4 minh hoạ những khe hở hoạch định chiến lược của một nhà sản xuất băng cassette

lớn gọi là Musicale (dấu tên). Đường cong thấp nhất dự kiến doanh số mong muốn trong 5 năm

tới từ danh mục đơn vị kinh doanh doanh hiện tại của công ty. Đường cong cao nhất mô tả

doanh số mong muốn của cấp công ty trong năm 5 năm tới. Điều hiển nhiên là công ty muốn

đạt mức tăng trưởng nhanh hơn so với những gì mà các đơn vị kinh doanh hiện tại có thể. Vậy

làm thế nào để công ty lấp được khe hở chiến lược đó?

Có 3 phương án có thể cân nhắc. Đầu tiên là xác định những cơ hội có thể đạt được mức

tăng trưởng cao hơn đối với các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ hội tăng

trưởng tập trung). Thứ hai, là nhận diện những cơ hội để phát triển các hoạt động kinh doanh

có liên quan đến các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ hội tăng trưởng tích

nhập). Và thứ ba, là xác định các cơ hội để phát triển các hoạt động kinh doanh hấp dẫn mà

chúng không liên quan

đến các

đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ hội tăng

trưởng đa dạng hóa).

Hình 3.4: Lỗ hỏng kế hoạch chiến lược

4.2.

Các chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược này có ý nghĩa nếu như doanh nghiệp đã không khai thác hết những cơ hội có

trong các sản phẩm và thị trường hiện tại của mình. Ansoff đề xướng một phương tiện hữu hiệu

để tìm ra các cơ hội phát triển tập trung, được gọi là mạng mở rộng sản phẩm/thị trường (Hình

3.5). Mạng này vạch rõ 3 dạng cơ hội phát triển tập trung cơ bản sau đây :

- Thâm nhập thị trường: Công ty tìm cách gia tăng thị phần của sản phẩm hiện có trong

thị trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing năng động.

- Phát triển thị trường: Nỗ lực của công ty để đạt được mức tăng doanh số qua việc đưa

các sản phẩm hiện có vào thị trường mới.

Danh mục

KD hiện tạị

Doanh số

yêu cầu

Doanh

số

0

5

Khe hở

hoạch

định

chiến

lược

Tăng trưởng tích nhập

Tăng trưởng đa dạng hóa

Tăng trưởng tập trung

Thời gian (năm) -Phát triển sản phẩm: Công ty tìm cách gia tăng doanh số qua việc triển khai những sản

phẩm mới có liên quan mật thiết, hoặc cải thiện sản phẩm cho những thị trường hiện tại.

Bằng cách phân tích các cơ hội để triển khai các chiến lược phát triển theo chiều sâu này,

ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tìm thấy con đường phát triển cho doanh nghiệp trong tương lai.

Nếu thực thi các chiến lược phát triển chiều sâu mà vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu tăng trưởng

của doanh nghiệp thì cần xem xét các cơ hội phát triển hội nhập.

Hình 3.5: Ba chiến lược tăng trưởng tập trung: Mạng mở

rộng thị trường-

Sản phẩm của Ansoff

3

4.3.

Các chiến lược tăng trưởng hội nhập

Phát triển bằng cách hội nhập có ý nghĩa nếu công việc kinh doanh đang mạnh hoặc công

ty có thể vươn tới kiểm soát các đơn vị phía sau, đằng trước hay hàng ngang trong ngành. Có 3

khả năng để một công ty có thể lựa chọn chiến lược phát triển hội nhập :

- Hội nhập phía sau (Backward Intergration): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự

kiểm soát các hệ thống cung cấp của mình.

-Hội nhập hàng ngang (Horizotal Intergation): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự

kiểm soát lên một số đối thủ cạnh tranh của mình.

- Hội nhập phía trước (Forward intergation): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự

kiểm soát lên những hệ thống phân phối của mình.

4.4.

Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

Tăng trưởng thông qua việc đa dạng hóa sẽ có ý nghĩa nếu các đơn vị kinh doanh hiện tại

cho thấy không có nhiều cơ hội để công ty phát triển xa hơn nữa, hoặc xuất hiện nhiều cơ hội

tốt hơn ở ngoài những ngành kinh doanh hiện tại của công ty. Việc đa dạng hóa không có nghĩa

là công ty nên khai thác bất kỳ cơ hội nào, mà cần phải nhận dạng rõ những lĩnh vực nào có khả

năng phát huy những điểm mạnh của mình để thành công, hoặc có thể vượt qua được các yếu

kém đặc trưng nào đó để duy trì và củng cố vị thế cạnh tranh của mình . Có 3 loại đa dạng hóa :

- Đa dạng hóa đồng tâm:

ông ty làm thêm những sản phẩm có cùng chung nguồn lực

với các loại sản phẩm hiện có. Xét về mặt marketing cũng như về mặt kỹ thuật, các sản phẩm

này thường sẽ thu hút được những lớp khách hàng mới.

3

Igor Ansoff, “Strategies for Diversification,”, Havard Business Review, September-October 1957,p.114

1. Chiến lược

thâm nhập thị

trường

2. Chiến lược

phát triển thị

trường

(Chiến lược

đa dạng hoá)

3. Chiến lược

phát triển sản

phẩm

Sản phẩm

hiện tại

Sản phẩm

mới

Thị

trường

hiện tại

Thị

trường

mới

- Đa dạng hóa hàng ngang: Công ty có thể đưa ra những sản phẩm mới có khả năng lôi

cuốn được những khách hàng hiện tại của mình dù nó chẳng liên quan gì về mặt công nghệ với

các chủng loại sản phẩm hiện có.

- Đa dạng hóa kết khối (tổng hợp): Công ty có thể đưa ra thêm những sản phẩm mới

chẳng liên quan gì đến kỹ thuật, sản phẩm hoặc thị trường hiện tại của mình. Những sản phẩm

này bình thường sẽ thu hút được các lớp khách hàng mới.

Một công ty có thể thường xuyên xác định những cơ hội kinh doanh mới bằng cách sử

dụng mô hình phân tích khe hở thị trường để: đầu tiên tìm cách xác định vị trí của mình trên thị

trường sản phẩm hiện có, sau đó tính đến cách hội nhập trước, ngang hay sau, và cuối cùng tìm

kiếm các cơ hội phát triển ở bên ngoài các ngành kinh doanh hiện tại của mình.

Như vậy, chiến lược của công ty chỉ ra những loại hình kinh doanh sẽ tham gia và các

mục tiêu cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Công ty cần lập ra các kế hoạch chi tiết

hơn cho các SBU, và ở mỗi SBU cần phải chỉ ra nhiệm vụ cho từng bộ phận (marketing, kế

toán, tài chính, mua bán, nhân sự,..) nhằm hoàn thành những mục tiêu đã đề ra trong chiến lược

công ty.

4.5.

Giảm quy mô các đơn vị kinh doanh không triển vọng

Các công ty không chỉ phát triển những đơn vị kinh doanh mới mà còn phải cân nhắc cẩn

thận việc lượt bớt, thu hoạch hoặc lần lượt loại bỏ những đơn vị kinh doanh cũ đã lỗi thời để

giải thoát các nguồn lực cần thiết và cắt giảm chi phí. Những

đơn vị kinh doanh yếu kém

thường làm các nhà quản trị tốn rất nhiều công sức và thời gian. Vì vậy, họ nên tập trung vào

những cơ hội tăng trưởng của công ty chứ không nên phung phí nhiều công sức và các nguồn

lực để cố gắng cứu vớt những đơn vị kinh doanh không còn triển vọng phát triển.

III

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐƠN VỊ KINH DOANH

1.

Khái niệm về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp

giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường

sản phẩm cụ thể.

4

Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược

kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra

các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng.

Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là "lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt

hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ"

5

Theo Derek F. Abell, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải giải quyết ba vấn

đề chính,

đó là: (1)

nhu cầu khách hàng, hay

điều gì

được thoả mãn (What), (2)

các nhóm

khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà

nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How).

6

Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà

một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát mà có thể sẽ được thoả

mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo

một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm – hàng hoá hay dịch vụ - để thoả mãn nhu cầu khách

4

P. Rindova & C. J. Fombrun, "Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions",

Strategic Management Journal, 1999, 20: 691–710

5

Porter M. E."What is strategy?" Harvard Business Review, 1996, 74(6): 61–78.

6

D.F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning,

Engglewood Cliffs, N.J.:

Prentice

Hall, 1980 hàng. Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn

được khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu.

Quyết định cơ bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là

quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó. Để có được quyết định

như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu

của họ. Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường. Tương ứng với kết quả phân

đoạn thị trường và khả năng về nguồn lực của tổ chức mà một công ty có thể quyết định phục

vụ toàn bộ thị trường, khi đó không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các

nhóm; phục vụ đa đạng, nghĩa là phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi

phân đoạn; và phục vụ tập trung, nghĩa là công ty chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn.

Các công ty nên xác định các thị trường mục tiêu và dựa trên các năng lực cốt lõi, cũng như

cơ hội từ môi trường, xây dựng chiến lược để cung cấp giá trị đến các khách hàng mục tiêu,

thoả mãn tốt nhất nhu cầu

khách hàng.

Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định theo đuổi các khả năng

tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng.

7

Thường thì có

bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp

ứng khách hàng. Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải

quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự

khác biệt của nó để giành được lợi

thế cạnh tranh.

2.

Tiến trình hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Tiến trình hoạch định chiến lược của một đơn vị kinh doanh gồm 8 bước được thể hiện

trong Hình 3.6 sau:

Hình 3.6: Tiến trình hoạch định chiến lược đơn vị kinh doanh8

1

Sứ mệnh kinh doanh

Mỗi đơn vị kinh doanh cần định rõ sứ mệnh riêng biệt của nó trong giới hạn sứ mệnh

của công ty. Chúng phải thể hiện rõ những gì mang lại cho khách hàng và cách thức tạo lập lợi

thế cạnh tranh.

2

Phân tích môi trường bên ngoài (nhận thức các cơ hội và đe dọa)

7

D.F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning,

Engglewood Cliffs, N.J.:

Prentice

Hall, 1980

8

P.Kottler, Marketing Management: The Milliennium Edition, Prentice Hall, Inc, 2000

Phân tích

môi trường

bên ngoài

(các cơ hội và

đe doạ)

Thực thi

chiến lược

Phản hồi và

kiểm tra

Xây dựng

chương trình

Hình thành

chiến lược

Thiết lập

mục tiêu

Sứ mệnh

kinh doanh

Phân tích môi

trường bên

trong (các

nguồn lực và

các khả năng)

Một cách tổng quát, một đơn vị kinh doanh cần phải xem xét những tác động của các yếu tố

chủ yếu trong môi trường vĩ mô (kinh tế, nhân khẩu học, công nghệ, chính trị - luật pháp, văn

hoá - xã hội) và các nhân tố quan trọng của môi trường vi mô (khách hàng, đối thủ cạnh tranh,

nhà phân phối, những người cung cấp) có khả năng ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công

ty. Các đơn vị kinh doanh nên thiết lập hệ thống tình báo marketing để giám sát những chiều

hướng phát triển quan trọng từ môi trường. Đối với mỗi khuynh hướng thay đổi từ môi trường,

các nhà quản trị cần đánh giá để nhận diện rõ sự tác động đó sẽ tạo nên cơ hội hay gây ra những

nguy cơ đối với hoạt động của từng đơn vị kinh doanh. Mục đích chính yếu trong việc nghiên

cứu môi thị trường là nhằm nhận thức rõ những cơ hội marketing mới.

”Một cơ hội marketing: là một dạng nhu cầu của người mua có thể giúp công ty sinh lời

khi đáp ứng nhu cầu đó.

Các cơ hội có thể được phân loại theo mức độ hấp dẫn của chúng và khả năng khai thác

thành công của các công ty. Khả năng tận dụng thành công các cơ hội phụ thuộc không chỉ phụ

thuộc vào nguồn lực của công ty có tương hợp với những đòi hỏi then chốt cho thành công trên

thị trường mục tiêu hay không mà còn đòi hỏi phải vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh trạnh.

Nếu chỉ có năng lực không thì chưa thể tạo nên lợi thế cạnh tranh. Một công ty thành đạt nhất

sẽ là một công ty có thể tạo ra giá trị khách hàng cao nhất và duy trì nó qua thời gian.

”Một nguy cơ từ môi trường: là một thách thức gây ra bởi một khuynh hướng hay sự

phát triển không thuận lợi có thể làm giảm doanh số hoặc lợi nhuận khi công ty thiếu các hoạt

động marketing phòng vệ.

Các nhà quản trị marketing phải nhận rõ những cơ hội và đe doạ chính yếu mà một đơn vị

kinh doanh cụ thể phải đương đầu. Có 4 kết quả có thể đối với mỗi đơn vị kinh doanh:

- Một đơn vị kinh doanh lý tưởng có những cơ hội chủ yếu cao và những đe doạ chính là

thấp.

- Một đơn vị kinh doanh đầu cơ có các cơ hội và đe doạ chính yếu là cao.

- Một đơn vị kinh doanh trưởng thành có các cơ hội chính thấp và các đe doạ chủ yếu cũng

thấp.

- Một đơn vị kinh doanh khó khăn thì đối diện với các cơ hội chủ yếu thấp và các nguy cơ

chính thì lại cao.

3

Phân tích bên trong (các khả năng và các nguồn lực)

Khả năng khai thác thành công các cơ hội marketing phụ thuộc vào các nguồn lực và khả

năng khai thác nguồn lực của tổ chức và từng đơn vị kinh doanh. Việc phân tích bên trong cũng

giúp các nhà quản trị nhận thức rõ các

điểm mạnh,

điểm yếu của tổ chức. Mỗi đơn vị kinh

doanh cần đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình một cách định kỳ.

3.1

Điểm mạnh và điểm yếu

Những điểm mạnh là những gì mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó nâng cao

khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau: một kỹ năng hay kinh nghiệm

quan trọng (chẳn hạn, bí quyết công nghệ); các tài sản vật chất có giá trị (như: nhà xưởng, vị trí

hấp dẫn ...); nguồn nhân lực có giá trị; tài sản vô hình (nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành

của khách hàng) .v.v... Một đơn vị kinh doanh sở hữu nhiều điểm mạnh sẽ có cơ may thành

công trong việc khai thác các cơ hội thị trường hơn.

Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nó vào tình

thế bất lợi. Những điểm yếu nội tại của công ty có có thể biểu hiện: thiếu hụt về các kỹ năng và

kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng; thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự,

quan trọng có tính cạnh tranh ... Một điểm yếu có thể gây ra tổn thương cho công ty hay không

tùy thuộc vào việc nó có thể được khắc chế bằng các nguồn lực và sức mạnh của công ty.

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) có thể là phân tích nên tảng dựa

trên lập luận cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữa

các khả năng nguồn lực của công ty và tình thế bên ngoài. Tuy vậy, vấn đề có tầm quan trọng

thiết yếu chính là làm cách nào để công ty có thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh và duy trì nó một

cách bền vững.

3.2

Lợi thế cạnh tranh

Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các công ty nào có thể

tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi

phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, và nhờ thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn

lòng trả một mức giá tăng thêm. Michael Porter đã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai

chiến lược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành.

9

Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp

ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một công ty có thể lựa

chọn để tạo nên sự vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.

3.3

Năng lực cốt lõi

10

Như đã nói, các điểm mạnh chưa thể giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội và bền

vững, các lợi thế tạo được đó phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của công ty. Một năng lực cốt lõi

(năng lực tạo sự

khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu

quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế

cạnh tranh. Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc

đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ.

Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó là: các

nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các

yếu tố

tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty. Các nguồn lực có thể chia

thành hai loại:

nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.

Các nguồn lực hữu hình có thể thấy

được và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công

nghệ. Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.

Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để sinh ra khả năng khác biệt,

các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực độc đáo

đó là nguồn lực mà không có

công ty nào khác có được.

Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một

cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Các khả năng sản sinh theo

thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình. Các khả năng này

tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là, cách thức ra các quyết định, quản trị

các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng

của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát. Chúng xác định các

quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá

trị và chuẩn mực văn hoá của công ty.

Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều gì đã sản sinh ra

năng lực tạo sự

khác biệt. Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu

nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn không thể

tạo ra và duy trì khả năng tạo sự

khác biệt.

Điều đó cũng rất quan trọng để nhận thức rằng một

9

M.E. Porter (1980), Competitive Strategy, Free Press New York

10

Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm (2006), Quản trị chiến lược công ty không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năng

khác biệt miễn là nó có những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có.

Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng

giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu

chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi. Như vậy, mỗi năng lực

cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi.

4

Thiết lập mục tiêu

Mục tiêu phản ánh những mong muốn mà một đơn vị kinh doanh kết đạt được, nó là chuẩn

đích của hành động. Mục tiêu có thể được diễn đạt cả về định lượng và định tính (điều gì cần

phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt được điều đó khi nào).

Có rất ít đơn vị kinh doanh theo đuổi chỉ một mục tiêu. Hầu hết các đơn vị kinh doanh

đều đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng về doanh số, cải thiện thị

phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp. Vì mục tiêu định hướng

cho các hành động nên chúng cần phải được xác định đúng. Có các tiêu chuẩn sau đây cần xem

xét khi thiết lập mục tiêu được khái quát thành: S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Attainable,

Realistic và Timely) có nghĩa là cụ thể, đo lường được, có thể đạt tới được, thực tế và ấn định

thời gian.

Một khía cạnh quan trọng mà nhà quản trị cần lưu ý khi xác định mục tiêu là lựa chọn giữa

lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng dài hạn, thâm nhập sâu vào thị trường hiện tại hay phát

triển thị trường mới, lợi nhuận hay đáp ứng các mục tiêu phi lợi nhuận, tăng trưởng cao hay rủi

ro thấp ... Mỗi một sự lựa chọn trên sẽ định hướng hình thành các chiến lược marketing khác

nhau.

5

Hình thành chiến lược

Các mục tiêu chỉ ra những gì mà một đơn vị kinh doanh muốn đạt được, chiến lược là kế

hoạch hành động để đạt được các mục tiêu đó. Mỗi đơn vị kinh doanh phải phác thảo một chiến

lược để đạt được các mục tiêu của mình, bao gồm một chiến lược Marketing và một chiến lược

công nghệ (technology strategy) và chiến lược khai thác nguồn lực (sourcing strategy) tương

hợp với nó. Có rất nhiều loại chiến lược Marketing có thể lựa chọn cho một đơn vị kinh doanh,

và Michael Porter

11

đã phân

định thành 3 loại chiến lược: dẫn

đạo chi phí, khác biệt và tập

trung, chúng cũng tương ứng với 3 cách tiếp cận cơ bản để tạo lập lợi thế cạnh tranh của các

đơn vị kinh doanh chiến lược.

• Chiến lược dẫn đạo chi phí:

Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm

cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp

nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi

phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp

hơn đối thủ cạnh tranh.

Mục đích của việc theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh

tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ đơn vị kinh doanh có

thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Hàm ý của người theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là

giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các

công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn.

• Chiến lược tạo sự khác biệt: Mục tiêu của chiến lược tạo sự

khác biệt là để đạt được lợi

thế cạnh tranh của đơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được khách hàng nhận

thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Đơn vị kinh doanh nỗ lực tạo sự khác biệt cố

11

M. E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitor (New York: Free Press, 1980), ch.2. thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm kèm theo

đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành). Khả

năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí như

trong trường hợp người dẫn đạo chi phí) cho phép những người tạo sự

khác biệt làm tốt hơn

các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Mức giá tăng

thêm của người tạo sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn đạo chi phí

đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa

của sản phẩm là có giá trị phân biệt.

• Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh thứ ba. Sự khác biệt

chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân

đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà

có thể xác định theo địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm.

12

Trong

khi theo đuổi chiến lược tập trung công ty phải cố gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên

môn hoá.

Các công ty trong một ngành có thể theo đuổi nhiều loại chiến lược kinh doanh khác nhau

mà sự khác biệt giữa chúng liên quan đến các nhân tố như sự lựa chọn về phân đoạn thị trường

để phục vụ, chất lượng sản phẩm, dẫn đạo về công nghệ, phục vụ khách hàng, chính sách định

giá... Như vậy, trong hầu hết các ngành sẽ phát sinh các nhóm chiến lược, trong đó các công ty

sẽ theo đuổi các chiến lược tương tự nhau. Khi đó các công ty có được chiến lược tốt nhất sẽ

kiếm được lợi nhuận cao nhất. Các công ty không theo đuổi một chiến lược rõ ràng -“những

người

đứng giữa ngã ba

đường”- thì sẽ thất bại. “Những người

đứng giữa ngã ba

đường”

thường cố gắng thực thi tốt các dạng chiến lược, nhưng vì mỗi định hướng chiến lược đòi hỏi

những cách thức tổ chức khác nhau của các công ty nên cuối cùng các công ty này không đạt

được bất kỳ kết quả tốt nào.

Các liên minh chiến lược

Nhiều công ty đã khám phá ra rằng họ cần phải có các đối tác chiến lược nếu muốn hoạt

động có hiệu quả. Ngay cả những công ty khổng lồ như AT&T, IBM, Philips, Siemens cũng

không thể có được vị trí lãnh đạo, cả đối với thị trường quốc gia và toàn cầu, nếu không hình

thành các liên minh chiến lược với các công ty nội địa hay công ty đa quốc gia để bổ sung hay

tạo lực đẩy gia tăng các khả năng và nguồn lực của mình. Ví dụ như Star Alliance là sự liên kết

các hãng Lufthansa, United Airline, Air Canada, SAS, Thai Airway, Varig, Air New Zealand

và Ansett Australia thành một liên minh hàng không toàn cầu khổng lồ cho phép du khách thực

hiện những kết nối gần như không có ranh giới với khoảng 700 điểm đến trên toàn cầu.

Công nghệ mới yêu cầu các tiêu chuẩn toàn cầu và dẫn đến các liên minh toàn cầu.Ví dụ, 2

và có khả năng là 3 nhà phát hành thẻ tín dụng lớn nhất thế giới sẽ quên sự tranh đua và gia

nhập đội ngũ để phát triển một tiêu chuẩn toàn cầu cho những chiếc thẻ thông minh. American

Express Company và Visa International

đã thành lập một liên doanh gọi là Proton World

International cùng với 2 công ty cung cấp kỹ thuật thẻ là Banskys SA của Bỉ và ERG. Ltd của

Úc. Các đối tác của Proton nói rằng họ sẽ đón chào Master Card và những công ty khác vào

liên doanh thiết lập cơ sở hạ tầng cho hoạt

động thương mại

điện tử. Việc kinh doanh của

Proton “là một phần của khuynh hướng đi đến nhận thức rằng liên minh toàn cầu chính là cách

thức hoạt động của giới kinh doanh” như theo lời Gerry Hopkinson nói, lãnh đạo phòng đối

ngoại của công ty Mondex, cũng là một công ty cung cấp thẻ thông minh khác.

Nhiều liên minh chiến lược thực hiện hình thức liên minh Marketing. Chúng có thể được

chia thành 4 loại:

12

M.E.Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Superior Perfomance, New York:

Freepress, 46

a. Liên minh sản phẩm và dịch vụ

Một công ty cấp giấy phép cho một công ty khác để sản xuất sản phẩm của nó, hay 2 công

ty cùng gia nhập thị trường các sản phẩm bổ sung của họ hay sản phẩm mới. Ví dụ như, Apple

liên doanh với Digital Vax để cùng thiết kế, sản xuất và cùng thương mại hóa một sản phẩm

mới. H&R Block and HyattLlegal Service- 2 hãng kinh doanh dịch vụ cũng gia nhập cùng nhau

trong một sự liên minh Marketing .

b.

Liên minh trong hoạt động cổ động

Một công ty đồng ý cổ động cho sản phẩm, dịch vụ của công ty khác. Ví dụ, McDonald liên

kết với Disney để đưa ra những bức tượng nhỏ Mulan tới ngưòi mua bánh kẹp thịt. Một ngân

hàng đã đồng ý cho việc vẽ những bức tranh từ một phòng triễn lãm nghệ thuật địa phương lên

tường của nó.

c.

Liên minh hậu cần

Một công ty thực hiện những dịch vụ hậu cần cho sản phẩm của những công ty khác. Ví

dụ, Abbott Laboratories lưu kho và phân phối tất cả thiết bị phẫu thuật và dụng cụ y khoa của

3M đến các bệnh viện trên toàn nước Mỹ.

d. Sự cộng tác về giá

Một hay nhiều công ty tham gia vào sự thỏa thuận đặc biệt về giá. Các khách sạn và những

công ty cho thuê xe ô tô thường đặt ra một mức chiết khấu giá như nhau.

Các công ty cần tư duy sáng tạo để tìm kiếm những đối tác có thể bổ sung cho sức mạnh và

bù đắp những điểm yếu của mình. Các liên minh được quản trị tốt cho phép công ty đạt được

doanh số bán lớn hơn mà ít tốn kém chi phí hơn. Để duy trì sự phát triển của các liên minh

chiến lược này, những sự hợp tác cần bắt đầu từ việc phát triển những cấu trúc tổ chức hỗ trợ

chúng và có khả năng khai thác các kỹ năng cốt lõi từ các đối tác trong liên minh.

6

Xây dựng chương trình

Một khi đơn vị kinh doanh đã phát triển chiến lược chính cuả mình, nó cần phải chi tiết

bằng các chương trình hỗ trợ thực thi chiến lược. Vì thế nếu một đơn vị kinh doanh quyết định

đạt được vị thế đẫn đạo về công nghệ thì nó cần phải lên một chương trình để nâng cao năng

lực của bộ phận R& D, thu thập các tin tức công nghệ, phát triển độc đáo về kỹ thuật, huấn

luyện lực lượng bán hàng, và phát triển chương trình quảng cáo để truyền thông về sự dẫn đạo

về công nghệ của mình. Và một khi các chương trình Marketing dược phác thảo, những người

làm Marketing cần phải ước tính ngân sách để thực thi chúng.

7

Tổ chức thực thi

Một chiến lựơc rõ ràng và những chương trình hỗ trợ được phác thảo hợp lý có thể trở nên

vô ích nếu công ty thất bại trong việc tổ chức thực thi chúng. Theo Mc Kinsey13

thì chiến lược

chỉ là một trong 7 yếu tố đảm bảo sự thành công của một tổ chức và được thể hiện ở hình 3.7.

Trước hết, 3 yếu tố: chiến lược, cấu trúc và hệ thống được xem như “phần cứng” và 4 yếu tố

tiếp theo: phong cách, kĩ năng, tổ chức đội ngũ và giá trị chia sẻ chính là “phần mềm” của sự

thành công của tổ chức.

Yếu tố đầu tiên của “phần mềm”, phong cách, là sự chia sẻ cách thức chung về suy nghĩ và

hành xử của các nhân viên trong công ty. Nhân viên của Mc Donald luôn mỉm cười với khách

hàng và nhân viên IBM thì luôn thể hiện tính chuyên nghiệp trong công việc với khách hàng.

Thứ 2, kĩ năng, bao gồm những kỹ năng cần thiết của nhân viên để thực thi chiến lược của công

ty. Thứ 3, tổ chức đội ngũ , bao gồm việc công ty tuyển người có khả năng, huấn luyện họ thật

13

Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search for Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies

(New York: Harper & Row, 1982) tốt, và bố trí công việc phù hợp. Thứ 4, giá trị chia sẻ, gồm các giá trị được mọi người cùng

chia sẻ có tác dụng định hướng hành động của họ. Khi những nhân tố này được trình bày rõ

ràng thì sẽ đảm bảo cho công ty khả năng thực thi chiến lược thành công hơn.

Hình 3.7 Các yếu tố thành công (7-S) của McKinsey

8

Phản hồi và kiểm tra

Trong quá trình thực thi chiến lược, công ty cần phải theo dõi kết quả thực hiện và giám sát

những thay đổi từ môi trường bên trong và bên ngoài. Một số yếu tố môi trường là khá ổn định

qua các năm, một số tác nhân khác thay đổi chậm và có thể dự báo được, nhưng cũng có rất

nhiều nhân tố biến đổi nhanh chóng và rất khó dự đoán. Có một điều chắc chắn là các yếu tố

môi trường thay đổi nhanh hơn là các yếu tố 7s của công ty, vì vậy ngay cả khi một chiến lược

được hoạch định khá thích ứng với môi trường thì sự thực thi cũng không bao giờ đêm lại kết

quả như dự tính. Khi những thay đổi từ môi trường diễn ra, công ty cần xem xét và điều chỉnh

việc thực thi, hay các chương trình, chiến lược và thậm chí là thay đổi mục tiêu.

Một khi thất bại trong việc phản ứng lại với sự thay đổi của môi trường, công ty sẽ ngày

càng trở nên khó khăn trong việc tạo dựng lại vị trí của mình trong tâm trí của khách hàng. Đây

là điều đã xảy ra đối với tập đoàn Lotus. Phần mềm 1-2-3 của lotus đã từng là chương trình

phần mềm dẫn đạo thế giới nhưng do chậm chạp trong việc phản ứng lại với những thay đổi

của thị trường đã khiến cho thị phần sụt giảm và gần như nhường lại vị trí thống trị trong hệ

điều hành máy tính cho Microsoft

14

.

Những tổ chức lớn thường gặp những khó khăn nhất định đối với việc đáp ứng những thay

đổi từ môi trường do sự ì ạch của chúng. Các tổ chức này được thiết lập với một cơ chế hiệu

quả và do vậy rất khó để thay đổi một phần này đó nếu không điều chỉnh mọi thứ. Những tổ

chức này có thể thay đổi thông qua tập thể lãnh đạo mạnh mẽ. Chìa khoá cho sức mạnh của tổ

14

Lawrence M. Fisher, “With a New Smart Suite, Lotus Chase Its Rivals’ Success,” New York Times, June 15,1988, p.6

Giá trị

chia sẻ

Tổ

chức

đội ngũ

Kỹ

năng

Phong

cách

Chiến

lược

Cấu

trúc

Hệ

thống chức là sự sẵn lòng đối với việc xem xét và đánh giá những thay đổi của môi trường để từ đó

tạo sự thích ứng mới về hành vi và mục đích. Các tổ chức thành đạt thực hiện việc giám sát liên

tục các thay đổi của môi trường và nỗ lực thích ứng với những thay đổi đó qua việc thực hiện

hoạch định chiến lược một cách linh hoạt.

IV

Hoạch định chiến lược marketing

Thực hành hoạch định Marketing là phần quan trọng hàng đầu trong lý thuyết marketing

được giới thiệu và ứng dụng trong kinh doanh vào đầu những năm 1950. Khi các nhà lý luận và

thực hành mở rộng các khái niệm marketing lên thành triết lý về quản trị thì việc hoạch định

marketing đã dần tiếp cận với các hoạt động quản trị thiết yếu. Tuy vậy, việc hoạch định chỉ

được xem như là trách nhiệm của bộ phận marketing. Vì vậy, trong suốt một thập kỷ từ đầu

những năm 50 đến giữa những năm 60, hoạch định marketing đã trở thành phương tiện chính

yếu trong quá trình phát triển các chiến lược mở rộng tổ chức theo hướng hội nhập.

Tuy nhiên, kể từ khi Ansoff xuất bản cuốn sách Chiến lược công ty vào giữa năm 60, hoạch

định chiến lược bắt đầu cạnh tranh với marketing về các nguyên tắc phát triển chiến lược. Thời

điểm suốt những năm 70 là thời điểm xuất hiện ngày càng nhiều các bộ phận hoạch định chiến

lược. Marketing rơi vào vị thế yếu hơn và các kế hoạch marketing trở nên phụ thuộc vào các kế

hoạch chiến lược vốn được những nhà hoạch định chiến lược ở cấp cao của công ty đưa ra. Và,

vào cuối những năm 70, khi hoạch

định chiến lược không còn

được tung hô mạnh mẽ,

marketing lại trở lại vị trí thống trị của nó. Hoạch định chiến lược marketing lại nhận được sự

quan tâm mạnh mẽ, tuy vậy đã có sự phân định rõ ràng hơn vai trò của chiến lược marketing

(chiến lược chức năng được hoạch định cho từng đơn vị kinh doanh), cũng như sự xuất hiện và

được quan tâm nhiều hơn của các quyết định Marketing chiến lược.

1.

Các quyết định Marketing ở các cấp chiến lược

Vai trò của marketing và các lý luận về marketing đã có những thay đổi căn bản qua nhiều

thập niên. Ngược lại với các khái niệm về marketing trong khoảng những năm 50 chỉ nhấn

mạnh vào tầm quan trọng của khách hàng, quan điểm marketing hiện đại đã đưa ra các yếu tố

quan trọng khác của marketing như marketing định hướng khách hàng, các đối thủ cạnh tranh,

đến những nhân tố thuộc bản thân nội tại của chính công ty. Nguyên nhâu sâu xa của sự mở

rộng quan điểm marketing là sự cần thiết phải hoạch định và đưa ra các quyết định marketing

trên cả 3 cấp độ chiến lược, và hoạch định marketing cần bao gồm cả các tiến trình thuộc tổ

chức (văn hoá tổ chức, liên kết các chức năng của từng bộ phận bên trong tổ chức và cách thức

đưa ra, phổ biến và thực hiện các quyết định marketing).

Hình 3.8 mô tả việc đưa ra quyết định marketing cần được xem xét ở các cấp độ chiến lược

khác nhau. Ở cấp độ chiến lược công ty "vấn đề chiến lược là việc xác định ngành nghề kinh

doanh, xác

định sứ mệnh, phạm vi, trạng thái và cơ cấu của tổ chức". Vì thế, vai trò của

marketing được xác định: (1)đánh giá mức độ hấp dẫn của các thị trường tiềm năng mà công ty

có thể gia nhập bao gồm phân tích nhu cầu của khách hàng và đánh giá khả năng thỏa mãn nhu

cầu này của đối thủ cạnh tranh; (2)các chương trình truyền thông cổ động hướng đến khách

hàng đại chúng nhằm khắc họa văn hoá của tổ chức đến đông đảo khách hàng; (3) hỗ trợ vào

mục tiêu định vị cạnh tranh phân biệt của tổ chức trên cơ sở phản ánh và thoả mãn các mong

muốn của khách hàng, đưa các chương trình truyền thông cổ động nhằm tuyên bố giá trị của

công ty.

Hình 2.2 Quyết định marketing ở các cấp chiến lược

Tất cả các nhiệm vụ marketing cần thực hiện động bộ ở tất cả các cấp. Tuy nhiên, không

phải bao giờ người chuyên trách của một cấp nào đó đều có kinh nghiệm, kiến thức về các đặc

tính của thị trường mục tiêu, khi đó, thách thức đặt ra đối với những người làm là đảm bảo các

đặc tính này sẽ không

bị bỏ qua khi xem xét các quyết định ở cấp độ công ty.

Ở cấp độ SBU, chiến lược tập trung xác định cách thức mà SBU đó cạnh tranh trong ngành

kinh doanh của mình. Các quyết

định marketing bao gồm việc xác

định các phân khúc thị

trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường dựa trên việc phân tích kỹ lưỡng về

khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nguồn lực của công ty và chiến thuật cạnh tranh trên từng khúc

thị trường cụ thể. Mặc dù đây thực sự là những quyết định marketing cần thiết, vẫn có những

tranh cãi cho rằng các chiến lược marketing là những công cụ hiệu quả và được đánh giá cao

nhất đối với sự phát triển của chiến lược ở cấp này. Trong những năm 70 và 80, các kế hoạch

chiến lược được phát triển bởi những nhà hoạch định chiến lược (theo trường phái hoạch định)

tập trung vào việc làm thế nào để phát triển các phân khúc thị trường và tăng tốc độ phát triển

của các thị trường trên cơ sở thực thi chiến lược sát nhập hay thâu tóm các công ty khác.

Ở cấp độ chiến lược thấp hơn, chiến lược chức năng hay chiến lược bộ phận, chiến lược

marketing nhấn mạnh vào các quyết định liên quan đến marketing mix (4P hay 7P) và những

chiến lược liên quan đến sự duy trì và phát triển mối quan hệ với các khách hàng trong dài hạn

(chiến lược marketing quan hệ). Các quyết định marketing chiến lược kết hợp với các chiến

lược marketing hỗn hợp và chiến lược marketing quan hệ trong dài hạn (3 hay 5 năm), còn các

kế hoạch marketing ngắn hạn (kế hoạch marketing sản phẩm hay nhãn hiệu)

được xác

định

hàng năm nhằm mục tiêu là thực hiện các chiến lược dài hạn của tổ chức.

2.

Hoạch định chiến lược marketing

Chiến lược marketing thường được hoạch định ở cấp SBU hoặc là cấp công ty nếu là công

ty đơn ngành. Có hai vấn đề quan trọng cần quyết định ngay khi bắt đầu tiến trình hoạch định

chiến lược marketing: phạm vi của kế hoạch và giới hạn thời gian của kế hoạch. Đây là những

yêu cầu nền tảng không dễ quyết định được. Có cần thiết phải lập chiến lược marketing cho

Cấp chiến lược chức năng

Đưa ra quyết định marketing, quản lý mối quan hệ phát

sinh giữa khách hàng và các nhà bán lẻ

Cấp chiến lược SBU

Cách thức cạnh tranh trong ngành hàng đã chọn, phân

khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị

sản phẩm, xác định đối tác và thời gian, cách thức hợp

tác

Cấp công ty

Đánh giá mức độ hấp dẫn của thị trường, xác định định

hướng khách hàng, phát triển và xây dựng chương trình

truyền thông cổ động cho tuyên bố giá trị của tổ chức

mỗi SBU độc lập hay không, hoặc nếu SBU có nhiều dòng sản phẩm, thì chiến lược marketing

có được hoạch định cho từng dòng sản phẩm này hay không? Câu trả lời tuỳ thuộc vào sản

phẩm-thị trường mà mỗi dòng sản phẩm tồn tại và cạnh tranh. Nếu chúng có những khác biệt rõ

rệt, việc phát triển các chiến lược marketing có thể giúp xác định rõ khách hàng và đối thủ cạnh

tranh tiềm năng. Ở cấp độ ngành, hoạch định chiến lược marketing tập trung vào việc phát triển

dòng sản phẩm (mở rộng hay xoá bỏ), xác định thị trường mục tiêu cho từng dòng sản phẩm,

định vị sản phẩm, liên kết các nhãn hiệu của các dòng sản phẩm với chiến lược marketing mix

cho từng dòng sản phẩm này. Các quyết định phối hợp sản phẩm liên quan đến chủng loại và

chiều sâu của từng dòng sản phẩm cần được thực hiện trong mối liên quan đến sự phát triển của

chiến lược kinh doanh của từng SBU. Quyết định về giới hạn thời gian của kế hoạch cũng cần

được cân bằng với các quyết đinh khác. Một mặt, thời gian càng kéo dài, các thay đổi của chiến

lược càng dựa trên các dự đoán không chính xác. Mặt khác, nếu không đảm bảo đủ thời gian

hoạch định, các rủi ro có thể xảy ra khi những quyết định nhanh chóng trong thời gian ngắn

cuối cùng lại làm yếu đi vị thế cạnh tranh của tổ chức hay của dòng sản phẩm.

3.

Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing

Tiến trình hoạch định chiến lược marketing được thực thi qua 4 giai đoạn:

1

Phân tích và tổng hợp (phân tích tình huống, các thách thức và cơ hội)

2

Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing và chiến lược marketing)

3

Phân bổ nguồn lực, phê chuẩn và thực hiện

4

Đánh giá, phản hồi và kiểm soát.

3.1. Giai đoạn 1: Phân tích và tổng hợp

Giai đoạn này bao gồm 2 hoạt động chính: chuẩn bị phân tích tình huống (phân tích tổng

hợp hay phân tích từng phần nhỏ riêng biệt) và khái quát hay tổng hợp (kết hợp tất cả các phân

tích riêng rẽ thành hệ thống) từ đó đưa ra được vấn đề cần giải quyết và các cơ hội mà công ty

có được.

Phân tích tình huống

Như đã được trình bày ở trên, lý thuyết phân tích tình huống và phân tích SWOT đã rất phát

triển trong những năm đầu thập niên 60 với sự cổ vũ của các Hiệp Hội và Trường Kinh Doanh

Harvard, đặc biệt phải để đến cuốn sách Khái niệm về Chiến lược công ty của Andrews. Trong

đó, tác giả đã cho rằng các chiến lược thành công là những chiến lược xác định rõ cơ hội và đe

doạ mà công ty có thể gặp phải khi hoạt động trong môi trường của nó. Đó là "Động lực của sự

thay đổi". Tuy nhiên, cũng cần chú ý rằng các yếu tố của mô hình SWOT đôi khi hơi mơ hồ.

Mô hình SWOT miêu tả tiến trình phân tích bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) trước khi

định hình cơ hội và đe doạ của mô trường bên ngoài. Đây rõ ràng là một sai sót vì mục đích đầu

tiên của việc phân tích tình huống là phát hiện các thách thức mà tổ chức có thể gặp phải từ đó

đưa ra các giải pháp đối đầu với các thách thức này. Để sữa chữa cho sai sót này, người ta gợi ý

mô hình TOWS ( đe doạ, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh) trên cơ sở sắp xếp lại thứ tự các yếu tố

cần phân tích ở mô hình SWOT.

Môi trường bên ngoài bao gồm 2 phần: môi trường vĩ mô và môi trường ngành.

Môi trường vĩ mô

Cũng như mỗi cá nhân, các tổ chức cũng chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài lên đời

sống và tương lai phát triển của nó. Có 5 yếu tố thay đổi ở cấp độ vĩ mô như sau:

1

Kinh tế

2

Xã hội

3

Chính trị - Luật pháp 4

Kỹ thuật

5

Môi trường tự nhiên

Mỗi yếu tố chứa đựng các cơ hội và đe doạ đến mỗi tổ chức cụ thể. Vì vậy, nhiệm vụ đầu

tiên của các nhà hoạch định chiến lược marketing là xác định các thay đổi có thể xảy ra trong

tương lai, sau đó xác định tác động của các thay đổi này lên tổ chức, các thị trường mà tổ chức

đang hoạt động và cạnh tranh (bao gồm các khách hàng và đối thủ cạnh tranh) dưới dạng các cơ

hội và đe doạ.

Môi trường ngành

Môi trường ngành có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức hoạt động, đến sự thành công hoặc

thất bại của một tổ chức. Nhiệm vụ của người hoạch định chiến lược marketing là xác định

được bản chất và cường độ tác động của từng yếu tố ngành, đồng thời chỉ ra được tác động của

các yếu tố ngành lên tổ chức trong tương lai dưới dạng các cơ hội và đe doạ.

Khi phân tích môi trường ngành kinh doanh, cần làm rõ 5 yếu tố sau:

1.

Tổng quan về thị trường: quy mô thị trường/quy mô ngành, giai

đoạn phát triển của

ngành, các đặc

điểm về nhu cầu, cấu trúc thị trường/ngành(các phân khúc thị trường

hiện tại và mới)

2.

Tổng quan về tình hình cạnh tranh (khái quát về bản chất và cường độ cạnh tranh)

3.

Các kênh phân phối và người mua (làm rõ cấu trúc của kênh phân phối bao gồm nhu

cầu và sở thích của các khách hàng trung gian, xác định sức mạnh của các kênh trung

gian khác nhau)

4.

Khách hàng (xác định khách hàng cuối cùng của thị trường mục tiêu bao gồm nhu cầu

và sở thích của các khách hàng hiện tại và tương lai)

5.

Nhà cung cấp (sức mạnh của nhà cung cấp và tính sẵn có của nguồn lực đầu vào)

Các yếu tố giới hạn thành công (Critical success factors (CSFs)

Trong tiến trình phân tích môi trường bên ngoài, đặc biệt là phân tích môi trường ngành,

các nhà hoặc định chiến lược marketing cần hướng đến một trong những mối quan tâm quan

trọng nhất trong tiến trình phát triển chiến lược: xác định các yếu tố giới hạn sự thành công

(hay còn gọi là các yếu tố cơ bản của thành công). CSFs là các yếu tố có liên quan đến sự thành

công của tổ chức, tương tự như vị thế cạnh tranh của tổ chức, cần được thực hiện nếu tổ chức

muốn cạnh tranh thành công. CSFs có thể tồn tại ở bất kỳ giai đoạn nào của chuỗi giá trị, từ

cung ứng đến marketing, tiêu dùng sản phẩm. Quan trọng nhất, CSFs phải được xác định trước

khi thực hiện việc phân tích tình huống: đó chính là đánh giá năng lực nội tại của tổ chức.

Xem xét nguồn lực bên trong

Việc xem xét mội trường bên ngoài sẽ giúp tổ chức xác định được các thách thức mà nó có

thể gặp phải. Hơn thế nữa, việc xác định rõ các yếu tố có thể tác động đến sự thành công của

chiến lược sẽ giúp cho tổ chức cạnh tranh tốt hơn. Bước tiếp theo là đánh giá năng lực của tổ

chức trong việc đối đầu với các đe dọa. Việc đánh giá sẽ được thực hiện (1) đối với những bộ

phận bên trong tổ chức và năng lực của các bộ phận (vị thế tài chính, quản lý và lãnh

đạo,

nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển và vị thế cạnh tranh); (2) đối với năng lực marketing của

tổ chức (quản lý marketing, chiến lược marketing, thực hiện chiến lược). Trong giai đoạn này

các năng lực của tổ chức cần được làm rõ.

Xác định các đe doạ và cơ hội

Việc phân tích tình huống bao gồm phân tích chi tiết các nhân tố bên trong và bên ngoài.

Trong giai đoạn này của tiến trình hoạch định chiến lược marketing, cần cẩn thận đối với việc

việc quá tải về thông tin hay nhầm lẫn về kích cỡ và cấu trúc của thị trường. Vì vậy, bước tiếp

theo là một phần trong tiến trình tổng hợp: liên kết tất cả những phân tích nhỏ lại, đánh dấu các

mục quan trọng sẽ được đặt vào giai đoạn xác định chiến lược. Tiến trình xác định các đe doạ

và cơ hội được làm rõ thông qua: (1) xác định năng lực của tổ chức trong mối liên hệ với CSFs; (2) xác định các cơ hội mà tổ chức đang thừa khả năng thực hiện được; (3) xác định các cơ hội

mà tổ chức có khả năng tận dụng được; (4) xác định những đe doạ ảnh hưởng mạnh đến thực

thi chiến lược marketing

3.2.

Giai đoạn 2: Phát triển chiến lược

Đây là giai đoạn hình thành và phát triển chiến lược. Thuật ngữ "công thức hoá" không nên

được sử dụng ở giai đoạn này do cần đề cao tính sáng tạo trong việc hoạch định chiến lược, nói

cách khác tiến trình này không phải là một hoạt

động máy móc

được công thức hoá. Như

Mintzberg đã chỉ ra, sức mạnh của trí tuệ, nắm bắt thông tin, sự liên kết, sự tưởng tượng và khả

năng tổng hợp là những yếu tố cần thiết của tiến trình phát triển chiến lược. Quá trình phát triển

chiến lược marketing là một tiến trình tuần hoàn của việc thiết lập các mục tiêu marketing và

đánh giá đúng chiến lược marketing nhằm đạt được các mục tiêu này.

Các mục tiêu và chiến lược marketing

Mục tiêu là đích đến của tiến trình hoạch định và chiến lược chính là cách thức để đạt

tới đích đến đó. Các mục tiêu marketing thể hiện những yêu cầu cần đạt được trong quá trình

hoạt động của tổ chức trong một thời gian cụ thể của chiến lược marketing (3 hay 5 năm) và

các kế hoạch ngắn hạn khác (các mục tiêu hoạt động hằng năm). Mục tiêu marketing cần cân

bằng các yếu tố đầu vào từ trên xuống và từ dưới lên đối với quá trình hoạch định chiến lược

marketing. Trong rất nhiều trường hợp, ban quản trị thiết lập các mục tiêu và kế hoạch cho

quản trị cấp thấp thực hiện. Lúc nào cũng vậy, những mục tiêu đưa ra cho từng đơn vị kinh

doanh hay từng đơn vị hoạch định marketing trong đơn vị kinh doanh đều được đặt trong mối

quan hệ với các mục tiêu tài chính. Tuy nhiên, những mục tiêu không phải bao giờ cũng có thể

đạt được hay được xác định chắc chắn. Dù thế nào đi nữa, vẫn cần phải kiểm tra thực tế bao

gồm cả chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược marketing. Đầu tiên là việc phân tích về

tình hình cạnh tranh hiện tại, mức độ hấp dẫn, vị trị của đơn vị kinh doanh hoặc đơn vị hoạch

định trên thị trường. Việc phân tích cũng chỉ ra rằng đôi khi phải chấp nhận làm cho vị trí cạnh

tranh trở nên yếu đi nhằm đạt được các mục tiêu của cả đơn vị kinh doanh trong dài hạn. Thứ

hai, là việc xác định cách thức đơn vị kinh doanh/đơn vị hoạch định sẽ đạt được các mục tiêu về

lợi nhuận dựa trên các sản phẩm hiện tại và tiềm năng hay dựa trên các thị trường mới, các

phân khúc thị trường hiện tại/ tiềm năng mà nó đang cạnh tranh. Sau khi chiến lược marketing

cấp cao hơn đã được thông qua, việc tiếp theo của tiến trình phát triển chiến lược marketing là

xác định chiến lược marketing mix. Quá trình này bao gồm các công việc sau:

(1) Xác định và hướng đến các khúc thị trường mới và thị trường hiện tại

(2) Xác

định chiến lược sản phẩm tổng thể dưới dạng các sản phẩm/nhãn hiệu hiện tại/mới

nhằm đáp ứng các nhu cầu của các khúc thị trường mục tiêu.

(3) Xác định chiến lược định vị sản phẩm/nhãn hiệu (cách thức mà khách hàng sẽ nhận thức

được sản phẩm/nhãn hiệu)

(4) Phát triển các chiến lược 4P/7P một cách đúng đắn (các chiến lược liên quan đến từng yếu

tố sản phẩm, giá cả, phân phối, truyền thông cổ động) cho từng khúc thị trường mục tiêu.

3.3.

Giai đoạn 3: Phân bổ nguồn lực, xem xét và thực hiện

Các chiến lược marketing cần đáp ứng một số chức năng quan trọng. Chúng chính là

phương tiện để đưa ra các đề xuất lên cấp lãnh đạo nhằm phân bổ các nguồn lực cho các SBU,

phục vụ cho các hoạt động kinh doanh của các SBU này. Giai đoạn tiếp theo của tiến trình

hoạch định chiến lược marketing là cung cấp các chi tiết liên quan đến nguồn lực đã được đề

cập. Ngân sách cần được hoạch định rõ ràng bao gồm các dự đoán về thị trường, doanh thu, lợi

nhuận và thu hồi trên vốn đầu tư. Sau khi ngân sách được thông qua, bước công việc tiếp theo

là thực hiện chiến lược. Đây chính là giai đoạn mà hoạch định chiến lược marketing trở thành quản trị chiến lược marketing. Cho dù một chiến lược marketing được xây dựng cẩn thận đến

đâu, nó có thể là đồ bỏ nếu không được thực hiện một cách hiệu quả. Các chiến lược marketing

cần quan tâm đến sự thích ứng về tổ chức, tức khả năng của SBU trong việc thực hiện một cách

hiệu quả công việc theo chiến lược marketing đã vạch ra. Để thực hiện chiến lược một cách

hiệu quả cần xác định rõ nhân sự, trách nhiệm và thời gian thực hiện công việc. Ngoài ra, một

vấn đề quan trọng của tiến trình này đó là marketing nội bộ - sự thừa nhận các nhân viên và

những cá nhân khác thuộc về tổ chức. Ví dụ, các đối tác liên minh chiến lược cần được hướng

đến các hoạt động marketing đặc biệt là truyền thông của tổ chức. Các dịch vụ khách hàng cũng

là khía cạnh quan trọng của quá trình thực hiện hiệu quả marketing.

3.4.

Giai đoạn 4: Phát sinh thông tin, đánh giá và kiểm soát

Một trong những vai trò quan trọng của việc phát sinh thông tin là sự góp nhặt các thông tin

có giá trị và kịp thời. Đây là điều rất quan trọng trong tiến trình xây dựng kế hoạch marketing

cũng như lường trước được các thay đổi có thể xảy ra đối với môi trường bên ngoài. Khi phát

hiện thấy sự sai lệch trong việc thực hiện công việc hay cần thiết phải thay đổi các mục tiêu

marketing, các biện pháp đúng đắn cần được đưa ra nhằm điều chỉnh hay sửa đổi chiến lược

marketing trước đó. Một hệ thống kiểm soát có tính thích nghi cao (adaptive control system) sẽ

nhận ra được rằng các chiến lược được xây dựng dựa trên nền tảng là các dự đoán trong tương

lai. Thông thường, việc dự

đoán không

được chính xác vì vậy cần thiết phải

đưa ra một hệ

thống phản hồi nhằm đưa ra các điều chỉnh trên cơ sở các thông tin được thu thập gần nhất.

3.5.

Các yếu tố quan trọng cần xem xét khi hoạch định chiến lược marketing

Tiến trình hoạch định chiến lược marketing đòi hỏi tiêu tốn thời gian, tiền bạc và một số

nguồn lực khác. Nó không phải là một hành động nhất thời một sớm một chiều. Vì vậy, trước

khi bắt tay vào việc xây dựng một chiến lược marketing, nhà hoạch định chiến lược cần phải

cân nhắc một số các yếu tố sau đây:

1

Tính liên quan: Như

đã đề cập ở chương 1, marketing không còn là một hoạt động

riêng biệt của bộ phận marketing nữa. Quá trình hình thành chiến lược marketing bao

gồm các quyết định liên quan đến nhiều cấp quản trị, xác định mức độ phát triển của

chiến lược cạnh tranh. Vì vậy, chắc chắn nó phải có sự tham gia của các nhà quản lý cao

nhất. Ngoài ra, sự liên quan của marketing đối với các bộ phận khác trong tổ chức cũng

cần được làm rõ. Sự liên quan trong tiến trình hoạch định sẽ mở ra các khả năng của tổ

chức trong việc thấu hiểu các thách thức đang đặt ra, đồng thời tính cam kết, kết hợp

giữa các bộ phận cũng sẽ tăng lên.

2

Chiến lược phát sinh: Như Mintzberg đã chỉ ra, có 3 loại chiến lược: thứ 1, chiến lược

được xây dựng và hiểu biết thấu đáo; thứ 2, chiến lược được xây dựng nhưng không

được thực hiện; thứ 3, chiến lược không được chủ tâm xây dựng nhưng dần hiện ra qua

một khoảng thời gian (chiến lược phát sinh). Mintzbergs cũng cho rằng chiến lược phát

sinh thực sự rất quan trọng vì theo ông, tất cả các chiến lược vĩ đại đều có thể bắt nguồn

từ những ý tưởng người ta cho là tầm thường. Những nhà hoạch định chiến lược cần

phải biết rằng không phải tất cả chiến lược mà họ đưa ra đều sẽ hoạt động theo đúng

cách thức mà họ đã dự định. Hơn thế nữa, họ cũng phải cần quan tâm đến các ý tưởng

sáng tạo tồn tại trong tổ chức và chuyển nó thành chiến lược phát triển.

3

Sự hình thành chiến lược là một quá trình sáng tạo: Thật sai lầm khi nghĩ rằng quá

trình hoạch định chiến lược marketing là một chuỗi các bước công việc được thực hiện

theo tuần tự đã vạch ra. Ngược lại, đây là một chuỗi hoạt động mang đầy tính sáng tạo.

Mọi người trong tổ chức thử nghiệm chiến lược, thích nghi hoặc thay đổi chiến lược cho

đến khi họ cảm thấy đúng. Sự hiểu biết về tổ chức là một phần quan trọng trong tiến trình này và một chiến lược đúng đắn là kết quả của tiến trình đúc kết và sửa chữa các

sai lầm, khuyết điểm.

4

Chiến lược marketing là phương tiện thông tin: Chiến lược marketing được sử dụng

để trình bày các yêu cầu về việc phân phối nguồn lực của tổ chức thông qua việc đưa ra

một loạt các hoạt động marketing lên các nhà lãnh đạo cấp cao nhất. Nó thực sự là một

phần quan trọng và cần thiết của tiến trình đề xuất và trình bày quyết định hướng đến

người nghe mục tiêu của nó.

4.

Lập kế hoạch marketing ở cấp độ sản phẩm

Mỗi một cấp sản phẩm (dòng sản phẩm hay nhãn hiệu) phải phát triển một kế hoạch

Marketing nhằm đạt được mục tiêu của mình. Kế hoạch Marketing là một trong những kết quả

quan trọng nhất của tiến trình Marketing. Nhưng một kế hoạch Marketing là như thế nào? Nó

bao gồm những nội dung gì? Các kế hoạch Marketing nói chung thường bao gồm các nội dung

chủ yếu sau:

4.1. Bản tóm tắt cho lãnh đạo và mục lục: Kế hoạch Marketing nên mở đầu với một bản

tóm tắt ngắn gọn về những mục tiêu chính và những đề nghị chính của kế hoạch. Bản

tóm tắt cho lãnh

đạo cho phép quản trị cấp cao nắm

được nội dung cốt yếu của kế

hoạch. Sau bản tóm tắt cho lãnh đạo nên trình bày mục lục để người đọc dễ theo dõi.

4.2. Tình huống Marketing hiện tại: Phần này trình bày các dữ liệu căn bản liên quan đến

doanh số, chi phí, lợi nhuận, thị trường, các đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối và tác

động của các yếu tố môi trường vĩ mô.

4.3. Phân tích cơ hội và các vấn đề: Sau khi đánh giá tình hình Marketing hiện tại, nhà

quản trị Marketing tiếp tục xác định những cơ hội và đe doạ chính, các khả năng và

nguồn lực cũng như các vấn đề mà một dòng sản phẩm phải đương đầu.

4.4. Thiết lập các mục tiêu: Ngay khi tổng hợp các vấn đề, các nhà quản trị Marketing phải

phải quyết định các mục tiêu marketing và tài chính của kế hoạch.

4.5. Chiến lược Marketing: Nhà quản trị sản phẩm cần phác thảo chiến lược Marketing để

đạt được các mục tiêu đề ra của kế hoạch. Khi phát triển chiến lược, nhà quản trị sản

phẩm cần thương thảo với bộ phận mua sắm và sản xuất để xác định khả năng cung

ứng nguyên liệu và sản xuất sản phẩm đủ để đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu.

Nhà quản trị sản phẩm cũng cần phối hợp với nhà quản trị viên bán hàng liên quan đến

thúc đẩy nỗ lực của lực lượng bán và với các quản trị viên tài chính để đảm bảo nguồn

ngân quỹ cần thiết cho các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán.

4.6. Chương trình hành

động: Kế hoạch Marketing cần phải

được cụ thể hóa bằng các

chương trình Marketing

để

đạt

được những mục tiêu kinh doanh. Các chương trình

Marketing cần phải được soạn thảo kỹ lưỡng để trả lời cho các câu hỏi sau: những gì sẽ

làm? khi nào được thực hiện? ai sẽ thực hiện và tốn chi phí bao nhiêu?

4.7. Dự toán lợi nhuận và chi phí: Các kế hoạch hành

động cho phép nhà quản trị sản

phẩm hoạch định ngân sách để hậu thuẩn thực thi kế hoạch. Dự toán ngân sách cần

phải được chấp thuận, phê chuẩn và nó chính là nền tảng để phát triển những kế hoạch

về thu mua nguyên vật liệu, tiến độ sản xuất, tuyển dụng nhân viên và những hoạt động

Marketing.

4.8. Kiểm soát: Phần cuối cùng của kế hoạch Marketing là phải phát thảo những phương án

kiểm soát để giám sát thực thi kế hoạch. Một cách điển hình, thông thường những mục

tiêu và ngân quỹ đều được phân tích rõ ràng cho từng tháng hay từng quý. Nhà quản trị

cấp cao có thể xem xét lại kết quả của từng thời kỳ và dự tính những sai số ngẫu nhiên

trong quá trình thực thi kế hoạch để điều chỉnh hay ứng phó.

CHƯƠNG

III

CÁC CHIẾN LƯỢC

MARKETING CẠNH TRANH

I. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh

Ngày nay trong kinh doanh, các doanh nghiệp chỉ mới hiểu được các khách

hàng của mình thôi là chưa đủ để thành công. Họ còn phải am hiểu về các đối thủ

cạnh tranh của mình nữa, để có thể hoạch định các chiến lược marketing cạnh tranh

có hiệu quả.

Trong vài ba thập kỷ trở lại đây, sự phát triển doanh nghiệp ngày càng gặp

phải sự cạnh tranh quyết liệt cả trên thị trường trong nước lẫn thị trường ngoài

nước. Nhiều nền kinh tế

đang

điều chỉnh lại và khuyến khích các lực lượng thị

trường hoạt động. Thị trường chung Châu Âu đã hủy bỏ các hàng rào mậu dịch và

thống nhất một đồng tiền chung Euro trong phạm vi hầu hết các nước thành viên.

Hệ thống kinh tế đa quốc gia đang tiến đến các thị trường mới mang tính toàn cầu.

Vì thế, doanh nghiệp không có con đường nào khác ngoài việc phải củng cố khả

năng cạnh tranh của mình. Họ phải bắt đầu chú ý đến các đối thủ cạnh tranh cũng

như các khách hàng mục tiêu của họ.

Triết lý marketing chỉ ra rằng để thành đạt mục tiêu kinh doanh, nhà quản trị

marketing phải xác

định

được những nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục

tiêu, và đem lại sự hài lòng cho họ một cách có kết quả và hiệu quả hơn đối thủ

cạnh tranh. Do vậy, chiến lược marketing chẳng những phải phù hợp với khách

hàng mục tiêu mà còn phải thích nghi với những chiến lược của các đối thủ cạnh

tranh, vốn cũng đang phục vụ cho những khách hàng mục tiêu ấy. Để thành công,

nhà quản trị marketing phải thiết lập các chiến lược

định vị một cách mạnh mẽ

những cống hiến của mình trong tâm trí của khách hàng chống lại cống hiến của đối

thủ cạnh tranh.

Doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ

động bán hàng với đối thủ trực tiếp. Trong cách này, có thể xác định các lĩnh vực

cạnh tranh thuận lợi và bất lợi. Doanh nghiệp có thể tung ra nhiều cuộc tiến công

trực diện vào đối thủ cũng như chuẩn bị phòng thủ mạnh mẽ hơn chống lại các đợt

tấn công của chúng.

Không có chiến lược nào tốt nhất cho mọi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp

phải xác định cái gì có ý nghĩa nhất trong chức năng hoạt động của mình, các cơ hội

và các tiềm năng của mình. Ngay cả trong một doanh nghiệp, các chiến lược có thể

được hoạch

định khác nhau theo các

đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc các sản

phẩm khác nhau của doanh nghiệp.

Những người làm marketing cần biết rõ năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh :

- Những ai là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp ?

- Chiến lược của họ như thế nào ?

- Mục tiêu của họ là gì ?

- Các điểm mạnh và điểm yếu của họ như thế nào ?

- Cách thức phản ứng của họ ra sao ?

2. Xác định đối thủ cạnh tranh

Các doanh nghiệp cần nhận thức đúng các đối thủ cạnh tranh của mình, bao

gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm, có thể phân biệt bốn loại đối thủ

cạnh tranh :

1. Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu. Một doanh nghiệp có xem đối thủ cạnh

tranh là các doanh nghiệp khác đưa ra một sản phẩm và các dịch vụ tương tự cho

cùng một số khách hàng ở mức giá tương tự. Ví dụ, Sony có thể xem Matsushita là

đối thủ cạnh tranh của mình như một nhãn hiệu danh tiếng về các sản phẩm nghe

nhìn điện tử, nhưng không thấy mình đang cạnh tranh với Daewoo.

2. Đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Một doanh nghiệp có thể xem đối thủ cạnh

tranh của họ là các doanh nghiệp sản xuất cùng một sản phẩm hay các loại sản

phẩm trong cùng một ngành. Trong trường hợp này, Sony coi đối thủ cạnh tranh là

tất cả các hãng sản xuất sản phẩm nghe nhìn điện tử.

3. Đối thủ cạnh tranh về công dụng. Một doanh nghiệp có thể xem đối thủ

cạnh tranh của mình một cách rộng hơn nữa như tất cả các doanh nghiệp cung ứng

cùng một dịch vụ.

Trường hợp này, Sony nhận thấy mình đang cạnh tranh với tất

cả các hãng sản xuất các sản phẩm khác nhau nhưng

đều phục vụ nhu cầu nghe

nhìn, như các hãng sản xuất máy vi tính hay thiết bị viễn thông có gắn các thiết bị

nghe nhìn.

4. Đối thủ cạnh tranh chung. Một doanh nghiệp có thể xem các đối thủ cạnh

tranh còn rộng hơn nữa khi các doanh nghiệp cùng cạnh tranh

để kiếm tiền của

cùng một khách hàng. Như vậy, Sony có thể thấy mình đang cạnh tranh với những

công ty sản xuất các sản phẩm dùng lâu bền, như hàng nội thất, xe máy đến những

thứ như lương thực, thực phẩm hay ca nhạc, thời trang.

3. Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh

Mỗi

đối thủ cạnh tranh

đều có những chiến lược và mục tiêu riêng của họ,

nhằm phát huy những ưu thế của mình để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trường

và gia tăng khả năng cạnh tranh.

Các đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là những người theo đuổi

cùng một thị trường mục tiêu với cùng một chiến lược marketing. Nhóm chiến lược

bao gồm các doanh nghiệp áp dụng cùng một chiến lược cạnh tranh giống nhau trên

một thị trường mục tiêu nhất định. Vì vậy doanh nghiệp cần phân tích và tiên lượng

các chiến lược của các đối thủ thông qua việc xem xét các phản ứng chiến lược có

thể có khi đối thủ ở trong cùng một nhóm chiến lược nào đó.

Việc phân tích các đặc điểm cạnh tranh của một ngành công nghiệp qua các

chỉ tiêu: số người tham gia, các hàng rào hội nhập và thoát ly, cơ cấu chi phí, mức

độ cạnh tranh trong các hình thái thị trường,... cũng giúp doanh nghiệp phân tích và

xác định chiến lược của các đối thủ cạnh tranh.

Ngoài ra, doanh nghiệp có thể thông qua hệ thống tình báo và nghiên cứu

marketing để thu thập các thông tin chi tiết hơn về các đối thủ cạnh tranh như: đặc

điểm sản phẩm, hệ thống dịch vụ, giá bán, phân phối, chương trình quảng cáo,

khuyến mãi, hệ thống sản xuất, nhân sự, tài chính và nghiên cứu phát triển...

4. Xác định mục tiêu của đối thủ

Sau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lược của họ, cần phải xem

xét kỹ lưỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm điều gì trong thị trường? Điều gì chi

phối hành vi của mỗi đối thủ ?...

Khi phân tích các đối thủ cạnh tranh, điều cảm nhận đầu tiên là các đối thủ

đều muốn tối đa hóa lợi nhuận của mình. Tuy nhiên, trong vấn đề này quan điểm

của các doanh nghiệp cũng khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và

lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số doanh nghiệp định hướng ở mức độ thỏa mãn

mục tiêu lợi nhuận dự kiến hơn là tìm cách tối đa hóa lợi nhuận.

Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi một số mục tiêu. Chúng ta

cần biết đối thủ cạnh tranh đánh giá ở mức độ nào tầm quan trọng tương đối của

khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trí dẫn

đầu về công nghệ hay dịch vụ,... Nhận thức các quan điểm của đối thủ cạnh tranh

cho phép chúng ta biết

đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài

chính hiện tại và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công cạnh tranh

khác nhau của các đối thủ khác.

Một ví dụ điển hình về sự khác biệt lớn giữa các mục tiêu của các công ty

Nhật và Mỹ. Các công ty Mỹ thường hoạt động theo mô hình tối đa hóa lợi nhuận

trước mắt vì các cổ đông đều quan tâm đến kết quả kinh doanh hiện tại của họ, và

nếu để mất lòng tin của các cổ đông và họ bán cổ phiếu của mình đi thì sẽ làm tăng

chi phí vốn của công ty. Các Công ty Nhật hoạt động phần lớn theo mô hình tối đa

hóa thị phần vì họ cần tạo ra công ăn việc làm cho hơn 100 triệu người ỏ một nước

Nhật nghèo tài nguyên thiên nhiên. Các Công ty Nhật có yêu cầu về lợi nhuận thấp

hơn, bởi vì phần lớn vốn vay từ các ngân hàng muốn thu tiền lãi đều đặn chứ không

muốn thu nhiều lợi nhuận nhưng kèm theo rủi ro lớn. Chi phí vốn của các công ty

Nhật thấp hơn nhiều so với chi phí vốn của các công ty Mỹ, và vì thế họ có thể chịu

được thời gian hoàn vốn lâu hơn. Kết quả là các công ty Nhật có thể tính giá thấp

hơn và kiên trì hơn trong việc thâm nhập thị trường. Điều này cũng có nghĩa là các

công ty

chấp nhận lợi nhuận thấp hơn sẽ có lợi thế hơn các đối thủ của mình.

Các mục tiêu của đối thủ được hình thành trên cơ sở phân tích một cách có hệ

thống nhiều vấn đề, bao gồm quy mô kinh doanh, quá trình lịch sử, bộ máy quản lý

và tình trạng tài chính của họ. Nếu đối thủ là một bộ phận của một doanh nghiệp

lớn hơn, chúng ta sẽ phải biết nó đang được hoạt động để phát triển hoặc kiếm tiền

hay được công ty mẹ bao cấp.

5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ

Khả năng thực thi của chiến lược và mức độ thành đạt mục tiêu của các đối

thủ khác nhau tùy thuộc rất nhiều vào nguồn lực và khả năng cạnh tranh của mỗi

đối thủ. Do vậy, các doanh nghiệp cần xác định điểm mạnh và điểm yếu của mỗi

đối thủ để có chiến lược cạnh tranh thích hợp. Doanh nghiệp cần phải thu thập các

dữ liệu quan trọng về tình hình kinh doanh của mỗi đối thủ, đặc biệt là doanh số, tỷ

trọng thị trường, lợi nhuận biên, lợi tức trên vốn đầu tư, lượng tiền mặt, đầu tư mới

và công suất huy động. Những thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp quyết định tấn

công đối thủ nào trong thị trường kiểm soát được dự tính trước.

Thông thường các doanh nghiệp biết về điểm mạnh và điểm yếu đối thủ của

họ qua các dữ liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và dư luận. Họ có thể tăng cường

sự hiểu biết nhờ tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với khách hàng, nhà cung

ứng và các đại lý bán hàng của mình.

6. Ước lượng các kiểu phản ứng của đối thủ

Xuất phát từ mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần phải dự đoán

các phản ứng, hoạt động của đối thủ để doanh nghiệp tiến hành việc cắt giảm giá,

hoạt động hay giới thiệu sản phẩm mới. Hơn nữa, mỗi đối thủ cạnh tranh có triết lý

kinh doanh riêng, một nền văn hóa nội tại, một niềm tin hướng dẫn tư duy và hành

động của mình. Cần phải hiểu một cách sâu sắc ý đồ của đối thủ để có dự đoán

hành động hay phản ứng của đối thủ. Sau đây là một số dạng phản ứng của các đối

thủ cạnh tranh.

1. Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh. Một số đối thủ không phản ứng nhanh chóng

hay mạnh mẽ đối với biện pháp của một đối thủ khác. Họ có thể cảm thấy khách

hàng của mình trung thành, hoặc thiếu tận tâm với công việc kinh doanh hay chậm

phát hiện ra biện pháp

đó, hay cũng có thể thiếu kinh phí

để phản

ứng. Doanh

nghiệp phải tìm hiểu các lý do dẫn đến thái độ điềm tĩnh của đối thủ.

2. Đối thủ cạnh tranh chọn lọc. Đối thủ có thể chỉ phản ứng với một vài kiểu

tấn công nhất định mà không có phản ứng gìvới những kiểu tấn công khác. Họ có

thể phản ứng lại bằng cách giảm giá để báo hiệu rằng điều đó chẳng có ý nghĩa gì.

Biết được đối thủ phản ứng như thế nào sẽ giúp doanh nghiệp có cơ sở để thiết lập

hệ thống tấn công có tính khả thi.

3. Đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh mẽ. Doanh nghiệp này phản ứng nhanh

chóng và mạnh mẽ đối với bất cứ cuộc tiến công nào trên phần thị trường của họ.

Vít dụ, P&G không để một loại bột giặt mới nào dễ dàng xuất hiện trên thị trường.

Đối thủ phản ứng mạnh mẽ là một tín hiệu cho các doanh nghiệp khác biết rằng tốt

hơn là đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu tới cùng để bảo vệ lợi

ích của họ.

4. Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan. Một số đối thủ không để lộ ra kiểu phản

ứng nào có thể đoán trước được. Đối thủ này có thể không trả đũa ở bất cứ trường

hợp cụ thể nào, và vì vậy doanh nghiệp khó có thể tiên liệu họ sẽ làm gì và dựa trên

cơ sở nào để hành động.

7. Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh

Chúng ta đã mô tả các loại thông tin chủ yếu mà người thực hiện quyết định

cần biết về đối thủ của họ. Thông tin này phải được thu thập, diễn giải, phổ biến và

sử dụng. Tuy chi phí và thời gian để thu thập thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn,

nhưng cái giá của việc không thu thập những thông tin

đó còn

đắt hơn. Vì vậy,

doanh nghiệp phải thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh sao cho có hiệu quả về chi

phí. Có bốn bước chính:

1. Hình thành hệ thống. Bước đầu tiên là cần phải xác định xem loại thông tin

cạnh tranh nào là quan trọng, nguồn thu thập tốt nhất các thông tin đó và xác chỉ

định người quản lý hệ thống và dịch vụ liên quan.

2. Thu thập dữ liệu. Dữ liệu phải được thu thập một cách liên tục trên hiện

trường (lực lượng bán hàng, các kênh phân phối, những người cung

ứng, các tổ

chức nghiên cứu thị trường, hiệp hội doanh nghiệp và các dữ liệu đã được công bố

(các niên giám thống kê, báo cáo tổng kết của ngành, các kết

ủa nghiên cứu,...).

Doanh nghiệp phải triển khai các phương pháp hiệu quả để có được các thông tin

tức cần thiết về các đối thủ một cách hợp pháp.

3. Đánh giá và phân tích. Ở bước này, dữ liệu được kiểm tra về giá trị và độ

tin cậy, diễn giải ý nghĩa và sắp xếp theo phương pháp phù hợp.

4. Báo cáo và đối ứng. Thông tin chủ yếu được gởi đến những người có trách

nhiệm ra quyết định và trả lời những yêu cầu của các nhà quản trị về các đối thủ

cạnh tranh.

Việc thu thập thông tin tình báo cạnh tranh đã phát triển mạnh mẽ do nhu cầu

tìm hiểu đối thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp. Một bản tin trong tạp chí Fortune

liệt kê hơn 20 kỷ thuật mà doanh nghiệp sử dụng để thu thập thông tin. Các kỹ thuật

đó gồm 4 loại chủ yếu:

Thu thông tin từ người tập sự, nhân viên của đối thủ. Các doanh nghiệp có thể

có được thông tin tình báo qua việc phỏng vấn xin việc hay nói chuyện với nhân

viên của đối thủ. Các doanh nghiệp gởi kỹ sư đến hội nghị và triển lãm thương mại

để hỏi về đối thủ bằng kỹ thuật thông qua công chúng. Đôi khi họ quảng cáo và tổ

chức phỏng vấn xin việc không cần thiết để khai thác thông tin của nhân viên đối

thủ. Các doanh nghiệp thuê các nhân viên điều hành của đối thủ để tìm hiểu những

điều mà họ cần biết.

Thu thập thông tin từ người giao dịch làm ăn với đối thủ. Khách hàng chủ yếu

có thể giữ vai trò cung cấp cho doanh nghiệp các thông tin về đối thủ. Họ có thể sẵn

sàng đáp ứng yêu cầu và chuyển giao thông tin về sản phẩm đối thủ. Các doanh

nghiệp có thể cung cấp các dịch vụ hỗ trợ quản lý miễn phí cho khách hàng. Mối

quan hệ hợp tác gần gũi mà các nhà quản trị đó xây dựng với đội ngũ quản lý của

khách hàng thường giúp họ hiểu biết sản phẩm mới nào mà đối thủ đang hướng tới.

Thu thập thông tin từ các tài liệu, sách báo, các ấn phẩm công cộng có thể trợ

giúp cho việc cung cấp thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh. Thu thập thông tin

bằng việc quan sát hay phân tích mẫu hiện vật của đối thủ. Các doanh nghiệp mua

các sản phẩm của

đối thủ và mổ xẻ

để xác

định chi phí sản xuất hay tìm hiểu

phương pháp sản xuất. Một số doanh nghiệp còn mua cả rác phế thải của đối thủ

cạnh tranh.

8. Các quan

điểm

định hướng theo khách hàng và

đối thủ cạnh

tranh

Trong thực tiễn hoạt động kinh doanh thường gặp những trường hợp doanh

nghiệp tập trung nỗ lực và sự quan tâm của mình vào đối thủ cạnh tranh đến mức

sao nhãng việc tập trung vào khách hàng, hay ngược lại. Cả hai xu hướng này đều

dẫn đến những kết quả không mấy khả quan. Do vậy, các doanh nghiệp phải đảm

bảo sự cân bằng giữa định hướng theo khách hàng và định hướng theo đối thủ cạnh

tranh.

a. Doanh nghiệp tập trung vào đối thủ cạnh tranh

Một doanh nghiệp tập trung vào đối thủ cạnh tranh hay lấy đối thủ cạnh tranh

làm trung tâm là doanh nghiệp đề ra các giải pháp của mình cơ bản dựa vào những

phản ứng và hành động của đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp đó theo dõi các hoạt

động và thị phần của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Cách thức tiến hành của

doanh nghiệp này như sau :

Tình hình :

- Đối thủ cạnh tranh X giảm giá bán ở Hà Nội và làm giảm thị phần của ta 3%.

- Đối thủ cạnh tranh Y đang mở rộng mạng lưới phân phối ở thành phố Hồ

Chí

Minh và làm giảm doanh số của ta.

- Đối thủ cạnh tranh Z

đang tung ra một dịch vụ mới ở Cần Thơ và khách

hàng bắt đầu dùng thử.

Giải pháp :

- Ta sẽ đáp lại việc hạ giá của đối thủ ở Hà Nội bằng cách giảm giá sản phẩm

của mình.

- Ta sẽ tăng thêm ngân sách quảng cáo ở thành phố Hồ Chí Minh.

- Ta sẽ tăng cường chi phí giới thiệu sản phẩm tại Cần Thơ.

Ưu điểm của kiểu hoạch định chiến lược này là giúp cho doanh nghiệp triển

khai định hướng chống trả. Nó rèn luyện cho những người làm marketing khả năng

cảnh giác, luôn sẳn sàng theo dõi sát sao những điểm yếu của doanh nghiệp và của

đối thủ để có giải pháp bảo vệ hay tấn công đối thủ có hiệu quả. Hạn chế là doanh

nghiệp đưa ra quá nhiều giải pháp của mình dựa trên các giải pháp của đối thủ cạnh

tranh và bị chi phối bởi các giải pháp

đó của

đối thủ. Kết quả là doanh nghiệp

không hành động theo hướng đã định trước để hướng về mục tiêu cơ bản là thỏa

mãn tốt nhất lợi ích của khách hàng.

b. Doanh nghiệp tập trung vào khách hàng

Một doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm cho hoạt động của mình sẽ

tập trung nhiều hơn vào việc phát triển khách hàng khi hoạch định các chiến lược

của mình. Doanh nghiệp sẽ quan tâm đến những hướng phát triển sau đây.

Tình hình :

- Tổng thị trường có mức tăng trưởng hàng năm 5 %.

- Phân đoạn thị trường nhạy cảm với giá cả tăng 10 %.

- Khách hàng mua theo hợp đồng cung ứng định kỳ tăng nhanh , nhưng có xu

hướng không quan hệ lâu dài với nhà cung cấp nào.

Giải pháp :

- Ta sẽ tìm cách giảm chi phí để giảm giá nhằm thu hút thêm các khách hàng

nhạy cảm với giá cả.

- Ta cố gắng tranh thủ các hợp

đồng có thể ký kết

được, nhưng không tập

trung nỗ lực vào nhóm khách hàng không trung thành đó.

Các doanh nghiệp định hướng theo khách hàng thường có vị thế tốt hơn các

doanh nghiệp định hướng theo đối thủ cạnh tranh trong việc phát hiện các cơ hội

mới và đưa ra những chiến lược có ý nghĩa lâu dài. Qua việc theo sát khách hàng,

doanh nghiệp hiểu đưọc nhóm khách hàng nào và những nhu cầu mới nào của họ

cần ưu tiên phục vụ trong khả năng nguồn lực cho phép và phù hợp với mục tiêu

của mình.

Tập trung vào khách hàng

Không Có

Tập trung

vào đối thủ

Không

Định hướng

theo sản phẩm

Định hướng

theo khách hàng

cạnh tranh

Có

Định hướng

theo đối thủ

cạnh tranh

Định hướng

theo thị trường

Hình 3.1. Các định hướng của doanh nghiệp

Trên thực tế hiện nay thì mỗi doanh nghiệp phải theo dõi cả khách hàng lẫn

đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp thường triển khai quá trình hoạt

động của

mình theo bốn cách định hướng. Trong giai đoạn đầu tiên, các doanh nghiệp ít chú

ý đến khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh (định hướng theo sản phẩm). Ở giai

đoạn thứ hai, họ bắt đầu chúy đến khách hàng (định hướng theo khách hàng). Ở giai

đoạn thứ ba họ lại chú ý hơn đến đối thủ cạnh tranh (định hướng theo đối thủ cạnh

tranh). Trong giai đoạn hiện nay họ cần chú ý đến cả khách hàng lẫn đối thủ cạnh

tranh (định hướng theo thị trường).

II. CÁC VỊ THẾ CẠNH TRANH

Quy mô và vị thế trong ngành của mỗi doanh nghiệp sẽ xác định chiến lược

của doanh nghiệp ấy.Những doanh nghiệp lớn với ưu thế vượt trội trong ngành có

thể thực hành những chiến lược mà doanh nghiệp nhỏ không đủ khả năng thực hiện.

Nhưng lớn cũng chưa phải là đủ. Có những chiến lược thành công cho những doanh

nghiệp lớn, thì cũng có những chiến lược để đạt được tỷ lệ sinh lời cao hoặc cao

hơn các doanh nghiệp lớn. Cả hai loại doanh nghiệp lớn và nhỏ đều phải thiết kế

những chiến lược định vị có hiệu quả của mình chống lại đối thủ trên thị trường.

Mục tiêu của hệ thống marketing chỉ ra nhứng gì mà hoạt động marketing của

doanh nghiệp phải đạt được thông qua các nỗ lực marketing. Chiến lược marketing

của doanh nghiệp phải xác định được các phương tiện và giải pháp nhằm đạt được

các mục tiêu

marketing

đã

đề

ra. Theo Michael Porter, có 3 cách tiếp cận

cơ

bản

làm cơ sở cho tư duy chiến lược.

1. Đứng đầu hẳn về giá

Ở

đây, doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực

để

đạt

được phí tổn sản xuất và

phân phối thấp nhất, vì vậy có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh và đạt

được một phân suất thị trường lớn. Những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này

phải giỏi về kỷ thuật cung ứng, sản xuất, phân phối sản phẩm và cần ít kỷ thuật

marketing hơn. Tuy nhiên, vấn đề nẩy sinh khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược

này là thường xuyên xuất hiện những đối thủ cạnh tranh đạt được chi phí sản xuất

và phân phối thấp hơn và do đó, gây trở ngại đáng kể cho những doanh nghiệp định

hướng vào việc giảm chi phí để định giá bán thấp. Khả năng thực tế để một doanh

nghiệp đạt dược chi phí thấp nhất trong số các đối thủ cạnh tranh là áp dụng chiến

lược tạo đặc điểm khác biệt hay chiến lược tập trung.

2.

Tạo đặc điểm khác biệt (nổi bật)

Doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra một loại sản phẩm và chương trình

marketing đặc sắc, tạo ra sự thỏa mãn khách hàng trong một lĩnh vực lợi ích quan

trọng đưọc thị trường đánh giá cao. Doanh nghiệp cố gắng để chiếm vị trí dẫn đầu

về dịch vụ , chất lượng, mẫu mã hay công nghệ.... nhưng doanh nghiệp khó có thể

đẫn đầu về tất cả các mặt này. Doanh nghiệp phải phát huy những điểm mạnh nào

đó để tạo ra lợi thế cạnh tranh về một hay nhiều lợi ích. Chẳng hạn, muốn dành vị

trí đẫn đầu về chất lượng trong lĩnh vực máy photocopy, hãng Canon đã phải chọn

chế tạo hay mua những bộ phận tốt nhất, lắp ráp chúng lại với một trình độ kỷ thuật

cao, kiểm tra chúng thật kỷ lưỡng,...

3. Tập trung

Ở đây, doanh nghiệp tập trung nỗ lực vào việc phục vụ một vài phân đoạn thị

trường hơn là theo đuổi toàn bộ thị trường. Doanh nghiệp phải nắm vững nhu cầu

riêng biệt của từng thị trường mục tiêu và cố gắng tạo ra vị trí dẫn đầu về chi phí

thấp hay một đặc điểm nổi bật nào khác trong thị trường mục tiêu đó. Ví dụ, công ty

Armstrong Rubber đã chuyên về sản xuất lốp xe chất lượng cao cho các loại máy

nông nghiệp và xe giải trí và luôn tìm được chỗ trống thị trường mới để phục vụ.

Để có thể thiết kế các chiến lược marketing thành

công, doanh nghiệp cần

xem xét các chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Theo công ty tư vấn Arthur D.

Little, một doanh nghiệp có thể chiếm một trong sáu vị thế cạnh tranh trên thị

trường mục tiêu :

- Khống chế. Doanh nghiệp khống chế hành vi của các đối thủ cạnh tranh khác

và có thể lựa chọn nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau.

- Mạnh. Doanh nghiệp có thể hành động độc lập mà không gây ra nguy hiểm

cho vị thế

cạnh tranh lâu dài của mình và có thể duy trì

vị thế đóú bất kể

hành

động

nào của đối thủ cạnh tranh.

- Thuận lợi. Doanh nghiệp có một thế mạnh có thể khai thác trong những

chiến lược cụ thể và có cơ hội khá tốt để phát triển vị thế của mình.

- Có thể trụ

được. Doanh nghiệp

đạt

được những mục tiêu kinh doanh của

mình nhưng sự tồn tại của nó là một trỏ ngại đối với doanh nghiệp đang khống chế

thị trường và nó có ít cơ hội để cải thiện vị thế của mình.

- Yếu. Doanh nghiệp không đạt được kết quả mong muốn nhưng vẫn có cơ hội

tìm cách thay đổi tình thế, nếu không nó buộc phải rút lui khỏi thị trường.

- Không có khả năng tồn tại. Doanh nghiệp đạt kết quả kinh doanh kém và

không có cơ hội cải thiện vị thế của mình.

III. CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH

Tùy thuộc vào vai trò của các doanh nghiệp trên thị trường, có thể phân chia

chúng thành những doanh nghiệp đẫn đầu, thách thức, đi theo và lấp chỗ trống thị

trường. Giả sủ một thị trường có các doanh nghiệp với các thị phần giả định của

chúng trong cấu trúc thị trường như sau: doanh nghiệp dẫn đầu thị trường nắm giữ

một thị phần là 40 %, doanh nghiệp thách thức hiện đang kiểm soát 30 % thị trường

và muốn tăng hơn nữa, doanh nghiệp đi theo thị trường muốn giữ 20 % thị phần

đang có và không muốn thị trường có những thay đổi bất lợi, và cuối cùng là doanh

nghiệp lấp chỗ trống thị trường chiếm giữ 10 % còn lại

ở những phân

đoạn thị

trường nhỏ mà các doanh nghiệp lớn không để ý đến.

Người dẫn đầu

Người thách thức

Người đi theo

Người lấp

thị trường

thị trường

thị trường

chỗ trống

thị trường

40 %

30 %

20 %

10 %

Hình 2.1. Cấu trúc thị trường giả định

Căn cứ vào vị thế và khả năng cạnh tranh cùa mình trên thị trường, các doanh

nghiệp có thể lựa chọn một trong các chiến lược marketing sau đây:

- Chiến lược của người dẫn đầu thị trường.

- Chiến lược của người thách thức thị trường.

- Chiến lược của người đi theo thị trường.

- Chiến lược lấp chỗ trống thị trường.

1. Các chiến lược của người dẫn đầu thị trường

Hầu hết các ngành công nghiệp đều có một doanh nghiệp được thừa nhận như

người dẫn đầu thị trường. Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị trường

sản phẩm tương ứng. Nó thường dẫn đầu các doanh nghiệp khác về thay đổi giá

cả,

giới thiệu sản phẩm mới, khối lượng phân phối và cường độ cổ động. Người đẫn

đầu thị trường là

điểm chuẩn

định hướng

đối với các

đối thủ cạnh tranh thách

thức,theo

đuổi hay lấp chỗ trống thị trường. Các công ty dẫn

đầu thị trường nổi

tiếng như Mercedes-Benz ( ôtô ), IBM ( máy tính ), Microsoft (các giải pháp phần

mềm máy tính ), Coca - Cola ( nưóc ngọt ), Gillette ( lưỡi dao cạo ),...

Các doanh nghiệp dẫn đầu đều muốn giữ vai trò số một của mình. Điều này

đòi hỏi sự hoạt động theo 3 hướng :

Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng toàn bộ thị trường , tức là tăng

tổng cầu thị trường lên.

Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần hiện có thông qua các hoạt động

phòng vệ và tiến công.

Thứ ba, doanh nghiệp cố gắng phát triển thị phần của mình lớn hơn nữa,ngay

cả khi quy mô thị trường vẫn giữ nguyên.

• Mở rộng toàn bộ thị trường

Mọi doanh nghiệp trong ngành đều có thể có lợi khi toàn bộ thị trường được

mở rộng, nhưng doanh nghiệp đẫn đầu thường được lợi nhiều hơn hết. Nếu người

Mỹ thích chụp ảnh nhiều hơn thì Kodak được lợi nhiều nhất vì nó bán hơn 80 %

lượng phim ở Mỹ. Nói chung người dẫn đầu thị trường nên tìm kiếm nhiều người

sử dụng mới, tạo ra nhiều công dụng mới và khuyến khích dùng nhiều hơn cho các

sản phẩm của mình.

Ngưòi tiêu dùng mới. Mỗi loại sản phẩm

đều có tiềm năng thu hút những

người mua mới trong số những người chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì

giá cả hay do sản phẩm thiếu một số đặc tính nào đó theo yêu cầu của họ.Những

người sản xuất có thể tìm kiếm những người mua mới trong ba nhóm khách hàng

tiềm năng này.Ví dụ, một hãng mỹ phẩm có thể cố gắng thuyết phục những phụ nữ

trước đây không dùng mỹ phẩm nay sẽ dùng nó (chiến lược thâm nhập thị trường),

hay thuyết phục nam giới bắt đầu dùng dầu thơm (chiến lược mở rộng thị trường

theo khách hàng), hoặc tìm cách bán dầu thơm sang những khu vực khác (chiến

lược mở rộng thị trường theo địa lý).

Công dụng mới. Nhờ vào việc phát hiện và quảng cáo những công dụng mới

của sản phẩm mà doanh nghiệp có thể mở rộng

được thị trường. Thông thường,

người sản xuất khi thiết kế sản phẩm thường xác lập những thuộc tính cơ bản qui

định những công dụng chủ yếu của sản phẩm đó nhằm thỏa mãn những mong muốn

của người têu dùng. Nhưng trong quá trình nghiên cứu cải tiến sản phẩm của doanh

nghiệp hay trong quá trình sử dụng của người tiêu dùng, người ta có thể phát hiện

ra những công dụng mới của sản phẩm, nhờ đó có thểø làm tăng số lượng và tần

suất sử dụng chúng. Mỗi công dụng mới cũng làm cho sản phẩm có chu kỳ sống

mới.

Theo các nghiên cứu của Von Hippel thì hầu hết các sản phẩm công nghiệp

mới đều do những người tiêu dùng đề xuất trước tiên, chứ không phải là các phòng

nghiên cứu và phát triển của công ty. Ví dụ, thuốc nở làm bánh của công ty Arm

Hammer được một nữa số gia đình người Mỹ dùng phổ biến như một chất khử mùi

trong tủ lạnh hơn là để làm bánh. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp là theo dõi cách

sủ dụng của người tiêu dùng, thu thập và xử lý các thông tin về nhu cầu của khách

hàng để đề xuất phát triển sản phẩm mới.

Tăng khối lượng sử dụng. Một ý tưởng nữa của chiến lược mở rộng thị trường

là thuyết phục dân chúng sủ dụng nhiều hơn trong mỗi lần dùng và do đó sẽ làm

tăng tổng mức bán hàng của doanh nghiệp . Hãng Procter & Gamble khuyến cáo

khách hàng dùng dầu gội đầu Head & Shoulders hai lần sẽ có hiệu quả tốt hơn là

dùng một lần. Hay vì muốn các chủ xe người Pháp tăng số kilomet chạy xe và như

vậy sẽ dùng nhiều lốp xe hơn, Công ty sản xuất lốp xe Michelin đã nẩy ra ý tưởng

giới thiệu các nhà hàng ba sao tuyệt vời ở miền nam nước Pháp kèm theo những

cuốn sách hướng dẫn có bản đồ và những cảnh đẹp dọc đường để câu dẫn nhiều

người Paris đi nghỉ cuối tuần hay đi du lịch

xa hơn.

• Bảo vệ thị phần

Trong lúc cố mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thị trường

cũng phải thường xuyên bảo vệ mình chống lại sự tấn công của đối thủ canh tranh.

Ngườiì dẫn đầu thị trường có thể làm gì để bảo vệ vị thế của mình ? Câu trả

lời tốt nhất là đổi mới liên tục. Ngườiì dẫn đầu không được bằng lòng với những gì

đang có và dẫn đầu ngành về những ý tưởng sản phẩm mới, dịch vụ khách hàng,

hiệu năng phân phối và giảm giá. Doanh nghiệp phải luôn gia tăng hiệu quả cạnh

tranh và nâng cao giá trị phục vụ khách hàng. Doanh nghiệp cần giành thế chủ động

và tìm cách tấn công vào những điểm yếu của đối phương. Cách phòng thủ hay nhất

là tấn công tốt nhất.

Doanh nghiệp dẫn

đầu, ngay cả khi không tung ra các cuộc tấn công, ít ra

cũng phải bảo vệ mọi mặt và không để hở các điểm yếu. Doanh nghiệp phải tìm

cách giảm chi phí, và giá cả phải phù hợp với giá trị mà khách hàng cảm nhận được

từ nhãn hiệu của mình với nhiều kích cỡ và hình thức để đáp ứng được các sở thích

đa dạng của khách hàng và chiếm được nhiều chỗ trên các quầy hàng của các đại lý.

Chi phí cho việc bảo vệ các điểm yếu là khá tốn kém , nhưng chi phí cho việc

từ bỏ một sản phẩm không sinh lời trong một phân đoạn thị trường có thể còn cao

hơn. Hãng General Motors không muốn mất tiền vào việc sản xuất những loại xe

nhỏ, Xerox không quan tâm đến việc chế tạo các máy photocopy cỡ nhỏ giờ đây

phải chi phí nhiều hơn cho các sản phẩm này do các công ty Nhật Bản đã thâm nhập

thị trường và đang phát triển mạnh thị phần của mình trên đất Mỹ.

Ngườiì dẫn đầu thị trường không thể bảo vệ được tất cả các vị trí của mình

trên thị trường, họ phải tập trung nguồn lực vào những điểm trọng yếu. Mục đích

của chiến lược phòng vệ là giảm bớt xác suất bị tấn công và hướng các cuộc tấn

công của đối thủ cạnh tranh vào những nơi ít nguy hại hơn. Ngày nay các nhà quản

trị quan tâm nhiều đến việc nghiên cứu và vận dụng nghệ thuật quân sự vào lĩnh

vực kinh doanh như các nguyên lý của binh pháp Tôn Tử ,các tác phẩm của

Mushashi, Von Clausewitz và Liđell-Hart.

Có 6 chiến lược phòng vệ mà người dẫn đầu thị trường có thể sử dụng :

Phòng vệ vị thế.

Hình thức phòng vệ căn bản nhất là dựng thành trì chung quanh một vị trí.

Tuy nhiên, chỉ đơn thuần bảo vệ vị thế và sản phẩm hiện tại được coi là một hình

thức thiển cận trong thực hành marketing. Nó không đảm bảo chắc chắn rằng sản

phẩm hiện có của Công ty và ưu thế của nó là tuyệt đối trong trường hợp đối thủ

cạnh tranh tạo được lợi thế và chủ động tấn công. Ngay như Coca-Cola huyền thoại

bán gần một nửa số nước ngọt trên thế giới ngày nay cũng đang phải đa dạng hóa

sản phẩm sang nước trái cây, thiết bị khử mùi và đồ nhựa.

Phòng vệ bên sườn.

Trong khi bảo vệ vị trí cao của mình, người đẫn đầu thị trường nên đặc biệt

chú ý bảo vệ những lĩnh vực trọng yếu của mình. Để phòng vệ bên sườn thực sự có

ý nghĩa, cần đánh giá đầy đủ mọi nguy cơ và cần thiết thì phải đầu tư thích đáng để

bảo vệ các vị trí trọng yếu đó. Bài học cay đắng của các hãng hàng đầu General

Motors và Ford trong việc thiết kế các loại xe nhỏ kém hiệu năng

không cạnh tranh

nổi với các hãng ôtô Nhật Bản và châu Âu thâm nhập thị trường Mỹ trong những

năm 70 là một ví dụ điển hình.

Phòng vệ chặn trước.

Một sự phòng vệ năng nổ hơn chính là chủ động tấn công đối thủ trước khi nó

có thể tấn công chống lại doanh nghiệp. Phòng vệ chăn trước có thể tiến hành trên

từng thị trường mục tiêu hay trên phần lớn các thị trường, như Seiko đã thực hiên

với 2300 kiểu đồng hồ được phân phối trên khắp thế giới, hay Texas Instruments

tiến hành một cuộc tấn công giá cả kéo dài. Những chiến lược gây sức ép cao và

kéo dài nhằm luôn luôn giữ thế chủ động và duy trì sự cạnh tranh ở thế phòng thủ.

Người dẫn

đầu thị trường có nguồn lực mạnh thường có khả năng chống lại các

cuộc tấn công, và trong trường hợp có ưu thế tuyệt đối trên thị trường nó có thể nhử

đối phương lao vào những cuộc tấn công tốn kém mà không cần phản ứng lại.

Phòng vệ phản công.

Một khi người dẫn đầu thị trường đã bảo vệ bên sườn, hoặc đã triển khai các

biện pháp ngăn ngừa mà vẫn bị tấn công thì nó phải phản công lại. Nó không thể

thụ động trước việc đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá , cải tiến sản phẩm hay tìm cách

xâm chiếm

thị trường của mình

được. Tuy vậy, kinh nghiệm cho thấy doanh

nghiệp dẫn đầu thị trường không nên tiến hành phản công ngay mà tạm thời rút lui

để tìm ra chỗ sai lầm, sơ hở trong chiến thuật của đối phương để đánh đòn phản

công quyết

định thì mới chắc thành công. Cách phản công có hiệu quả là

đánh

thẳng vào thị trường và sản phẩm sinh lợi cao nhất của đối phương buộc nó phải rút

lui một phần nguồn lực về để bảo vệ.

Phòng vệ cơ động.

Trên thực tế, phòng vệ cơ động được vận dụng nhiều hơn phòng vệ vị thế

hiện có của người dẫn đầu thị trường. Phòng vệ cơ động bao gồm sự mở rộng thị

trường lân cận mà người dẫn đầu thị trường có thể dùng như những cơ sở tương lai

cho sự phòng vệ cũng như tấn công của mình. Doanh nghiệp cần đầu tư vào các

khu vực mới này thông qua việc mở rộng thị trường và

đa dạng hóa sản phẩm.

Những chiến lược này có ý nghĩa tạo ra cho doanh nghiệp khả năng tiến công liên

tục hoặc tung ra những đòn trả đũa.

Việc mở rộng thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển trọng tâm từ sản

phẩm hiện tại sang nhu cầu cơ bản chung và tập trung nghiên cứu , phát triển toàn

bộ công nghệ gắn liền với nhu cầu đó. Doanh nghiệp

cũng không

nên

mở

rộng

thị trường quá mức sẽ làm phân tán nguồn lực trên thị trường hiện tại. Cần tuân thủ

hai nguyên tắc cơ bản là nguyên tắc mục tiêu (theo đuổi một mục tiêu được xác

định rỏ ràng và có thể đạt được) và nguyên tắc tập trung (dồn lực lượng vào điểm

yếu của đối phương). Armstrong Work Industrien tiêu biểu cho công ty thực hành

chiến lược mở rộng thị trường thành công bằng cách xác

định lại lĩnh vực kinh

doanh của mình từ “vật liệu phủ sàn” sang “vật liệu trang trí phòng” và đạt được sự

cân đối chung giữa việc tăng trưởng và phòng thủ.

Phòng vệ co cụm.

Một khi doanh nghiệp không còn bảo vệ được toàn bộ thị trường của mình

nữa vì nguồn lực quá dàn trãi và vì đối thủ cạnh tranh đang lấn dần trên một số

phân đoạn thị trường thì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui chiến lược.

Việc rút lui chiến lược không có nghĩa là

từ bỏ

thị trường, mà

là từ bỏ những phân

đoạn thị trường yếu kém và tập trung nguồn lực sang những phân đoạn thị trường

mạnh hơn.

• Mở rộng thị phần

Những ngườiì dẫn đầu thị trường cũng có thể phát triển bằng cách làm tăng

hơn nữa thị phần của mình. Thực tiễn kinh doanh ở các nước phát triển cho thấy

rằng giữa thị phần chiếm lĩnh và khả năng sinh lời có mối quan hệ khá chặt chẽ.

Khả năng sinh lời của doanh nghiệp (được đánh giá bằng tỉ suất lợi nhuận trước

thuế trên vốn đầu tư - ROI) tăng tỉ lệ thuận với mức tăng của thị phần tương đối của

nó trên thị trường mà doanh nghiệp phục vụ. Điều này

đã làm cho nhiều doanh

nghiệp theo đuổi các chiến lược mở rộng thị phần và lấy đó làm mục tiêu, bởi vì nó

không chỉ tạo ra nhiều lợi nhuận, mà còn tạo ra khả năng sinh lời lớn hơn.

Tuy nhiên ,các doanh nghiệp không đưọc nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trên

thị trường mà mình phục vụ là đương nhiên sẽ tăng khả năng sinh lời. Điều này còn

tùy thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của doanh nghiệp đó. Đôi khi chi phí

cho việc tăng thị phần có thể vượt quá giá trị thu nhập của nó. Mercedes đạt được

lợi nhuận cao vì nó là một công ty có thị phần lớn trên thị trường xe cao cấp mà nó

phục vụ, cho dù công ty này có thị phần thấp trên toàn bộ thị trường ôtô. Ngoài ra,

Mercedes đạt đưọc thị phần lớn trên thị trường mà nó phục vụ còn vì nó đã thực

hiện tốt những việc khác, như tạo ra sản phẩm chất lượng cao và đạt được tốc độ

quay vòng vốn nhanh cũng như kiểm soát được giá thành sản phẩm.

Theo các tác giả Buzzel và Wiersema , những công ty giành được mức tăng

thị phần lớn hơn các đối thủ cạnh tranh là do họ đã thành công trong ba lĩnh vực:

Tạo được sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng chi phí marketing

một cách hợp lý.

2. Những chiến lược của người thách thức thị trường

Những doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba hay thấp hơn trong một

ngành công nghiệp có thể áp dụng một trong hai chiến lược canh tranh. Họ có thể

tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác trong một cố gắng năng nổ

để tăng thêm thị phần

(những người thách thức thị trường), hoặc họ có thể hợp tác

với các đối thủ và không đụng chạm đến ai cả

(những người theo đuổi thị trường).

Có những trường hợp những người thách thức thị trường đã đuổi kịp hay vượt

qua những ngườiì dẫn đầu thị trường. Canon chỉ có qui mô khoảng một phần mười

Xerox vào những năm 1970, ngày nay đã sản xuất một lượng máy photocopy nhiều

hơn cả Xerox. Toyota ngày nay sản xuất nhiều xe hơn General Motors, British

Airway đã vận chuyển khách quốc tế nhiều hơn Pan Am .

vận chuyển, các cơ sở dịch vụ marketing (nghiên cứu, tư vấn, quảng cáo), các trung

gian tài chính hỗ trợ giao dịch về tài chính, bảo hiểm cho các rủi ro liên quan đến

công việc mua và bán sản phẩm.

Doanh nghiệp có thể hoạt động trong 5 loại thị trường khách hàng: thị trường

người tiêu dùngû, thị trường kỹ nghệ, thị trường người bán lại, thị trường chính

quyền và thị trường quốc tế.

Doanh nghiệp cần phân tích những đối thủ cạnh tranh chủ yếu theo quan điểm

của khách hàng về nhu cầu, ước muốn, đặûc tính của sản phẩm để định rõ các đối

thủ cạnh tranh về ước muốn, chủng loại, hình thức và nhãn hiệu.

Tác

động

đến khả năng thành

đạt của doanh nghiệp còn có các giới công

chúng, bao gồm: công chúng tài chính, công luận, chính quyền, giới hoạt động xã

hội, công chúng địa phương,...

Để đảm bảo các kế hoạch marketing thích ứng với các tác động và sự biến đổi

của môi trường, việc phân tích những tác động và xu hướng của các yếu tố thuộc

môi trường vĩ mô, như môi trường dân số học (phân bố dân cư theo khu vực địa lý

và theo độ tuổi, mật độ dân cư, xu hướng di dân, tình trạng hôn nhân, học vấn,tỷ lệ

sinh đẻ, tỷ lệ tử vong), môi trường kinh tế (các nhân tố tác động đến sức mua và

cách thức tiêu dùng, như giá cả, thu nhập và tỉ trọng dành cho tiêu dùng, tiết kiệm,

cơ cấu chi tiêu, vay nợ), môi trường tự nhiên (sự khan hiếm các nguồn nguyên liệu,

mức độ ô nhiễm tăng lên, chi phí về năng lượng ngày càng tăng), môi trường công

nghệ (xu hướng thay đổi theo nhịp gia tốc của công nghệ, các cơ hội phát minh và

cải tiến, chi phí R & D ngày càng cao, tập trung vào những cải tiến thứ yếu), môi

trường chính trị và pháp luật ( hoàn thiện hệû thống pháp luật kinh doanh), môi

trường văn hóa (tính bền vững của những giá trị văn hóa cốt lõi, tính dễ thay đổi

của niềm tin và giá trị thứ yếu, các văn hóa đặc thù).

CÂU HỎI

1. Môi trường marketing là gì ? Vì sao khi vận dụng marketing vào kinh

doanh phải phân tích môi trường marketing ?

2. Phân tích vai trò và mối quan hệ của ba lực lượng quan trọng của môi

trường vi mô trong việc thiết kế chiến lược marketing: doanh nghiệp, khách hàng,

đối thủ cạnh tranh ?

3. Vì sao người làm marketing phải nghiên cứu môi trường dân số học ?

Những xu hướng chủ yếu nào trong môi trường dân số ảnh hưởng đến sự lựa chọn

chín sách marketing của doanh nghiệp ?

4. Thế nào là văn hóa cốt lõi và văn hóa đặc thù ? Nghiên cứu môi trường văn

hóa có ý nghĩa gì đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp ?

5. Một người làm marketing rượu đang xem xét việc giới thiệu một loại nước

giải khát cho người lớn để có thể được xã hội chấp nhận. Các yếu tố văn hóa nào có

thể ảnh hưởng đến quyết định giới thiệu và marketing - mix về loại nước giải khát

đó ?

CHƯƠNG VI

THỊ TRƯỜNG TIÊU DÙNG VÀ

HÀNH VI MUA

CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG

Thị trường tiêu dùng bao gồm tất cả các cá nhân và hộ gia đình mua sắm hàng

hóa hay dịch vụ để tiêu dùng cho bản thân và gia đình.

Mục đích cuảí marketing là thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của các

khách hàng mục tiêu. Nhưng khách hàng rất khác biệt nhau về độ tuổi, thu nhập,

trình độ học vấn, nhu cầu và thị hiếu. Và việc hiểu được khách hàng

là không hề

đơn giản. Khách hàng có thể nói ra những nhu cầu và mong muốn của mình, nhưng

lại hành động theo một cách khác. Họ cũng có thể không hiểu được động cơ sâu xa

của chính mình và có thể chịu sự tác động của các tác nhân marketing làm thay đổi

suy nghĩ, quyết định và hành vi của họ. Vì thế, người làm marketing phải tìm hiểu

những mong muốn, nhận thức ,sở thích, sự lựa chọn và hành vi mua sắm của các

nhóm khách hàng mục tiêu khác nhau. Trên cơ sở đó mà doanh nghiệp triển khai

những sản phẩm, dịch vụ thích ứng với nhu cầu của họ, quyết định việc phát triển

sản phẩm mới và các tính năng của chúng, xác định giá cả , lựa chọn các kênh phân

phối và kiểm soát thông tin và những yếu tố khác trong marketing - mix.

Việc phân tích thị trường tiêu dùng được tiến hành qua việc phân tích hành vi

mua của người tiêu dùng. Chúng ta sẽ xem xét mô hình hành vi của người tiêu

dùng, các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi và tiến trình ra quyết định mua của người

tiêu dùng được thực hiện như thế nào ?

I. MÔ HÌNH HÀNH VI MUA CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG

Sự

phát triển về quy mô của các doanh nghiệp và thị trường đã tạo ra khoảng

cách giữa những người quản trị marketing và các khách hàng của họ. Họ ít có cơ

hội hơn để giao tiếp trực tiếp với khách hàng. Các nhà điều hành đã phải cố gắng

hướng đến việc tìm hiểu người tiêu dùng để biết được :

Ai mua ?

(Khách hàng)

Họ mua gì?

(Sản phẩm)

Tại

sao họ mua ?

(Mục tiêu)

Những ai tham gia vào việc mua ?

(Tổ chức)

Họ mua

như

thế

nào ?

(Hoạt động)

Khi nào họ mua ?

(Cơ hội)

Họ

mua

ở

đâu ?

(Nơi bán).

Vấn đề cốt yếu là hiểu được người tiêu dùng hưởng ứng như thế nào trước

những tác nhân marketing khác nhau mà doanh nghiệp có thể sử dụng đến ? Doanh

nghiệp nào hiểu được đích thực người tiêu dùng sẽ đáp ứng ra sao trước các đặc

trưng của sản phẩm, giá cả, thông điệp quảng cáo, là có được lợi thế hơn hẳn các

đối thủ cạnh tranh của mình.

HỘP ĐEN CỦA NGƯỜI MUA

Hình 6.1. Mô hình hành vi của người tiêu dùng

Trên hình 6.1 trình bày mô hình phân tích hành vi người tiêu dùng. Các yếu tố

marketing (sản phẩm, giá cả, phân phối, cổ động) và các tác nhân khác (kinh tế,

công nghệ, chính trị, văn hóa) tác động vào “hộp đen” của người mua, tức là tác

động vào những đặc điểm (văn hóa, xã hội, cá tính và tâm lý) cũng như tiến trình

quyết định của người mua (nhận thức vấn đề, tìm kiếm thông tin, đánh giá, quyết

định, hành vi mua), ở đây chúng gây ra những đáp ứng cần thiết từ phía người mua

và kết quả là đưa đến một quyết định mua sắm nhất định (loại sản phẩm, nhãn hiệu,

số lượng, lúc mua và nơi mua).

Công việc chủ yếu của người làm marketing là tìm hiểu các tác nhân

được

chuyển thành những đáp ứng ra sao ở bên trong "hộp đen" của người mua. Hộp đen

có hai nhóm yếu tố. Thứ nhất, những đặc tính của người mua, tác động đến việc

người đó đã cảm nhận và phản ứng ra sao trước các tác nhân. Thứ hai, tiến trình

quyết định của người mua tự ảnh hưởng đến các kết quả.

II. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI MUA CỦA

NGƯỜI TIÊU DÙNG

Việc mua sắm của người tiêu dùng chịu tác động mạnh mẽ của những yếu tố

văn hóa, xã hội, cá nhân và tâm lý. Những yếu tố này được trình bày trong hình 6.2.

Đối với nhà quản trị, đa số những yếu tố này là không thể kiểm soát được, nhưng

chúng cần phải được phân tích cẩn thận và xem xét những ảnh hưởng của chúng

đến hành vi của người mua.

Văn hóa

Xã hội

Văn hóa

Cá nhân

Các nhóm

Tuổi và khoảng đời

Tâm lý

Văn hóa

Nghề nghiệp

Động cơ

đặc thù

Gia đình Hoàn cảnh kinh tế

Cá tính và

Nhận thức

Kiến thức

NGƯỜI MUA

Tầng lớp

Vai trò

sự tự nhận thức Niềm tin và quanđiểm

xã hội

và địa vị

Hình 6.2. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua

của người tiêu dùng

Cáctácnhân

marketing

Các tác

nhân khác

Sản phẩm

Giá cả

Phân phối

Cổ động

Kinh tế

Công nghệ

Chính trị

Văn hóa

Đặc điểm

của người mua

Tiến trình quyết

định của người mua

Văn hóa

Xã hội

Cá tính

Tâm lý

Nhận thức vấn đề

Tìm kiếmthôngtin

Đánh giá

Quyết định

Hành vi mua

Các đáp ứng

của người mua

Chọn sản phẩm

Chọn nhãn hiệu

Chọn nơi mua

Chon lúc mua

Số lượng mua

1. Các yếu tố văn hóa

Các yếu tố văn hóa có tác động rộng rãi và sâu xa nhất đến hành vi của người

tiêu dùng. Quản trị marketing cần tập trung phân tích các yếu tố văn hóa sau đây.

a. Văn hóa

Văn hóa là yếu tố cơ bản nhất quyết định ý muốn và hành vi của một người.

Không như những loài thấp kém hơn hầu hết đều bị bản năng chi phối, phần lớn

cách thức ứng xử của con người đều mang tính hiểu biết. Đứa trẻ lớn lên trong xã

hội thì học được những giá trị, nhận thức, sở thích và cách ứng xử cơ bản thông qua

gia đình và những định chế quan trọng khác. Người Việt Nam khi mua hàng bao

giờ cũng bị chi phối bở các yếu tố văn hóa mang bản sắc dân tộc tác động đến các

giá trị lựa chọn. Người làm marketing cần quan tâm đến các yếu tố này khi thiết kế

chiến lược marketing hay các thông

điệp quảng cáo, màu sắc và kiểu dáng sản

phẩm, thái độ của nhân viên bán hàng...

b. Văn hóa đặc thù

Mỗi nền văn hóa chứa đựng những nhóm nhỏ hơn hay là các văn hóa đặc thù

(subcultures), là những nhóm văn hóa tạo nên những nét

đặc trưng riêng biệt và

mức độ hòa nhập với xã hội cho các thành viên của nó. Các nhóm văn hóa đặûc thù

bao gồm các dân tộc, chủng tộc, tôn giáo và tín ngưõng, các vùng địa lý. Các dân

tộc (nationality groups), như dân tộc Việt Nam bao gồm người Việt nam trong nước

hay cộng đồng người Việt Nam ở nước ngoài ít nhiều đều thể hiện những thị hiếu

cũng như thiên hướng dân tộc đặc thù. Các nhóm chủng tộc (racical groups) như

người da đen và người da màu, đều có những phong cách và quan điểm tiêu dùng

khác nhau. Các nhóm tôn giáo (religioups groups) như Công giáo, Phật giáo đều

tượng trưng cho những nhóm văn hóa đặc thù và đều có những điều ưa chuộng và

cấm kỵ riêng biệt của họ. Những vùng

địa lý (geographical areas) như các vùng

phía Bắc và các vùng phía Nam đều có những nét văn hóa đặc thù và phong cách

sống tiêu biểu đặc trưng của mỗi vùng đó.

c.Tầng lớp xã hội

Về cơ bản, tất cả các xã hội loài người đều có sự phân tầng xã hội. Việc phân

tầng xã hội có thể mang hình thức một hệ thống

đẳng cấp (caste system), là hệ

thống mà các thành viên trong những đẳng cấp khác nhau đều cùng gắn bó với nhau

trong những vai trò nào đó, và không hề có sự thay đổi từ đẳng cấp này sang đẳng

cấp khác. Thông thường hơn, sự phân tầng xã hội mang hình thức là những tầng lớp

xã hội.

Tầng lớp xã hội (social class) là những giai tầng (division) tương

đối

đồng

nhất và bền vững trong một xã hội, được sắp xếp theo trật tự tôn ti, và các thành

viên trong những thứ bậc ấy đều cùng chia xẻ những giá trị, mối quan tâm và cách

ứng xử giống nhau.

Tầng lớp xã hội không chỉ dựa vào một yếu tố duy nhất như thu nhập, mà cả

sự kết hợp của nghề nghiệp, thu nhập, học vấn, của cải, và những yếu tố khác nữa.

Trong cuộc đời, người ta vẫn có thể vươn lên một tầng lớp xã hội cao hơn, hoặc

tuột xuống một tầng lớp thấp hơn. Những người làm marketing cần quan tâm nghiên cứu tầng lớp xã hội vì dân chúng thuộc một tầng lớp xã hội có xu hướng thể

hiện cách cư xử tương đối giống nhau, kể cả hành vi mua sắm.

Các tầng lớp xã hội có những sở thích về nhãn hiệu và sản phẩm khác nhau

trong các lãnh vực như quần áo, đồ đạc trong nhà, hoạt động giải trí và phương tiện

đi lại. Một số ngưòi làm marketing tập trung nỗ lực của họ vào một tầng lớp xã hội

nhất định. Chẳng hạn, những cửa hàng nào đó thì thu hút những người thuộc tầng

lớp cao; còn những cửa hàng khác thì chuyên phục vụ những người ở tầng lớp thấp

hơn, v.v....

2. Các yếu tố xã hội

Hành vi của một người tiêu dùng cũng chịu sự tác động của những yếu tố xã

hội như gia đình, vai trò và địa vị xã hội, nhóm tham khảo.

a. Các nhóm tham khảo

Hành vi của một người tiêu dùng chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của nhiều nhóm

người. Các nhóm tham khảo (reference groups) là những nhóm có ảnh hưởng trực

tiếp hoặc gián tiếp đến quan điểm và cách thức ứng xử của một hay nhiều người

khác.

Những nhóm có ảnh hưởng trực tiếp đến một người được gọi là những nhóm

thành viên (membership groups), tức là nhóm mà người đó tham gia và có tác động

qua lại với các thành viên khác trong đó. Nhóm thành viên bao gồm những nhóm sơ

cấp (primary groups), có tính chất không

chính thức mà những thành viên của

chúng có quan hệ thân mật và có sự tác động qua lại thường xuyên như gia đình,

bạn bè, láng giềng và người đồng sự; những nhóm thứ cấp (secondary groups), có

có tính chất chính thức hơn và ít có sự tác động qua lại với nhau hơn, như các tổ

chức xã hội, các hiệp hội thuộc các ngành nghề và công đoàn.

Người ta cũng chịu ảnh hưởng của những nhóm mà bản thân họ không ở trong

những nhóm đó. Nhóm ngưỡng mộ (aspirational group) là nhóm mà người ta mong

muốn được có mặt trong đó. Chẳng hạn, một cầu thủ đá bóng trẻ có thể hy vọng

một ngày nào

đó mình sẽ có mặt trong

đội bóng Thể công, và anh ta

đồng nhất

mình với nhóm này, mặc dù không có sự giao tiếp trực tiếp.

Những người làm marketing cố gắng hiểu rõ những nhóm tham khảo của thị

trường mục tiêu mà họ đang muốn giao dịch. Các nhóm tham khảo ảnh hưởng đến

một người ít ra theo ba cách: hướng người ta đi theo cách ứng xử và phong cách

sống mới; ảnh hưởng đến quan điểm và ý thức của một người vì người đó thường

muốn được hòa nhập vào đó; tạo ra các áp lực buộc tuân theo chuẩn mực chung và

có thể ảnh hưởng đến sự chọn lựa sản phẩm và nhãn hiệu của người đó.

Aính hưởng của nhóm tham khảo cũng thay

đổi theo chu kỳ sống của sản

phẩm. Trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm mới, quyết định mua chịu ảnh hưởng

của rất nhiều người khác, nhưng đối với nhãn hiệu đã chọn thì ít chịu ảnh hưởng

của người khác. Trong giai đoạn phát triển của sản phẩm, ảnh hưởng của nhóm khá

mạnh đối với cả việc lựa chọn sản phẩm lẫn việc lựa chọn nhãn hiệu. Trong giai

đoạn bảo hòa của sản phẩm , chỉ có việc lựa chọn nhãn hiệu chứ không phải việc

lựa chọn nhãn hiệu chịu ảnh hưởng của người khác. Trong giai đoạn suy thoái, ảnh hưởng của nhóm khá yếu trong cả việc lựa chọn sản phẩm lẫn việc lựa chọn nhãn

hiệu.

Những doanh nghiệp mà những sản phẩm và nhãn hiệu của chúng chịu ảnh

hưởng mạnh của các nhóm tham khảo thì các doanh nghiệp đó phải tìm cách tiếp

cận và ảnh hưởng đến những người hướng dẫn dư luận trong các nhóm đó. Những

người hướng dẫn dư luận có ở trong mọi tầng lớp xã hội và một người hướng dẫn

dư luận trong lĩnh vực sản phẩm nào đó có thể là người chịu ảnh hưởng của dư luận

trong một lĩnh vực khác. Kinh nghiệm cho thấy rằng thường những sản phẩm chịu

ảnh hưởng mạnh của nhóm tham khảo khi người hướng dẫn dư luận của nhóm đó

được người mua kính trọng. Người làm marketing xác định người hướng dẫn dư

luận căn cứ vào những đặc điểm dân số học và tâm lý gắn liền với vai trò hướng

dẫn dư luận, tìm hiểu các phương tiện truyền thông mà những người hướng dẫn dư

luận thường sử dụng để hướng thông tin vào những người đó.

b. Gia đình

Các thành viên trong gia đình của người mua có thể tạo nên một ảnh hưởng

mạnh mẽ lên hành vi của người mua đó. Chúng ta có thể phân biệt thành hai loại

gia đình của người mua.

Gia đình định hướng (the family of orientation) bao gồm cha mẹ của người

đó. Từ cha mẹ, một người nào đó nhận được sự định hướng về chính trị, kinh tế và

ý nghĩa của mong ước cá nhân, tình yêu và phẩm hạnh. Ngay cả những người mua

không còn quan hệ nhiều với cha mẹ mình, thì ảnh hưởng của cha mẹ lên hành vi

của người mua vẫn có thể rất đáng kể. Ở những gia đình mà cha mẹ vẫn tiếp tục

sống chung với con cái đã trưởng thành thì ảnh hưởng của họ mang tính chất quyết

định.

Gia đình riêng (procreation family), bao gồm vợ hoặc chồng và con cái của

người mua, có ảnh hưởng trực tiếp hơn đến hành vi mua sắm hàng ngày. Gia đình là

tổ chức mua - tiêu dùng quan trọng bậc nhất trong xã hội và nó đã được nghiên cứu

khá rộng rãi. Những người làm marketing cần chú ý đến vai trò và sự ảnh hưởng

tương đối của vợ, chồng và con cái đối với việc mua sắm các loại hàng hóa và dịch

vụ khác nhau.

Sự can dự của chồng hay vợ thay đổi rất nhiều tùy theo loại sản phẩm. Người

vợ, từ xưa, đã là người mua sắm chính yếu trong gia đình, đặc biệt trong những lãnh

vực như thực phẩm, quần áo và các đồ gia dụng khác. Điều này hiện đang thay đổi,

khi mà ngày càng có nhiều phụ nữ đi làm và người chồng thì muốn chăm sóc đến

gia đình nhiều hơn. Những người làm marketing những sản phẩm thuộc loại thiết

yếu sẽ sai lầm, nếu cứ tiếp tục nghĩ rằng phụ nữ vẫn là những khách hàng chủ yếu

hoặc duy nhất mua các sản phẩm của mình.

Trong trường hợp các sản phẩm và dịch vụ thuộc loại

đắt tiền, thường là

chồng và vợ cùng trao đổi để đưa ra quyết định chung. Người làm marketing cần

phải xác định xem thường thì thành viên nào có ảnh hưởng lớn hơn đến việc mua

sắm những sản phẩm hoặc dịch vụ khác nhau. Điều đó có thể do vai trò, thói quen

hay sự thông thạo của họ trong mua sắm quyết định. c.Vai trò và địa vị

Một người đều có mặt trong nhiều loại nhóm: gia đình, câu lạc bộ, tổ chức. Vị

trí của người ấy trong mỗi nhóm có thể xác định trong khuôn khổ vai trò và địa vị.

Mỗi vai trò đều sẽ ảnh hưởng đến hành vi mua của họ.

Mỗi vai trò đều gắn liền với một địa vị (status) phản

ảnh sự kính trọng nói

chung của xã hội, phù hợp với vai trò đó. Vì vậy, người mua thường lựa chọn các

sản phẩm nói lên vai trò và địa vị của họ trong xã hội. Người làm marketing cần

nhận thức rõ khả năng thể hiện địa vị xã hội của các sản phẩm và nhãn hiệu. Tuy

nhiên, các biểu tượng địa vị không chỉ thay đổi tùy theo các tầng lớp xã hội, mà còn

khác nhau theo các vùng địa lý nữa.

3. Các yếu tố cá nhân

Quyết định của người mua còn chịu ảnh hưởng bởi những đặc điểm cá nhân,

đáng kể là tuổi tác, nghề nghiệp, hoàn cảnh kinh tế, phong cách sống, cá tính và sự

tự quan niệm của người đó.

a. Tuổi tác

Dân chúng thay đổi hàng hóa và dịch vụ mà họ mua qua các giai đoạn của

cuộc đời họ. Họ ăn thức ăn trẻ em ở tuổi ấu thơ, ăn hầu hết các loại thực phẩm lúc

lớn lên và trưởng thành và ăn những món ăn kiêng lúc già yếu. Sở thích của họ về

thời trang, xe máy và giải trí cũng cũng tùy theo tuổi tác.

Những người làm marketing thường chọn các nhóm khách hàng theo chu kỳ

sống và hoàn cảnh sống của họ làm thị trường mục tiêu của mình.

b. Nghề nghiệp

Nghề nghiệp của một người cũng ảnh hưởng đến việc mua sắm và tiêu dùng

hàng hóa và dịch vụ. Một người công nhân sẽ mua những quần áo và giày dép lao

động, hộp thức ăn trưa và tìm cách ngủ một giấc lấy sức vào giờ nghỉ trưa. Chủ tịch

của một công ty thì mua những quần áo đắt tiền, du lịch bằng máy bay và làm hội

viên câu lạc bộ quần vợt.

Những người làm marketing cố gắng định dạng những nhóm nghề nghiệp có

nhiều quan tâm đến các sản phẩm và dịch vụ của mình. Một doanh nghiệp thậm chí

có thể chuyên hóa vào việc sản xuất các sản phẩm mà một nhóm nghề nghiệp đặc

thù nào đó cần đến.

c. Hoàn cảnh kinh tế

Hoàn cảnh kinh tế của một người sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn sản

phẩm của người đó. Hoàn cảnh kinh tế của một người bao gồm số thu nhập dành

cho tiêu dùng (mức độ, tính ổn định và kết cấu thời gian của số thu nhập đó), số tiền

gởi tiết kiệm và tài sản, kể cả khả năng vay mượn và thái độ đối với việc chi tiêu và

tiết kiệm.

Những người làm marketing đối với những nhóm sản phẩm thuộc loại nhạy

cảm với thu nhập (income - sensitive goods) cần thường xuyên chú ý đến các xu

hướng thay đổi của thu nhập cá nhân, tiết kiệm và lãi suất. Nếu các chỉ số kinh tế cho thấy đang có sự suy thoái, những người làm marketing có thể áp dụng những

biện pháp như thiết kế hoặc định vị lại, định giá lại sản phẩm của mình, giảm mức

sản xuất và tồn kho, và nhiều việc khác nữa để chúng tiếp tục đảm bảo giá trị dành

cho các khách hàng mục tiêu.

d. Phong cách sống

Người tiêu dùng tuy cùng nhóm văn hóa

đặc thù hoặc tầng lớp xã hội như

nhau và thậm chí cùng nghề nghiệp giống nhau, cũng vẫn có thể có sự khác biệt

trong phong cách sống.

Phong cách sống (life style) của một người là sự tự biểu hiện của người đó

được thể hiện ra thành những hoạt động, mối quan tâm và quan điểm của người ấy

trong cuộc sống. Phong cách sống mô tả sinh động toàn diện một người trong sự tác

động qua lại giữa người ấy với môi trường sống. Phong cách sống hàm chứa nhiều

nét đặc trưng hơn là tầng lớp xã hội và cá tính của riêng người đó. Nếu chúng ta

biết một người nào đó thuộc tầng lớp xã hội gì, chúng ta có thể suy luận ra một số

biểu hiện chung về cách ứng xử của người đó; nhưng chúng ta không thể thấy được

người đó trong tư cách một cá nhân. Và nếu biết được cá tính của một người nào đó

thuộc loại gì, chúng ta cũng có thể suy ra một số đặc điểm tâm lý đặc trưng của

người đó, nhưng chúng ta sẽ không suy ra được điều gì nhiều về hành động, mối

quan tâm và quan điểm của người đó. Phong cách sống cố gắng thiết lập cấu trúc

toàn thể về hành động và sự ảnh hưởng qua lại trong cuộc sống của một người.

Khái niệm phong cách sống, khi

được sử dụng thận trọng, có thể giúp cho

người làm marketing có được sự hiểu biết về các giá trị luôn thay đổi của người tiêu

dùng và ảnh hưởng của các giá trị đó đến hành vi mua sắm của họ.

e. Nhân cách và ý niệm về bản thân

Mỗi người đều có một nhân cách khác biệt ảnh hưởng đến hành vi và cách cư

xử của người

đó. Nhân cách thể hiện những đặc

điểm tâm lý

đặc trưng của một

người dẫn đến những phản ứng tương đối nhất quán và lâu bền với môi trường của

mình. Những đặc điểm tâm lý đặc trưng hình thành nên nhân cách thường là tính tự

tin, tính độc lập, lòng tôn trọng, tính dễ hòa đồng, tính kín đáo, tính dễ thích nghi,...

Nhân cách có thể là một biến số hữu ích trong việc phân tích hành vi người tiêu

dùng, vì nó có thể phân loại các kiểu nhân cách và có mối tương quan chặt chẽ giữa

các kiểu nhân cách nhất định với cách lựa chọn sản phẩm và nhãn hiệu của người

tiêu dùng.

Một khái niệm khác gắn liền với khái niệm nhân cách là sự ý niệm về bản thân

hay hình ảnh về cá nhân theo cách quan niệm của chính người đó. Đây là một khái

niệm khá phức tạp, cần

đưọc hiểu trong mối quan hệ giữa một người với những

người khác. Ý niệm thực tế về bản thân (một người nghĩ về mình như thế nào) có

thể khác ý niệm lý tưởng về bản thân (một người muốn nghĩ về mình như thế nào)

và cũng có thể khác ý niệm về bản thân ở người khác (điều mà người đó nghĩ người

khác ý niệm về mình như thế nào). Điều quan trọng là người làm marketing phải

hiểu được khách hàng của mình muốn thỏa mãn ý niệm bản thân nào khi chọn mua

một sản phẩm hay nhãn hiệu cụ thể. 4. Các yếu tố tâm lý

Sự lựa chọn mua sắm của người tiêu dùng còn chịu ảnh hưởng của bốn yếu tố

tâm lý quan trọng là động cơ, nhận thức, kiến thức, niềm tin và quan điểm. Chúng

ta sẽ tìm hiểu vai trò của từng yếu tố ấy trong tiến trình mua.

a. Động cơ

Một người có thể có nhiều nhu cầu ở vào bất kỳ thời kỳ nào trong cuộc sống

của họ. Một số nhu cầu có tính chất bản năng. Chúng phát sinh từ những trạng thái

căng thẳng về sinh lý của cơ thể như đói, khát, mệt mỏi. Một số khác lại có nguồn

gốc tâm lý. Chúng

phát sinh từ những trạng thái căng thẳng tâm lý như nhu cầu

được công nhận, ngưỡng mộ, hay kính trọng. Hầu hết những nhu cầu này sẽ không

có cường độ đủ mạnh để thúc đẩy người đó hành động vào một thời điểm nhất định

nào đó trong cuộc đời. Mọi nhu cầu chỉ trở thành động cơ khi nó được tăng lên đến

một cấp độ đủ mạnh. Một động cơ (motive), hay sự thúc đẩy (a drive), là một nhu

cầu đang gây sức ép đủ để hướng người ta tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó. Và việc

thỏa mãn nhu cầu làm giảm đi sự căng thẳng.

Các nhà tâm lý học đã phát triển nhiều lý thuyết về động cơ của con người.

Sau đây là ba lý thuyết phổ biến nhất :

· Lý thuyết về động cơ của S. FREUD

Sigmund Freud cho rằng những lực lượng tâm lý thực tế định hình các hành vi

của con người phần lớn là vô thức. Ông nhìn thấy con người trong quá trình lớn lên

đã cố gắng đè nén những ham muốn của mình và chấp nhận những qui tắc của xã

hội. Những ham muốn

này chưa bao giờ mất đi hay bị kiểm soát hoàn toàn; chúng

hiện lên trong giấc mơ, trong sự lỡ lời, trong những hành vi bột phát. Như vậy, con

người ta không hề hiểu hết được những động cơ của chính mình.

Người vận dụng thành công lý thuyết

động cơ của Freud trong lĩnh vực

marketing là Ernest Dichter, người mà ba thập niên vừa qua đã giải thích các hoàn

cảnh mua và sự lựa chọn sản phẩm theo khuôn khổ những động cơ vô thức.

E. Dichter gọi phương pháp của mình là phép nghiên cứu về

động cơ thúc

đẩy, bao hàm việc thu thập "các cuộc phỏng vấn chiều sâu" qua vài chục người tiêu

dùng để khám phá ra những động cơ sâu xa mà sản phẩm gợi nên. Ông sử dụng

"các kỹ thuật ánh xạ" (projective techniques) khác nhau, như liên kết từ, bổ túc câu

cho trọn vẹn, giải thích hình ảnh và đóng vai.

Có khá nhiều dẫn chứng lý thú về những gì có thể nẩy sinh trong đầu người

mua khi họ xem xét các sản phẩm nhất định. Có ngưòi cho rằng, người tiêu dùng

phản đối mua quả khô vì nó nhăn nheo và gợi cho người ta liên tưởng đến tuổi già.

Đàn ông hút xì gà vì thay cho việc mút tay khi đã lớn. Nam giới hút thuốc lá để

chứng tỏ tính cách đàn ông của họ. Phụ nữ ưa thích dầu thực vật hơn vì mỡ động

vật gợi cho họ cảm giác tội lỗi vì sát sinh.

· Lý thuyết về động cơ của A. MASLOW

Abraham Maslow đã tìm cách lý giải việc tại sao vào những thời điểm khác

nhau, người ta lại bị thúc đẩy bởi những nhu cầu khác nhau. Tại sao một người nào đó lại dành khá nhiều thời gian và công sức vào sự an toàn cá nhân, còn người kia

thì muốn

được người khác trọng vọng ? Câu trả lời của ông là nhu cầu của con

người được sắp xếp theo một trật tự thứ bậc, từ nhu cầu có tính chất cấp thiết nhất

đến nhu cầu ít cấp thiết nhất. Mô hình phân cấp nhu cầu của Maslow được mô tả

qua hình 6.3.

Hình 6.3. Phân cấp nhu cầu theo A. Maslow

Theo thứ tự tầm quan trọng của các nhu cầu là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an

toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu

được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng

định (seft -

actualization needs). Người ta sẽ cố gắng thỏa mãn những nhu cầu quan trọng nhất

trước tiên. Khi một người thành công trong việc thỏa mãn được nhu cầu quan trọng,

nhu cầu đó sẽ không còn là một động lực thúc đẩy trong hiện tại nữa, và người ấy

sẽ bị thúc đẩy để thỏa mãn nhu cầu quan trọng tiếp theo.

Ví dụ, một người đang sắp chết đói (nhu cầu sinh lý) sẽ không quan tâm đến

những gì đang xẩy ra trong lĩnh vực công nghệ tin học (nhu cầu tự khẳng định) hay

những người xung quanh nhìn mình hay tôn trọng mình như thế nào (nhu cầu được

tôn trọng), hay thậm chí không khí anh ta đang hít thở có trong lành hay không (nhu

cầu an toàn). Nhưng khi mỗi nhu cầu được thõa mãn, thì nhu cầu quan trọng tiếp

theo sẽ nổi lên hàng đầu.

Lý thuyết của A. Maslow giúp cho những người làm marketing hiểu được các

sản phẩm khác nhau phù hợp như thế nào với ý muốn, mục đích và cuộc sống của

những người tiêu dùng tiềm năng.

· Lý thuyết về động cơ của F. HERZBERG

Frederick Herzberg đã xây dựng lý thuyết động cơ “hai yếu tố“

để phân biệt

những nhân tố gây nên sự không hài lòng và những nhân tố tạo nên sự hài lòng. Lý

thuyết động cơ này có hai hàm ý. Thứ nhất, người bán phải hết sức tránh những

nhân tố gây nên sự không hài lòng, như sách hướng dẫn sử dụng sơ sài hay chính

sách

đảm bảo dịch vụ kém cỏi. Những điều này không giúp bán được sản phẩm

nhưng chúng có thể làm cho sản phẩm không bán được. Thứ hai là nhà sản xuất cần

Nhu cầu

tựûkhẳngđịnh

(tự phát triển,

thể hiện mọi tài năng)

Nhu cầu được tôn trọng

(tự trọng,sự công nhận,

địa vị xã hội)

Nhu cầu xã hội

(cảm giác được

chiều chuộng, thương yêu)

Nhu cầu an toàn

(an toàn, được bảo vệ)

Nhu cầu sinh lý

(đói, khát) xác định được những nhân tố hài lòng chủ yếu hay những động cơ mua sắm trên thị

trường sản phẩm của mình để đảm bảo việc cung ứng chúng. Những nhân tố tạo

nên sự hài lòng này sẽ tạo ra sự khác biệt chủ yếu để khách hàng cân nhắc xem nên

mua nhãn hiệu nào của sản phẩm đó.

b. Nhận thức

Một người đã có động cơ thì sẵn sàng hành động và hành động này chịu ảnh

hưởng bằng cách này hay cách khác bởi sự nhận thức về hoàn cảnh của người đó.

Hai người đều có cùng trạng thái thúc đẩy và hoàn cảnh khách quan như nhau vẫn

có thể hành động hoàn toàn khác nhau, vì rằng nhận thức của họ về hoàn cảnh hoàn

toàn khác nhau.

Tại sao người ta lại có những nhận thức khác biệt nhau trước những tình

huống giống nhau ? Tất cả chúng ta đều nắm bắt một tác nhân nào đó thông qua

những cảm giác truyền qua năm giác quan của chúng ta : thị giác, thính giác, khứu

giác, xúc giác và vị giác. Tuy nhiên, mỗi chúng ta đều đón nhận, tổ chức, và lý giải

những thông tin cảm nhận này theo một phương cách riêng của mình. Theo B.

Berelson và G. Steiner thì nhận thức (perception) có thể

định nghĩa như là "tiến

trình mà từ đó một cá nhân lựa chọn, tổ chức, và giải thích các thông tin nhận được

để tạo nên một bức tranh có ý nghĩa về thế giới".

Nhận thức không chỉ tùy thuộc vào đặc điểm cá nhân của con người, vào sự

tác động của các nhân tố ảnh hưởng, mà còn tùy thuộc vào mối tương quan giữa

nhân tố ấy với hoàn cảnh chung quanh và với đặc điểm cá nhân của người đó.

Người ta có thể có những nhận thức khác nhau đối với cùng một nhân tố tác

động do có ba quá trình nhận thức: sự quan tâm có chọn lọc, sự bóp méo có chọn

lọc và sự ghi nhớ có chọn lọc.

Sự quan tâm có chọn lọc. Do phải tiếp xúc với vô số các nhân tố tác động

hàng ngày, trong đó một số có vai trò ảnh hưởng mạnh đến sự lựa chọn và quyết

định mua của người tiêu dùng, số khác mức độ ảnh hưởng ít hơn, do đó người tiêu

dùng phải tìm cách sàng lọc chúng. Điều quan trọng đối với người làm marketing là

phải hiểu những nhân tố tác động nào thực sự gây được sự chú ý của người tiêu

dùng và vì sao chúng gây được sự chú ý đối với họ, để từ đó thiết kế các giải pháp

marketing nhằm thu hút sự chú ý và quan tâm của người tiêu dùng. Các kết quả

nghiên cứu cho thấy, người tiêu dùng có xu hướng chú ý đến những nhân tố kích

thích có liên quan đến một nhu cầu hiện có, những nhân tố kích thích mà họ đang

mong đợi hay những nhân tố kích thích có những điểm khác biệt hẳn với những

nhân tố thông thường. Ví dụ, một người đang có nhu cầu mua một xe gắn máy chắc

chắn sẽ chỉ chú ý đến những quảng cáo về xe máy mà không mấy để ý đến những

quảng cáo về thờìi trang, và hẳn nhiên là người đó sẽ tập trung sự chú ý của mình

vào quảng cáo chào bán xe máy nhãn hiệu Super Dream giá 2000 USD trong các

đợt khuyến mãi hơn là 2160 USD như giá bán thường ngày.

Sự bóp méo có chọn lọc. Ngay cả những nhân tố kích thích đã được chú ý đến

cũng không nhất thiết đưọc tiếp nhận đúng như dự kiến. Mọi người đều cố gò ép

những thông tin nhận đưọc vào khuôn khổ những ý nghĩ sẳn có của mình. Sự bóp

méo có chọn lọc mô tả xu hướng con người muốn gán cho thông tin mhững ý nghĩ

của cá nhân mình. Giả sử một người tiêu dùng có nhiều thiện cảm với Hãng Honda và xe máy Super Dream của nó sẽ gạt bỏ những điều khẳng định xấu để biện minh

cho việc mua một xe máy Super Dream. Người ta giải thích thông tin theo cách ủng

hộ chứ không phải thách thức những quan niệm có sẵn.

Ghi nhớ có chọn lọc.Người ta có xu hướng quên đi nhiều cái mà họ đã học

được và chỉ giữ lại những gì ủng hộ niềm tin và thái độ của mình. Người tiêu dùng

sẽ chỉ nhớ những điểm tốt về xe máy Super Dream mà quên đi những điểm tốt đã

được nhắc đến về các xe máy khác của các hãng cạnh tranh.

Tìm hiểu sự

đa dạng của các yếu tố nhận thức nêu trên, những người làm

marketing có những thông tin cần thiết để thiết kế và chuyển tải chúng đến đúng đối

tượng khách hàng mục tiêu của mình.

c.Kiến thức

Khi người ta hành động, họ đồng thời cũng lĩnh hội được những kiến thức.

Kiến thức diễn tả những thay đổi trong hành vi của một người phát sinh từ kinh

nghiệm.

Các nhà lý luậ về kiến thức cho rằng kiến thức của một người có được từ sự

tương tác của những thôi thúc, tác nhân kích thích, những tình huống gợi ý, những

phản ứng đáp

lại và sự củng cố. Sự thôi thúc là một nhân tồ kích thích nội tại thúc

đẩy hành động. Một người tiêu dùng có thể có một thôi thúc là muốn chủ động về

phương tiện đi lại. Sự thôi thúc của anh ta đã trở thành một động cơ khi nó hướng

vào một nhân tố kích thích cụ thể có khả năng giải tỏa sự thôi thúc, trong trường

hợp này là chiếc xe máy. Phản ứng đáp lại của anh ta về ý tưởng mua một chiếc xe

máy bắt nguồn từ những tình huống gợi ý xung quanh như sự ủng hộ của người vợ,

những chiếc xe máy của đồng nghiệp và bạn bè, những quảng cáo về xe máy hay

những thông báo về giảm giá ... tất thảy đều là những gợi ý có thể ảnh hưởng đến

phản ứng đáp lại của anh ta đối với sự quan tâm của anh ta về việc mua một chiếc

xe máy. Giả sử anh ta quyết định mua xe máy và chọn mua một chiếc của hãng

Honda. Nếu kinh nghiệm của anh ta là bổ ích, thì phản ứng đáp lại của anh ta đối

với xe máy sẽ được củng cố. Giả sử sau này anh ta lại muốn mua một động cơ bơm

nước, rất có thể anh ta lại chọn mua một động cơ trong số những nhãn hiệu của

Honda. Trường hợp này ta nói người tiêu dùng đã khái quát hóa phản ứng đáp lại

của mình cho những tác nhân kích thích tương tự. Ngược lại, khi xem xét các tiêu

chuẩn kỷ thuật của các động cơ bơm nưóc cùng loại của hãng Kubota, anh ta thấy

chúng đạt hiệu năng cao hơn. Trường hợp này ta nói người tiêu dùng đã phân biệt

hóa phản ứng đáp lại của mình, tức là anh ta đã học được cách nhận biết những

điểm khác nhau trong tập hợp những tác nhân kích thích tương tự và có thể điều

chỉnh phản ứng đáp lại của mình cho phù hợp.

Ý nghĩa thực tiễn của lý luận về kiến thức đối với những người làm marketing

là ở chỗ họ có thể tạo ra nhu cầu đối với một sản phẩm bằng cách gắn liền sản phẩm

ấy với những thôi thúc mạnh mẽ, sử dụng những gợi ý có tính chất thúc đẩy và đảm

bảo sự củng cố có tính chất tích cực.

d. Niềm tin và quan điểm Thông qua hoạt

động và kiến thức tích lũy

được, người ta có

được những

niềm tin và quan điểm. Những điều này, đến lượt chúng lại có ảnh hưởng đến hành

vi mua sắm của họ.

Niềm tin (belief) là ý nghĩ khẳng định mà con người có được về những sự việc

nào đó. Niềm tin có thể dưạ trên cơ sở những hiểu biết, dư luận hay sự tin tưởng và

có thể chịu ảnh hưởng hay không chịu ảnh hưởng của yếu tố tình cảm.

Các nhà sản xuất, dĩ nhiên, cần hết sức quan tâm đến những niềm tin mà công

chúng có trong đầu về những sản phẩm và dịch vụ nào đó. Những niềm tin

này làm

nên hình ảnh về sản phẩm hoặc hình ảnh của nhãn hiệu, và dân chúng hành động

dựa trên những niềm tin của họ. Nếu một số niềm tin đó là không đúng và gây trở

ngại cho việc mua hàng, nhà sản xuất cần tiến hành một chiến dịch để điều chỉnh lại

các niềm tin ấy.

Thái

độ (attitude) mô tả những

đánh giá tốt hay xấu dựa trên nhận thức,

những cảm xúc và những xu hướng hành động của một người về một đối tượng

hoặc một ý tưởng nào đó. Người ta đều có thái độ về hầu hết mọi thứ : tôn giáo,

chính trị, quần áo, thức ăn,v.v... Thái độ dẫn người ta đến quyết định ưa hay ghét

một đối tượng, hướng đến hay rời xa nó. Thái độ của một người được hình thành

theo một khuôn mấu thống nhất, do đó làm cho người ta xử sự khá nhất quán đối

với những sự vật tương tự và rất khó thay đổi. Muốn thay đổi một thái độ nào đó có

thể

phải thay đổi luôn cả những thái độ khác nữa.

Một doanh nghiệp sẽ được lợi rất nhiều từ việc nghiên cứu các thái độ khác

nhau của công chúng về các sản phẩm và nhãn hiệu của mình. Doanh nghiệp tốt

nhất là nên làm cho các sản phẩm của mình phù hợp với những thái độ hiện có, hơn

là cố gắng để sửa đổi các thái độ của công chúng. Dĩ nhiên là có những ngoại lệ,

với mức phí tổn phải trả có thể rất lớn, cho việc cố gắng thay đổi các thái độ.

Như

vậy, chúng ta có thể đánh giá được những lực lượng tác động đến hành

vi của người tiêu dùngû. Việc lựa chọn của một người là kết quả từ sự tác động qua

lại phức tạp của những yếu tố văn

hóa, xã hội và tâm lý. Có nhiều yếu tố trong số

này những người làm marketing không thể gây ảnh hưởng được. Tuy nhiên, chúng

có ích cho việc nhận dạng được những người mua đang rất quan tâm đến sản phẩm.

Những yếu tố khác những người làm marketing có thể chi phối và cung cấp cho họ

những gợi ý về việc nên triển khai sản phẩm, định giá, phân phối và quảng cáo ra

sao đê øthu hút được sự đáp ứng mạnh mẽ của người tiêu dùng.

III. TIẾN TRÌNH QUYẾT ĐỊNH MUA CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG

1. Định dạng người mua và tiến trình quyết định mua

Nhiệm vụ chính yếu của người làm marketing là nhận biết đúng những khách

hàng mục tiêu của một sản phẩm. Người làm marketing cần phải biết những ai có

liên quan đến quyết định mua và mỗi người trong số đó có một vai trònhư thế nào.

a. Các vai trò trong việc mua

Đối với nhiều sản phẩm, việc nhận biết người là khá dễ dàng. Phụ nữ thường

mua son môi, đàn ông mua dao cạo râu. Nhưng trong nhiều trường hợp, nhất là khi mua các loại hàng đắt tiền, sử dụng lâu bền, thì việc tham gia vào quyết định mua

có thể bao gồm một số người. Khi đó, cần phải xác định vai trò của những người

khác nhau tham gia quyết định mua, bao gồm :

•

Người đề xuất (Initiator). Người đề xuất là người đầu tiên đề nghị hoặc có

ý nghĩ về việc mua một sản phẩm hay dịch vụ đặc thù nào đó.

•

Người ảnh hưởng (Influencer). Người ảnh hưởng là người mà quan điểm

hoặc lời khuyên của họ có ảnh hưởng đến quyết

định mua.

•

Người quyết định (Dicider). Người quyết định là người sau chót xác định

nên mua, hoặc bất kỳ phần nào trong quyết định ấy: mua hay không, mua cái gì,

mua như thế nào hay mua ở đâu.

•

Người mua (Buyer). Người mua là người đích thực đi mua sắm.

•

Người sử dụng (User). Người sử dụng là người tiêu dùng hay sử dụng sản

phẩm hay dịch vụ.

Doanh nghiệp cần nhận dạng ra những vai trò này, vì chúng chứa đựng những

hàm ý đối với việc thiết kế sản phẩm, xác định nội dung quảng cáo và phân bổ ngân

sách quảng cáo.

Việc tìm hiểu thành phần những người tham dự và những vai trò chính yếu

của họ trong quá trình quyết định mua của người tiêu dùng sẽ giúp cho người quản

trị marketing điều chỉnh thích hợp các chương trình marketing của mình.

b. Các dạng hành vi mua

Việc đưa ra quyết định mua của người tiêu dùng thay đổi tùy theo các dạng

hành vi mua. Có những khác biệt rất lớn giữa việc mua một ống kem đánh răng,

một vợt chơi tennis, một máy chụp

ảnh

đắt tiền, và một chiếc xe máy mới. Các

quyết định càng phức tạp thì hầu như số lượng tham gia và sự cân nhắc của người

mua càng nhiều hơn. Về cơ bản có bốn dạng hành vi mua của người tiêu dùng căn

cứ vào mức độ tham gia của người mua và sự khác biệt của các nhãn hiệu, được

trình bày ở

hình 6.4.

Mức đô tham gia

Nhãn hiệu

Mức độ tham gia cao

Mức độ tham gia thấp

Các nhãn hiệu khác nhau nhiều

Hành vi mua phức tạp

Hành vi mua tìm kiếm sự

đa dạng

Các nhãn hiệu khác nhau ít

Hành vi mua đảm bảo hài hòa

Hành vi mua thông thường

Hình 6.4. Các dạng hành vi mua của người tiêu dùng

· Hành vi mua phức tạp

Người tiêu dùng có hành vi mua phức tạp khi họ tham gia nhiều vào việc mua

sắm và ý thức rõ những khác biệt lớn giữa các nhãn hiệu. Hành vi mua phức tạp

thường phổ biến đối với những loại sản phẩm đắt tiền, ít khi mua, có nhiều rủi ro và

có khả năng tự biểu hiện cao. Người tiêu dùng ít có kiến thức về những sản phẩm

như vậy và họ phải mất nhiều công sức tìm kiếm. Ví dụ, một người có nhu cầu mua một máy tính cá nhân có thể không hiểu biết các tính năng cơ bản nào cần xem xét

khi chọn mua, thế nào là “16 OMB RAM”, “độ phân giải màn hình”,...

Người mua đó phải tìm kiếm thông tin để có kiến thức về sản phẩm và xây

dựng niềm tin về nó, rồi hình thành thái độ, và sau đó mới tiến hành lựa chọn sản

phẩm cần mua. Đối với những sản phẩm mà người mua tham gia vào tiến trình mua

với mức

độ cao, người làm marketing phải cố gắng tìm hiểu người mua

để biết

được những đánh giá, niềm tin, thái độ và hành vi của họ, và trên cơ sở đó mà xây

dựng các chiến lược marketing nhằm giúp cho người mua tìm hiểu những tính năng

của loại sản phẩm đó, tầm quan trọng tương đối của chúng và những đặc trưng khác

biệt có ưu thế của nhãn hiệu của công ty mình, và động viên nhân viên bán hàng và

người quen của người mua tác động đến việc lựa chọn nhãn hiệu của công ty.

· Hành vi mua hài hòa

Nếu khi tham gia nhiều vào việc mua sắm những loại sản phẩm đắt tiền, ít khi

mua, có nhiều rủi ro mà các nhãn hiệu lại ít có sự khác biệt, kể cả giá bán cũng nằm

trong một khoảng nhất định, thì người mua không mất nhiều thời gian khảo sát và

nhanh chóng quyết

định mua. Cơ sở cho sự cân nhắc của họ chủ yếu là giá bán

nhãn hiệu nào rẻ hơn và điều kiện mua thuận lợi hơn mà thôi. Tuy nhiên không

chắc rằng mọi quyết định mua theo nhãn hiệu đã lựa chọn của người mua là hoàn

toàn đúng đắn. Người mua có thể tự nhận thấy món hàng mình mua không thật hài

hòa do cảm nhận một vài tính chất nào đó của sản phẩm còn đáng băn khoăn, hay

nghe thấy dư luận tốt về các nhãn hiệu khác. Người mua cũng sẽ rất nhạy cảm đối

với những thông tin biện minh cho quyết định của mình. Ở đây, người tiêu dùng đã

hành động trước, rồi sau đó mới có những niềm tin và sau cùng mới đi đến một thái

độ. Vì thế, các thông tin marketing hướng vào người mua phải nhằm tạo dựng niềm

tin và đưa ra những đánh giá để giúp người tiêu dùng yên tâm với cách lựa chọn của

mình.

· Hành vi mua tìm kiếm sự đa dạng.

Có những trường hợp mua sắm người tiêu dùng ít để ý nhưng các nhãn hiệu

của cùng một loại sản phẩm có sự khác nhau rất lớn. Trong trường hợp này, người

tiêu dùng thường thay đổi nhãn hiệu rất nhiều lần. Họ dựa vào niềm tin đã có sẳn

của mình để chọn mua một nhãn hiệu nào đó mà không cần cân nhắc nhiều, rồi khi

tiêu dùngmới đánh giá nó. Ở những lần mua sau, người tiêu dùng có thể mua nhãn

hiệu khác để cảm nhận một đặc trưng nào đó

khác của nhãn hiệu mới chọn mua.

Việc thay đổi nhãn hiệu chỉ là để tìm kiếm sự đa dạng chứ không phải vì không hài

lòng.

Người làm marketing cho những sản phẩm thuộc vào loại này phải hiểu được

các hoạt động tìm kiếm thông tin và đánh giá của người mua, trên cơ sở đó mà tạo

điều kiện thuận lợi cho người mua tìm hiểu các thuộc tính của loại hàng, tầm quan

trọng tương

đối của chúng, và vị trí hay

đặc

điểm riêng biệt của nhãn hiệu của

mình.

· Hành vi mua thông thường.

Đây là loại hành vi mua đơn giản nhất trong trường hợp mua các món hàng

loại giá rẻ, mua thường xuyên và không có sự tham gia của người tiêu dùng và không có sự khác nhau lớn giữa các nhãn hiệu. Người ta rất ít phải đưa ra quyết

định vì họ quá quen với loại sản phẩm, người mua không phải mất công suy nghĩ,

nghiên cứu, hoặc mất thời giờ cho việc mua. Như trường hợp mua dầu lửa, muối ăn,

người ta đến cửa hàng và mua một nhãn hiệu bắt gặp, không bận tâm đến việc lựa

chọn. Nếu họ cố tìm nhãn hiệu cũ thì đó chỉ là do thói quen, chứ không phải một sự

trung thành nhãn hiệu.

Trường hợp này, người tiêu dùng không phải trãi qua trình tự thông thường

niềm tin - thái độ - hành vi. Họ không bỏ công tìm kiếm thông tin về các nhãn hiệu,

đánh giá các đặc điểm của chúng, rồi đi đến quyết định mua nhãn hiệu nào. Sự cạnh

tranh quảng cáo chỉ tạo ra sự quen thuộc với nhãn hiệu chứ không tạo ra sự tin

tưởng vào nhãn hiệu. Người tiêu dùng không hình thành một thái độ rõ ràng về một

nhãn hiệu, mà lựa chọn nó chỉ vì nó quen thuộc. Như vậy, quá trình mua sắm xuất

phát từ niềm tin vào nhãn hiệu được hình thành theo kiến thức được lĩnh hội thụ

động, tiếp đến là hành vi mua hàng, rồi sau đó có thể là việc đánh giá sản phẩm đã

được mua.

Đối với những sản phẩm ít có sự tham gia của người tiêu dùng và các nhãn

hiệu ít có sự khác biệt, cách tốt nhất có thể chấp nhận được là ngưòi làm marketing

sử dụng giá cả và các biện pháp thúc đẩy việc mua hàng để kích thích việc dùng thử

sản phẩm, vì người mua không gắn bó chặt chẽ với bất kỳ nhãn hiệu nào. Khi

quảng cáo chỉ nên nhấn mạnh một vài đặc điểm chủ yếu của sản phẩm và tập trung

vào biểu tượng và hình ảnh vì chúng dễ nhớ và gắn liền với nhãn hiệu. Truyền hình

là phương tiện thích hợûp nhất, vì nó không đòi hỏi chăm chú nhiều nên rất phù

hợp với việc lĩnh hội kiến thức thụ động. Việc lập các chương trình quảng cáo phải

dựa trên cơ sở lý thuyết quyết định cổ điển, theo đó người mua học được cách nhận

diện một sản phẩm nhất định qua nhiều lần tiếp nhận biểu tượng gắn liền với sản

phẩm đó.

Ngưòi làm marketing cũng cần phải đem lại sự thỏa mãn tích cực cho khách

hàng hiện tại bằng cách duy trì sự ổn định về phẩm chất, dịch vụ và giá cả. Ngoài

ra, họ cũng phải cố gắng thu hút những người mua mới bằng cách đưa ra những tính

năng,

đặc

điểm mới của sản phẩm hay gắn nó với những vấn

đề liên quan được

nhiều người quan tâm, như thuốc đánh răng ngoài các tinh năng cơ bản là vệ sinh

răng người ta còn bổ sung thêm vào nó tác dụng chống sâu răng và làm thơm

miệng, bổ sung các vitamin vào nước uống đóng chai. Thêm vào đó, có thể sử dụng

các cách trưng bày hấp dẫn khơi động ý nghĩ mua sắm, những dịp khuyến mãi về

giá và quà tặng.

2. Tiến trình quyết định mua của người tiêu dùng

Tiến trình quyết định mua của người tiêu dùng có thể được mô hình hóa thành

năm giai

đoạn: Ý thức về nhu cầu, tìm kiếm thông tin,

đánh giá các phương án,

quyết định mua và hành vi sau khi mua. Như vậy, tiến trình quyết định mua của

người tiêu dùng đã bắt đầu trước khi việc mua thực sự diễn ra và còn kéo dài sau

khi mua.

Ý thức

Tìm kiếm

Đánh giá

Quyết định

Hành vi

về nhu cầu

thông tin

các phương án

mua

sau khi mua

Hình

6.4. Tiến trình quyết định mua của người tiêu dùng

Mô hình về tiến trình quyết định mua của người tiêu dùng trên đây bao quát

đầy đủ những vấn đề nẩy sinh khi một người tiêu dùng cần lựa chọn mua sắm các

sản phẩm và nhãn hiệu, nhất là khi đứng trước một việc mua sắm mới cần để tâm

nhiều. Tuy nhiên, trong trường hợp những sản phẩm hay nhãn hiệu mà người tiêu

dùng thường xuyên mua, ít cần để tâm, thì người mua có thể bỏ qua hay đảo lại một

số giai đoạn trong tiến trình đó.

a. Ý thức về nhu cầu

Tiến trình mua khởi đầu với việc người mua ý thức được nhu cầu. Người mua

cảm thấy có sự khác biệt giữa trạng thái thực tế và trạng thái mong muốn. Nhu cầu

có thể bắt nguồn từ các tác nhân kích thích bên trong và bên ngoài của chủ thể.

Trong trường hợp các tác nhân bên trong, một trong số những nhu cầu bình thường

của người ta như đói, khát, tính dục tăng dần lên đến một mức độ nào đó và trở

thành một niềm thôi thúc. Do kinh nghiệm có trước đó, người ta hiểu được cách

thức giải quyết sự thôi thúc này và động cơ của nó sẽ hướng đến những phương tiện

có thể thỏa mãn được sự thôi thúc.

Hoặc một nhu cầu có thể phát sinh từ một tác nhân kích thích từ bên ngoài,

chẳng hạn từ báo chí, quảng cáo, bạn bè, xã hôi, v.v...Một người đi ngang qua tiệm

phở và cảm nhận được hương vị thơm ngon bốc lên của phở đã kích thích làm cho

người đó cảm thấy đói. Một người phụ nữ nhìn thấy một chiếc váy đẹp của cô hàng

xóm hay xem một chương trình quảng cáo về một loại nước hoa mới,...Tất cả

những tác nhân kích thích đó có thể gợi mở một vấn đề hay nhu cầu.

Người làm marketing

ở giai

đoạn này cần xác

định

được các hoàn cảnh

thường làm cho người tiêu dùng nhanh chóng hiểu rõ vấn đề. Họ nên nghiên cứu

người tiêu dùngû để tìm ra những dạng cảm giác đã làm phát sinh vấn đề hay nhu

cầu, lý giải xem cái gì tạo ra chúng, và làm thế nào chúng tác động làm cho người

tiêu dùng đi đến lựa chọn mua một sản phẩm nhất định.

b.Tìm kiếm thông tin

Một người tiêu dùng đã có nhu cầu, thì bắt đầu tìm kiếm thông tin. Nếu sự

thôi thúc của người tiêu dùng mạnh, và sản phẩm vừa ý nằm trong tầm tay, người

tiêu dùng rất có thể sẽ mua ngay. Nếukhông, người tiêu dùng đơn giản chỉ lưu giữ

nhu cầu trong tiềm thức. Người tiêu dùng có thể không chịu tìm hiểu thêm thông

tin, tìm hiểu thêm một số thông tin, hoặc rất tích cực tìm kiếm thông tin liên quan

đến nhu cầu. Trong trường hợp họ muốn tìm kiếm các thông tin, thường có các

nguồn thông tin sau :

•

Nguồn thông tin cá nhân thu nhận được từ gia đình, bạn bè, hàng xóm và

người quen. •

Nguồn thông tin thương mại thu thập được qua quảng cáo, nhân viên bán

hàng, nhà buôn, bao bì hay các cuộc trưng bày sản phẩm.

•

Nguồn thông tin công cộng thu nhận được từ các phương tiện truyền thông

đại chúng và các tổ chức.

•

Nguồn thông tin

từ kinh nghiệm bản thân có được qua tiếp xúc, khảo sát

hay sử dụng sản phẩm.

Ảnh hưởng tương đối của những nguồn thông tin này đến quyết định mua sắm

của người tiêu dùng thay

đổi tùy theo loại sản phẩm và các

đặc

điểm của người

mua. Nói chung, người tiêu dùng tiếp nhận hầu hết những thông tin về các sản

phẩm từ các nguồn thông tin thương mại, tức là các nguồn thông tin mà người làm

marketing có thể chi phối được. Tuy nhiên những biểu hiện hiệu quả nhất có xu

hướng đến từ các nguồn thông tin cá nhân. Vì nguồn thông tin thương mại thường

thực hiện chức năng thông báo, còn nguồn thông tin cá nhân thì thực hiện chức

năng đánh giá và khẳng định. Ví dụ, các chuyên gia lập trình tin học thường biết về

các sản phẩm phần mềm tin học qua các nguồn thông tin thương mại, nhưng lại đi

trao đổi với các các chuyên gia lập trình khác về những thông tin đánh giá về các

sản phẩm phần mềm đó.

Người làm marketing cần định dạng thận trọng các nguồn thông tin của người

tiêu dùng và tầm quan trọng của mỗi nguồn thông tin đó. Nên phỏng vấn người tiêu

dùng xem họ nghe nói đến

nhãn hiệu sản phẩm lần đầu tiên ra sao, họ đã nhận

được thông tin gì, và tầm quan

trọng mà

họ dành cho các nguồn thông tin

khác

nhau ấy. Thông tin này rất cần thiết trong việc soạn thảo nội dung truyền đạt một

cách có hiệu quả cho các thị trường mục tiêu của mình.

c. Đánh giá các phương án lựa chọn

Người làm marketing cần phải tìm hiểu xem người tiêu dùng đã xử lý thông

tin ra sao để lựa chọn nhãn hiệu cần mua trong số các nhãn hiệu của loại sản phẩm

mà họ quan tâm.

Khi lựa chọn sản phẩm để mua và tiêu dùng, người tiêu dùng muốn thỏa mãn

ở mức độ cao nhất nhu cầu của mình bằng chính sản phẩm đó. Họ tìm kiếm trong

giải pháp của sản phẩm những lợi ích nhất

định. Người tiêu dùng xem mỗi sản

phẩm như một tập hợp các thuộc tính với những khả năng đem lại những lợi ích mà

họ mong muốn có được và thỏa mãn nhu cầu của họ ở những mức độ khác nhau.

Những thuộc tính mà người tiêu dùng quan tâm thay đổi tùy theo sản phẩm. Đối với

máy thu hình là độ nét của hình ảnh, chất lượng của âm thanh, độ trung thực của

màu sắc, tính dễ sử dụng và giá cả hợp lý. Đối với xe hơi là mức độ an toàn, sự tiện

nghi, kiểu dáng hợp thời và độ bền sử dụng.

Ngay cả khi đánh giá về một sản phẩm, sự nhìn nhận của họ về những thuộc

tính mà họ cho là quan trọng nhất hay nổi bật nhất cũng không hoàn toàn giống

nhau. Cũng cần lưu ý rằng, những thuộc tính nổi bật nhất không phải bao giờ cũng

là những thuộc tính quan trọng nhất. Một số thuộc tính nỏi bật lên vì người tiêu

dùng bị ảnh hưởng của một quảng cáo có nhấn mạnh về thuộc tính ấy. Ngưọc lại,

một thuộc tính nào

đó không thật sự nổi bật có thể do người tiêu dùng

đã lãng

quyên nó, nhưng khi được nhắc đến thì được thừa nhận là quan trọng. Điều thực sự khó khăn cho những người làm marketing là tất cả các khách

hàng, hoặc ngay cả một khách hàng trong tất cả các tình huống mua, đều không sử

dụng một tiến trình quyết định mua đơn giản và duy nhất. Có nhiều tiến trình đánh

giá để đi đến một quyết định mua. Tuy nhiên, hầu hết các tiến trình đánh giá của

người tiêu dùng đều định hướng theo nhận thức, tức là khi hình thành những nhận

xét về sản phẩm, người tiêu dùng chủ yếu dựa trên cơ sở ý thức và tính hợp lý.

Người tiêu dùng có xu hướng xây dựng cho mình một tập hợp những niềm tin vào

các nhãn hiệu, trong

đó chúng

được

đánh giá theo những thuộc tính riêng biệt.

Những niềm tin về nhãn hiệu tạo nên hình

ảnh về nhãn hiệu. Niềm tin vào nhãn

hiệu của người tiêu dùng sẽ thay đổi theo kinh nghiệm của họ và tác động của nhận

thức có chọn lọc, bóp méo có chọn lọc hay ghi nhớ có chọn lọc. Người tiêu dùng

hình thành các thái độ (nhận xét, ưa thích) đối với các nhãn hiệu qua một quá trình

đánh giá. ü

Một phương pháp đánh giá phổ biến là cân nhắc nhiều tiêu chuẩn cho từng

nhãn hiệu và tổng hợp bằng cách cho điểm để đánh giá. Ví dụ sau đây mô tả cách

đánh giá của người tiêu dùng đối với các nhãn hiệu khác nhau có thể chọn mua khi

quyết định mua một máy thu hình (hình 6.5).

ĐẶC TÍNH

MÁY

THU HÌNH

Chất lượng

hình ảnh

và âm thanh

Tính dễ

sử dụng

Cỡ

máy

Giá

bán

A 9

8

7

6

B 8

10

6

4

C 7

8

9

4

D 6

4

6

9

Hình 6.5.Đánh giá của người tiêu dùng về các nhãn hiệu của máy thu hình

Máy thu hình A :

0,4 (9) + 0,3 (8) + 0,2 (7) + 0,1 (6)

=

8,1

Máy thu hình B :

0,4 (8) + 0,3 (10) + 0,2 (6) + 0,1 (4) =

7,8

Máy thu hình C :

0,4 (7) + 0,3 (8) + 0,2 (9) + 0,1 (4)

=

7,4

Máy thu hình D :

0,4 (6) + 0,3 (4) + 0,2 (6) + 0,1 (9)

=

5,7

Để tác động đến những người mua, làm cho họ quan tâm hơn đến một nhãn

hiệu nào đó của doanh nghiệp, người làm marketing có thể tiến hành các giáp pháp

sau:

- Cải tiến sản phẩm, bằng cách nâng cao chất lượng của các thuộc tính đã có

hay bổ sung thêm những thuộc tính mới cho sản phẩm mà người mua mong muốn.

- Thay đổi niềm tin về nhãn hiệu của công ty bằng cách xác định lại vị trí sản

phẩm về mặt tâm lý cho khách hàng, tức là nhấn mạnh

những thuộc tính chủ yếu

của sản phẩm đó.

- Thay đổi niềm tin về các nhãn hiệu của các đối thủ cạnh tranh. Người làm

marketing có thể tác động vào người tiêu dùng để làm cho họ nhận thức và đánh giá

lại một cách đúng đắn hơn những thuộc tính nào đó của nhãn hiệu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, nhờ đó mà thuyết phục họ thay đổi niềm tin vào nhãn hiệu của đối

thủ. Trong khuôn khổ luật quảng cáo cho phép, cách làm phổ biến trong trường hợp

này là tiến hành quảng cáo so sánh.

-

Thay

đổi hệ số tầm quan trọng của các thuộc tính

đánh giá. Người làm

marketing cố gắng thuyết phục người mua đánh giá cao hơn tầm quan trọng của

thuộc tính mà nhãn hiệu của mình vượt trội hơn đối thủ.

- Thu hút sự chú ý đến những thuộc tính bị bỏ qua. Người làm marketing có

thể làm cho những người mua quan tâm đến những thuộc tính bị bỏ qua nhưng quan

trọng đối với việc thỏa mãn lợi ích mong muốn của bản thân những người mua đó.

- Thay đổi quan niệm lý tưởng của người mua. Người làm marketing tìm cách

làm cho người mua tin rằng cần thay

đổi những mức lý tưởng của của một hay

nhiều thuộc tính đối với các tiêu chuẩn của ho.ü

d. Quyết định mua

Trong giai đoạn đánh giá, người mua sắp xếp các nhãn hiệu trong nhóm nhãn

hiệu đưa vào để lựa chọn theo các thứ bậc và từ đó bắt đầu hình thành ý định mua

nhãn hiệu được đánh giá cao nhất. Bình thường, người tiêu dùng sẽ mua nhãn hiệu

được ưu tiên nhất. Nhưng có hai yếu tố có thể dẫn đến sự khác biệt giữa

ý định

mua và quyết định mua. Đó là:

- Thái độ của những người khác, như gia đình, bạn bè, đồng nghiệp ...

- Các yếu tố của hoàn cảnh, như hy vọng về thu nhập gia tăng, mức giá dự

tính, sản phẩm thay thế...

Hai yếu tố này có thể làm thay đổi quyết định mua, hoặc không mua hoặc mua

một nhãn hiệu khác mà không phải là nhãn hiệu tốt nhất như đã đánh giá.

e.Hành vi sau khi mua

Sau khi đã mua sản phẩm, trong quá trình tiêu dùng người tiêu dùng sẽ cảm

nhận

được mức

độ hài lòng hay không hài lòng về sản phẩm

đó. Người làm

marketing cần tìm hiểu và phân tích hành vi của người tiêu dùng sau khi mua cũng

như những phản ứng đáp lại của họ đối với trạng thái hài lòng hay không hài lòng

về sản phẩm để có các giải pháp marketing đáp ứng và điều chỉnh kịp thời nhằm cải

thiện tình hình. Như vậy, công việc của người làm marketing không kết thúc khi

sản phẩm đã được mua, mà kéo dài cả đến giai đoạn sau khi mua.

Sự hài lòng sau khi mua

Điều gì quyết định trạng thái hài lòng hay không hài lòng của người mua đối

với sản phẩm

đã mua ? Câu trả lời nằm trong mối quan hệ giữa những kỳ vọng

(expectations) của người tiêu dùng và tính năng sử dụng của sản phẩm mà họ cảm

nhận được (perceived performance). Nếu những tính năng sử dụng của sản phẩm

không tương xứng với những kỳ vọng của người mua thì người mua đó sẽ không

hài lòng. Nếu sản phẩm thỏa mãn được các kỳ vọng đó của người mua thì họ cảm

thấy hài lòng, và nếu nó

đáp ứng

được nhiều hơn thế nữa, người mua sẽ rất hài

lòng. Những cảm giác này của người mua sẽ dẫn đến hai hệ quả đối lập, hoặc là

người mua sẽ tiếp tục mua sản phẩm đó và nói tốt về nó, hoặc là thôi không mua

sản phẩm đó nữa và nói những điều không tốt về nó với những người khác. Vì người tiêu dùng hình

thành những kỳ vọng của mình dựa vào những thông

tin nhận được từ người bán, bạn bè và những người khác, do đó người bán không

nên quá đề cao những lợi ích của sản phẩm hơn những gì nó thực sự xứng đáng để

người tiêu dùng không bị thất vọng và tránh được trạng thái không hài lòng khi mua

và tiêu dùng sản phẩm. Khoảng cách giữa những kỳ vọng của người mua và tính

năng sử dụng của sản phẩm càng lớn thì mức độ không hài lòng càng cao.

Những điều phân tích trên đây hàm ý rằng, người bán phải quảng cáo trung

thực về những tính năng sử dụng thực sự của sản phẩm để người mua có thể quyết

định mua một cách

đúng

đắn và

đạt

được trạng thái hài lòng sau khi mua. Kinh

nghiệm cho thấy rằng nhiều người bán đã chủ động hạ thấp mức độ của các tính

năng sử dụng của sản phẩm khi giới thiệu nó cho người mua để người mua cảm

thấy hài lòng hơn những gì họ mong đợi ở sản phẩm. Bằng cách đó mà người bán

có thể tạo uy tín cho sản phẩm và bán nó một cách dễ dàng hơn.

Những việc làm sau khi mua

Sự hài lòng hay không hài lòng về sản phẩm sẽ ảnh hưởng đến hành vi mua

sau này. Một người tiêu dùng đã hài lòng thì rất có thể mua sản phẩm đó trong lần

tới, và sẽ nói tốt sản phẩm

đó với những người khác. Theo những người làm

marketing, "một khách hàng đã hài lòng là quảng cáo tốt nhất của chúng ta".

Người tiêu dùng bất mãn về sản phẩm có những thái

độ

đáp

ứng lại khác

nhau. Người tiêu dùng không được hài lòng sẽ lựa chọn một trong hai tình huống

hành động. Họ có thể cố gắng giảm sự khó chịu bằng cách từ bỏ hoặc trả lại sản

phẩm, hoặc họ có thể cố gắng giảm sự khó chịu bằng cách tìm kiếm thông tin nào

có thể xác nhận giá trị cao của nó hoặc tránh những thông tin có thể xác nhận giá trị

kém của sản phẩm.

Người tiêu dùng có nhiều cách để xư ílý trường hợp không hài lòng của mình.

Họ có thể khiếu nại trực tiếp với công ty hay kiện ra tòa án để dòi hỏi sự đền bù,

khiếu nại với các tổ chức khác có thể giúp người mua được hài lòng. Hoặc người

mua có thể đơn giản là thôi không mua sản phẩm đó nữa, hoặc thông báo cho bạn

bè và những người khác về những hạn chế của sản phẩm. Trong tất cả các trường

hợp, người bán đều chịu nhiều thiệt thòi.

Những người làm marketing có thể thực hiện một số giải pháp để giảm thiểu

mức độ không hài lòng sau khi mua của người tiêu dùngû và giúp khách hàng cảm

thấy dễ chịu với việc đã mua của mình. Các hãng sản xuất xe máy có thể gởi thư

đến những người mới mua xe để chúc mừng họ đã chọn được một chiếc xe tuyệt

hảo. Họ có thể gởi các quảng cáo trong đóï kể về những chủ xe hài lòng khi sử dụng

những chiếc xe mới ấy, hoặc gợi ý khách hàng bằng cách đưa ra các đề nghị cải tiến

và liệt kê những địa điểm cung cấp các dịch vụ xe máy của mình, tổ chức việc tiếp

nhận các khiếu nại và giải quyết nhanh chóng những kiến nghị của khách hàng.

Hoặc nữa, họ có thể soạn những cuốn sổ tay hướng dẫn giúp làm giảm bớt sự khó

chịu. Nhưng trên tất cả những điều đó là công ty cần nghiêm túc rút kinh nghiệm,

kịp thời cải tiến và không ngừng hoàn thiện sản phẩm để đem lại sự thỏa mãn cao

nhất cho người tiêu dùng. IV. TIẾN TRÌNH QUYẾT

ĐỊNH CỦA NGƯỜI MUA

ĐỐI VỚI

SẢN PHẨM MỚI

Chúng ta đã khảo sát các giai đoạn mà người mua đã tiến hành khi cố gắng

thỏa mãn một nhu cầu. Người mua có thể trãi qua các giai đoạn đó nhanh hay chậm,

thậm chí có thể bỏ qua một số giai đoạn trong tiến trình quyết định mua. Điều đó

tùy thuộc vào bản chất của người mua, sản phẩm, và tình huống mua.

Sản phẩm mới là một vật phẩm, dịch vụ, hoặc ý nghĩ được số khách hàng tiềm

tàng cảm nhận là mới. Điều mà những người làm marketing quan tâm là người tiêu

dùng biết

đến các sản phẩm lần

đầu tiên như thế nào, và quyết

định chọn dùng

chúng hay không ra sao.

Sự chọn dùng một sản phẩm mới là sự quyết

định của một cá nhân

để trở

thành người dùng thường xuyên sản phẩm đó.

1. Các giai đoạn trong quá trình chọn dùng sản phẩm mới

Người tiêu dùng thường trải qua một số giai

đoạn của quá trình chọn dùng

một sản phẩm mới, bao gồm :

1.

Biết. Người tiêu dùng bắt đầu biết đến sản phẩm mới, nhưng thiếu thông

tin về sản phẩm đó.

2.

Để ý. Người tiêu dùng bị thúc đẩy đến việc tìm kiếm thông tin về sản phẩm

mới đó.

3.

Đánh giá. Người tiêu dùng xem xét xem sản phẩm mới có đáng dùng thử

hay không.

4.

Thử. Người tiêu dùng thử dùng sản phẩm mới trong một chừng mực giới

hạn để điều chỉnh sự ước lượng của mình về giá trị của sản phẩm mới đó.

5.

Chọn dùng. Người tiêu dùng quyết

định dùng sản phẩm mới, nếu việc

dùng thử sản phẩm đem lại cho họ sự hài lòng.

Điều quan trọng là những người chào bán sản phẩm mới phải biết tìm ra

những cách thức phù hợp để giúp người tiêu dùng trãi qua trọn vẹn tất cả các giai

đoạn của tiến trình chọn dùng.

2. Ảnh hưởng của các đặc tính sản phẩm lên tốc độ chọn dùng

Các đặc tính của sản phẩm mới ảnh hưởng đến tốc độ người ta chọn dùng nó.

Một số sản phẩm hầu như được ưa chuộng ngay (đĩa nhựa dùng để ném trong trò

chơi ném đĩa), trong khi các sản phẩm khác thì phải mất một thời gian dài mới đạt

được sự chấp nhận (xe hơi chạy bằng Diesel). Có năm đặc tính đặc biệt quan trọng

trong việc tác động đến tốc độ chọn dùng một sản phẩm mới. Chúng ta sẽ xem xét

những

đặc tính nầy trong mối tương quan với tốc

độ chọn dùng máy vi tính cá

nhân.

Đặc tính thứ nhất là lợi thế tương đối của sản phẩm mới, tức là mức độ vượt

trội của nó so với những sản phẩm hiện có. Lợi thế tương đối được cảm nhận của máy vi tính cá nhân càng lớn, thì máy vi tính cá nhân sẽ càng nhanh chóng được

chọn dùng hơn.

Đặc tính thứ hai là tính tương hợp của sản phẩm mới, tức là mức độ mà sản

phẩm mới phù hợp với các giá trị và những kinh nghiệm của các cá nhân trong cộng

đồng. Các máy vi tính cá nhân chẳng hạn, tương hợp khá cao với các phong cách

sống trong những gia đình có mức sống khá cao.

Đặc tính thứ ba là tính phức tạp của sản phẩm mới, biểu thị mức độ khó khăn

tương đối trong tìm hiểu hoặc sử dụng. Các máy vi tính cá nhân thì phức tạp và dĩ

nhiên phải mất một thời gian dài để thâm nhập vào các gia đình.

Đặc tính thứ tư là tính phân tích được (divisibility) của sản phẩm mới, thể hiện

khả năng có thể dùng thử nó ở một mức độ hạn chế. Trong chừng mực người ta

không cần phải mua mà có thể thuê các máy vi tính cá nhân để dùng thử và trắc

nghiệm được những lợi ích và sự cần thiết phải có chúng, thì tốc độ chọn dùng sản

phẩm sẽ tăng lên.

Đặc tính thứ năm là khả năng thông đạt (communicability), tức là mức độ mà

các kết quả có thể quan sát thấy được hoặc mô tả được cho người khác cảm nhận

được. Vì người ta sản xuất ra các máy tính cá nhân là để hỗ trợ cho việc biểu thị và

mô tả, nên điều nầy sẽ giúp chúng được phổ biến nhanh chóng trong xã hội.

Ngoài ra còn có những đặc tính khác cũng ảnh hưởng đến tốc độ chọn dùng,

như giá cả sản phẩm chào bán lần đầu, giá cả hiện tại, sự may rủi và sự không chắc

chắõn, độ tin cậy về mặt khoa học và sự chấp nhận của xã hội. Những người làm

marketing đối với sản phẩm mới phải nghiên cứu tất cả những yếu tố này và chú

trọng

đến những yếu tố chủ yếu khi triển khai sản phẩm mới và chương trình

marketing sản phẩm mới.

TÓM TẮT

Thị trường tiêu dùng gồm các cá nhân và hộ gia đình mua sắm hàng hóa hay

dịch vụ

để tiêu dùng cho bản thân và gia đình họ. Người làm marketing cần tìm

hiểu người tiêu dùng để biết được họ mua gì, lý do mua, những ai tham gia vào việc

mua, mua như thế nào, mua khi nào và mua ở đâu,...

Hành vi của người tiêu dùng chịu ảnh hưởng của các yếu tố chủ yếu là văn

hóa (văn hóa, văn hóa đặc thù và tầng lớp xã hội), xã hội (nhóm tham khảo, gia

đình, vai trò và địa vị xã hội), cá nhân (tuổi tác và các giai đoạn của cuộc sống,

nghề nghiệp, hoàn cảnh kinh tế, phong cách sống, nhân cách và ý niệm về bản thân)

và tâm lý (động cơ, nhận thức, kiến thức, niềm tin và thái độ). Có nhiều lý thuyết

được áp dụng để nghiên cứu hành vi tiêu dùng như lý thuyết về động cơ con người

của S. Freud ( các hành vi do những động cơ vô thức ), lý thuyết phân cấp nhu cầu

của A. Maslow ( nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự quan trọng từ nhu cầu cấp thiết

đến nhu cầu ít cấp thiết : sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định ),

lý thuyết động cơ “hai yếu tố“ của F. Herzberg ( các yếu tố gây nên sự không hài

lòng và các yếu tố tạo nên sự hài lòng ). Nắm vững những yếu tố này sẽ giúp chúng

ta tiếp cận và phục vụ người tiêu dùng hiệu quả hơn. Có nhiều người tham gia vào quyết định mua của người tiêu dùng : người đề

xuất, người ảnh hưởng, người quyết định, người mua, người sử dụng. Việc tìm hiểu

thành phần những người tham dự và những vai trò chính yếu của họ trong quá trình

quyết

định mua của người tiêu dùng sẽ giúp cho người quản trị marketing

điều

chỉnh thích hợp các chương trình marketing của mình.

Người làm marketing cũng phải có những kế hoạch phù hợp cho các dạng

hành vi mua của người tiêu dùng căn cứ vào mức độ tham gia của người mua và sự

khác biệt của các nhãn hiệu : hành vi mua phức tạp (người tiêu dùng tham gia nhiều

vào việc mua sắm và ý thức rõ những khác biệt lớn giữa các nhãn hiệu ), hành vi

mua hài hòa (mua sắm những loại sản phẩm đắt tiền, ít khi mua, có nhiều rủi ro và

các nhãn hiệu ít có sự khác biệt ), hành vi mua tìm kiếm sự đa dạng (thay đổi nhãn

hiệu để tìm kiếm sự đa dạng ), hành vi mua thông thường (mua thường xuyên các

món hàng giá rẻ, không có sự khác nhau lớn giữa các nhãn hiệu).

Bằng cách tìm hiểu xem người mua trải qua các giai đoạn của tiến trình quyết

định mua, từ việc ý thức được nhu cầu, tìm kiếm thông tin, đánh giá các phương án

lựa chọn, quyết định mua cho đến những hành vi sau khi mua, người làm marketing

có thể xây dựng được những giải pháp marketing phù hợp để đáp ứng tốt nhu cầu

của người mua và đem lại cho họ sự hài lòng về sản phẩm và nhãn hiệu của doanh

nghiệp.

Quá trình chọn dùng sản phẩm mới của người tiêu dùng thường trải qua một

số giai đoạn, bao gồm : biết ( biết đến sản phẩm mới, nhưng thiếu thông tin về nó ),

để ý (tìm kiếm thông tin về sản phẩm mới đó ), đánh giá (xem xét xem sản phẩm

mới có đáng dùng thử không ), thử (dùng thử sản phẩm mới trong một chừng mực

giới hạn để điều chỉnh sự ước lượng của mình về giá trị của nó ), chọn dùng (quyết

định dùng sản phẩm mới, nếu việc dùng thử sản phẩm đem lại sự hài lòng ). Những

người chào bán sản phẩm mới phải biết tìm ra những cách thức phù hợp để giúp

người tiêu dùng trãi qua trọn vẹn tất cả các giai đoạn của tiến trình chọn dùng.

Các đặc tính của sản phẩm mới ảnh hưởng đến tốc độ chọn dùng là : lợi thế

tương đối ( mức độ vượt trội của nó so với những sản phẩm hiện có ),

tính tương

hợp ( mức độ phù hợp với các giá trị và kinh nghiệm của các cá nhân trong cộng

đồng ), tính phức tạp ( mức độ khó khăn trong tìm hiểu hoặc sử dụng), tính phân

tích được (khả năng có thể dùng thử ở một mức độ hạn chế ), khả năng thông đạt

(mức độ mà các kết quả có thể quan sát được hoặc mô tả được cho người khác cảm

nhận được ). Những người làm marketing phải nghiên cứu những đặc điểm chủ yếu

này khi triển khai sản phẩm mới và chương trình marketing cho sản phẩm mới đó.

CÂU HỎI

1. Phân tích các mối liên hệ giữa các nhóm yếu tố trong trong mô hình hành vi

mua của người tiêu dùng. Có hay không các mối liên hệ ngược trong mô hình đó ?

Hãy giải thích tại sao ?

2. Sử dụng mô hình hành vi mua của người tiêu dùng để giải thích thái độ

khách hàng trong các trường hợp sau:

a)

Một số khách hàng thích mua sắm trong các cửa hàng lớn, có nhiều loại

sản phẩm, trong khi số khác lại thích mua sắm trong các cửa hàng nổi tiếng chuyên

doanh một vài loại sản phẩm ?

b)

Có một số sản phẩm được mua sau khi tìm kiếm và cân nhắc kỷ, một số

sản phẩm khác lại được mua chỉ trong giây lát ?

c)

Hai

người

được giới thiệu cùng một chương trình quảng cáo, nhưng

một người thì chú ý theo dõi, còn người kia thì không ?

3. Quyết định mua một chiếc

xe máy của bạn có bị tác động bởi các “nhóm

tham khảo “ hay không ?

Các nhóm này bao gồm những ai ? Họ ảnh hưởng thế nào

đến quyết định mua xe máy của bạn ?

4. Khi mua một loại sản phẩm, một người tiêu dùng có xu hướng mua với

nhãn hiệu có hình ảnh thích hợp nhất với cá nhân người đó. Có phải hình ảnh cá

nhân là yếu tố quan trọng để lựa chọn nhãn hiệu không ?

5. Hãy lấy ba loại sản phẩm cụ thể để minh họa cho ba dạng hành vi mua: mua

phức tạp, mua đảm bảo sự hài hòa và mua tìm kiếm sự đa dạng ?

6. Anh ( chị ) có dự định mua một máy vi tính để phục vụ cho việc thiết kế các

công trình xây dựng dân dụng, hãy phân tích tiến trình quyết định mua máy vi tính

đó ?

CHƯƠNG VII

THỊ TRƯỜNG TỔ CHỨC VÀ HÀNH VI

MUA CỦA KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC

I. THỊ TRƯỜNG TỔ CHỨC

1. Các loại thị trường tổ chức

Chúng ta sẽ khảo sát ba loại thị trường tổ chức: thị trường doanh nghiệp mua

tư liệu sản xuất (còn gọi là thị trường doanh nghiệp sản xuất), thị trường người mua

bán lại và thị trường chính quyền.

a. Thị trường doanh nghiệp sản xuất

Thị trường doanh nghiệp sản xuất bao gồm những người mua hàng hóa và

dịch vụ nhằm sản xuất ra những sản phẩm và dịch vụ khác để bán, cho thuê hoặc

cung cấp cho những người khác. Họ là các doanh nghiệp sản xuất từ nhiều loại hình

như sản xuất - chế biến, xây dựng, giao thông vận tải, truyền thông, ngân hàng, tài

chính, bảo hiểm, dịch vụ, nông lâm ngư nghiệp, khai khoáng và các ngành phục vụ

công cộng. Thị trường doanh nghiệp sản xuất là thị trường tổ chức lớn nhất và đa

dạng nhất.

b. Thị trường người bán lại

Thị trường người bán lại (reseller market) bao gồm tất cả những người mua

sản phẩm và dịch vụ nhằm mục đích bán lại hoặc cho cho những người khác thuê

để kiếm lời, hay để để phục vụ cho các nghiệp vụ của họ.

Nếu các doanh nghiệp trong thị trường sản xuất mua tư liệu sản xuất để sản

xuất ra những ích dụng về vật phẩm, thì những người bán lại sản xuất ra ích dụng

về thời gian, nơi chốn và sở hữu. Trong vai trò là những

đại diện mua cho các

khách hàng của mình, những người bán lại mua và sở hữu các loại sản phẩm để bán

lại, ngoại trừ một số ít sản phẩm các nhà sản xuất bán trực tiếp cho khách hàng.

c. Thị trường chính quyền

Thị trường chính quyền (Government market) bao gồm các tổ chức chính

quyền trung ương và địa phương mua hoặc thuê mướn hàng hóa và dịch vụ để thực

hiện những chức năng chính của chính quyền.

2. Đặc điểm của thị trường tổ chức

Xét theo những phương diện nào đó, các thị trường tổ chức cũng giống như

các thị trường tiêu dùng, cả hai thị trường đều bao gồm những người đóng các vai

trò mua và

đưa ra những quyết

định mua

để thỏa mãn các nhu cầu. Nhưng trên

nhiều phương diện khác, các thị trường tổ chức khác hẳn với những thị trường tiêu

dùngû. Những khác biệt chủ yếu nằm trong cấu trúc thị trường và các đặc tính về

nhu cầu, bản chất của tổ chức mua và các loại quyết định mua cũng như tiến trình

quyết định mua.

a. Kết cấu thị trường và đặc điểm của nhu cầu

- Trong thị trường tổ chức số lượng người mua ít hơn, nhưng khối lượng mua

lớn hơn so với thị trường tiêu dùng.

- Có tính tập trung về mặt địa lý hơn.

- Nhu cầu của thị trường tổ chức là

nhu cầu có tính phát sinh (derived

demand), về cơ bản nó bắt nguồn từ nhu cầu về sản phẩm tiêu dùng cho người tiêu

dùng cuối cùng. Nếu nhu cầu của những người tiêu dùng cuối cùng giảm xuống thì

nhu cầu về tư liệu sản xuất cần thiết để làm ra chúng cũng giảm theo.

- Trong các thị trường tổ chức, nhu cầu không có tính co dãn (hệ số co dãn

của cầu theo giá thấp).

- Trong các thị trường tổ chức, nhu cầu có tính biến động mạnh. Nhu cầu đối

với tư liệu sản xuất có xu hướng dễ biến động hơn so với nhu cầu về hàng hóa và

dịch vụ tiêu dùng. Một tỉ lệ phần trăm nhỏ của sự gia tăng nhu cầu của người tiêu

dùng có thể dẫn đến một tỉ lệ gia tăng lớn trong nhu cầu tư liệu sản xuất. Các nhà

kinh tế học gọi điều này là nguyên lý gia tốc (acceleration principle).

b. Bản chất của khách hàng tổ chức

- Người mua ở thị trường tổ chức có tính chuyên nghiệp hơn so với người tiêu

dùng, quyết định mua của họ liên quan đến nhiều bên tham gia hơn.

- Quyết định mua hàng thường phức tạp, quá trình quyết định lâu hơn.

- Trong tiến trình mua của khách hàng tổ chức, người mua và người bán

thường phụ thuộc khá nhiều vào nhau.

Ngoài ra còn một số đặc điểm khác của khách hàng tổ chức, như xu hướng

mua trực tiếp từ người sản xuất hơn là qua trung gian; xu hướng thuê mướn thay vì

mua ngày càng tăng...

II. MÔ HÌNH HÀNH VI MUA CỦA KHÁCH HÀNG

TỔ CHỨC

Webster và Wind định nghĩa việc mua của tổ chức như một “tiến trình quyết

định theo đó các tổ chức chính thức hình thành nhu cầu đối với những sản phẩm và

dịch vụ

được mua và

định dạng,

đánh giá, lựa chọn trong số các nhãn hiệu sản

phẩm và các nhà cung cấp khác nhau”.

Trong việc cố gắng tìm hiểu hành vi mua của tổ chức, những người làm

marketing phải tìm ra những giải đáp cho một số vấn đề phức tạp. Các tổ chức đưa

ra những loại quyết định mua nào ? Họ lựa chọn như thế nào trong số các nhà cung

cấp khác nhau ? Ai là người đưa ra các quyết định ? Tiến trình quyết định mua của

tổ chức là gì ? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến các quyết định mua của tổ chức ?

Ở mức

độ cơ bản nhất, những người làm marketing

đều muốn biết những

khách hàng tổ chức sẽ đáp ứng ra sao trước những tác nhân marketing khác nhau.

Mô hình đơn giản về hành vi mua của tổ chức được trình bày trong hình 7.1.

MÔI TRƯỜNG

TỔ CHỨC

CÁC ĐÁP ỨNG

CỦA NGƯỜI MUA

Cáctácnhân

Các tác nhân

Trung tâm mua

Chọn sản phẩm

marketing

khác

hay dịch vụ

Tiến trình

Chọn nhà cung cấp

Sản phẩm Kinh tế

quyết dịnh

Khối lượng đặt hàng

Gía cả Công nghệ

mua

Điều kiện và thời hạn

Phân phối Chính trị

Những ảnh hưởng qua lại

giao hàng

Cổ động Văn hóa

giữa các cá nhân

Điều kiện dịch vụ

Cạnh tranh

Những ảnh hưởng

Điều kiện thanh toán

về mặt tổ chức

Hình 7.1. Mô hình hành vi mua của tổ chức

Mô hình hành vi mua của tổ chức cho thấy rằng các tác nhân marketing và các

tác nhân khác

ảnh hưởng

đến tổ chức và tạo ra những

đáp

ứng của người mua.

Những tác nhân marketing bao gồm 4P: sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động.

Những tác nhân khác bao gồm các lực lượng quan trọng thuộc môi trường của tổ

chức như kinh tế, kỹ thuật, chính trị và văn hóa. Tất cả những tác nhân này tác động

vào tổ chức và tạo ra các đáp ứng của tổ chức đó, như chọn sản phẩm hay dịch vụ,

chọn nhà cung cấp, khối lượng đặt hàng, thời gian và điều kiện giao hàng, điều kiện

dịch vụ và điều kiện thanh toán.

Để thiết kế

được những phối thức marketing hiệu quả, những người làm

marketing phải tìm hiểu những gì xảy ra bên trong tổ chức trong việc chuyển các

tác nhân kích thích thành những phản ứng đáp lại của tổ chức mua.

Dựa trên mô hình này, chúng ta sẽ khảo sát những yếu tố khác nhau về hành vi

mua của khách hàng tổ chức.

III. HÀNH VI MUA CỦA DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

1. Các tình huống mua của doanh nghiệp sản xuất

Mua lại không

có thay đổi. Trong việc mua lại không có sự thay đổi, người

mua đặt hàng lại những gì mà họ đã mua và không có bất kỳ sự điều chỉnh nào.

Điều này thường được bộ phận cung ứng đặt hàng lại như thường lệ. Người mua

lựa chọn các nhà cung cấp trong “bảng danh sách” của mình, dựa trên mức độ hài

lòng về các nhà cung cấp khác nhau trong những lần mua trước đây. Các nhà cung

cấp “được chọn” cố gắng duy trì chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Họ đề xuất những

hệ thống đặt hàng lại, sao cho các đại diện mua sẽ đỡ mất thì giờ trong việc đặt

hàng lại. Những nhà cung cấp “không được chọn” thì cố gắng chào một mặt hàng

mới hoặc khai thác sự không vừa lòng của người mua

đối với các nhà cung cấp

khác để họ xem xét đến việc mua một số lượng nào đó của mình, để rồi sau đó tìm

cách mở rộng “phần được đặt mua” của mình lên theo thời gian.

Mua lại có thay đổi. Trong việc mua lại có thay đổi, người mua muốn thay đổi

các chi tiết kỹ thuật của sản phẩm, giá

cả và các điều kiện khác, hoặc thay đổi các

nhà cung cấp. Việc mua lại có thay đổi thường có nhiều người tham gia hơn vào

quyết

định mua. Các nhà cung cấp đã được chọn trước đây phải cố gắng giữ khách

hàng của mình. Các nhà cung cấp chưa được chọn thì xem đây như một cơ hội để

đề xuất những đơn chào hàng có lợi hơn nhằm có được một khách hàng mới.

Mua mới. Mua mới của một doanh nghiệp là việc mua một sản phẩm hoặc

dịch vụ lần

đầu tiên

để phục vụ cho công việc mới (ví dụ, mua

để sản xuất sản

phẩm mới). Mức giá cả và mức độ rủi ro càng lớn thì số lượng người tham gia vào

quyết định mua càng đông,khối lượng thông tin cần thu thập về càng lớn và thời

gian để hoàn tất quyết định càng dài hơn.

Trong tình huống mua mới, người mua phải xử lý

thông tin về các sản phẩm

và các nhà cung cấp khác nhau. Họ phải xác định những chi tiết kỹ thuật về sản

phẩm, các mức giá cả, điều kiện và thời hạn giao hàng, điều kiện thanh toán, khối

lượng đặt hàng, các nhà cung cấp nào có thể lựa chọn và nhà cung cấp nào được

chọn. Tất cả những công việc đó được tiến hành theo một tiến trình bao gồm các

giai đoạn: biết đến, quan tâm, đánh giá, dùng thử và chấp nhận mua.

2. Những người tham gia tiến trình mua của doanh nghiệp sản xuất

Có thể gọi đơn vị mua của một tổ chức là trung tâm mua (buying center), bao

gồm các cá nhân và các nhóm có tham dự vào tiến trình quyết định mua, cùng chia

sẻ một số mục tiêu chung và những rủi ro phát sinh từ các quyết định mua.

Trung tâm mua bao gồm các thành viên của tổ chức giữ những vai trò sau:

y Người sử dụng.. Những người sử dụng là những thành viên của tổ chức sẽ sử

dụng sản phẩm hay dịch vụ được mua về. Trong nhiều trường hợp, những người sử

dụng đề nghị mua và giúp xác định các chi tiết kỹ thuật của sản phẩm.

y Người

ảnh hưởng. Những người

ảnh hưởng là những người tác

động

đến

quyết định mua. Họ thường giúp xác định các chi tiết kỹ thuật và cung cấp thông tin

để đánh giá, lựa chọn các phương án. Những nhân viên kỹ thuật là những người ảnh

hưởng đặc biệt quan trọng.

y Người mua. Những người mua là những người có thẩm quyền chính thức

trong việc lựa chọn nhà cung cấp và dàn xếp các điều kiện mua bán. Những người

mua có thể giúp định hình các chi tiết kỹ thuật, nhưng vai trò chính của họ là lựa

chọn những người bán và tiến hành thương lượng. Trong những quyết

định mua

phức tạp

hơn, có thể gồm cả những nhà quản trị cấp cao tham gia thương lượng.

y Người quyết định. Những người quyết định là những người có quyền hành

chính thức hoặc bán chính thức để chọn hoặc chấp thuận chọn các nhà cung cấp.

Trong việc mua theo lệ thường, họ thường là những người quyết định, hoặc ít ra

cũng là những người chấp thuận.

y Người bảo vệ (gatekeeper). Những người bảo vệ là những người kiểm soát

dòng thông tin đi đến những người khác. Chẳng hạn các nhân viên kỹ thuật, nhân

viên cung ứng và thư ký thường có thể ngăn không cho các nhân viên bán được gặp

những người sử dụng hoặc những người quyết định.

Trung tâm mua không phải là một đơn vị cố định và chính thức bên trong tổ

chức mua; đó là tập hợp các vai trò mua do những người khác nhau đảm nhận cho

những công việc mua khác nhau. Trong tổ chức, quy mô và thành phần của trung

tâm mua sẽ thay đổi theo những loại sản phẩm khác nhau và tình huống mua khác

nhau. Đối với một số trường hợp mua theo thường lệ, một người (một nhân viên

cung ứng chẳng hạn) có thể đảm nhiệm tất cả các vai trò của trung tâm mua và

là

người duy nhất có liên quan đến quyết

định mua. Đối với một số trường hợp mua

phức tạp, trung tâm mua có thể bao gồm những người từ các cấp và các phòng ban

khác nhau của tổ chức

3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của doanh nghiệp

sản xuất

Những người mua là doanh nghiệp sản xuất chịu sự chi phối của nhiều yếu tố

khi đưa ra các quyết định mua. Một số người làm marketing chú trọng đến những

yếu tố kinh tế như: nhà cung cấp nào chào hàng với giá thấp nhất, hoặc chào bán

sản phẩm nào tốt nhất hoặc những dịch vụ nào hoàn hảo nhất. Quan điểm này cho

rằng những người làm marketing sản xuất nên tập trung vào việc đáp ứng những lợi

ích kinh tế cho các doanh nghiệp mua tư liệu sản xuất.

Những người làm marketing khác thì coi trọng những yếu tố cá nhân trong các

tình huống mua như thiện chí của người mua, sự chu

đáo hay an toàn trong khi

mua.

Môi trường

Tổ chức

Mức cầu

Quan hệ cá

nhân

Triển vọng kinh tế

Mục tiêu

Cá nhân

Giá trị

đồng tiền

Các điều kiện

cung cấp

Tốc độ thay đổi

công nghệ

Chính sách

Qui trình

Cơ cấutổ chức

Thẩm quyền

Địa vị

Sự thông cảm

Tuổi tác

Thu nhập

Học vấn

Vị trí công tác

Nhân cách

Thái

độ

đối với

rủi ro

NGƯỜI

MUA

TƯ LIỆU

SẢN XUẤT

Những phát triển về

Sức thuyết

phục

Văn hóa

chính trị và pháp luật

Hệ thống

Sự

phát triểncạnh

tranh

Hình 7.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua

của doanh nghiệp sản xuất

Các doanh nghiệp mua tư liệu sản xuất thường đáp ứng với tất cả những yếu tố

kinh tế lẫn những yếu tố cá nhân. Trong những trường hợp sản phẩm của những

người cung ứng tương tự như nhau, tức là có thể đáp ứng nhu cầu của người mua ởí

mức độ giống nhau, người mua tư liệu sản xuất thường có xu hướng chú trọng đến

cách cư xử cá nhân hơn. Trong trường hợp mà các sản phẩm cạnh tranh có sự khác

biệt cơ bản, các doanh nghiệp mua tư liệu sản xuất phải chịu trách nhiệm về sự lựa

chọn của mình hơn, họ có chiều hướng quan tâm hơn đến những yếu tố kinh tế..

a. Các yếu tố môi trường

Các doanh nghiệp mua tư liệu sản xuất chịu

ảnh hưởng sâu đậm của những

yếu tố thuộc môi trường kinh tế hiện tại và tương lai, như mức cầu cơ bản, triển

vọng kinh tế và giá trị của đồng tiền. Khi mức độ không ổn định

của kinh tế tăng

lên, các doanh nghiệp mua tư liệu sản xuất có xu hướng thu hẹp đầu tư mới về dây

chuyền công nghệ, thiết bị và tìm cách giảm bớt mức tồn kho của mình lại. Trong

những hoàn cảnh như vậy, những người làm marketing tư liệu sản xuất chỉ có thể

kích thích việc đầu tư thêm ở mức độ rất hạn chế.

Ngoài ra, các doanh nghiệp mua tư liệu sản xuất cũng chịu những tác động của

sự phát triển công nghệ, chính trị và cạnh tranh. Những người làm marketing tư liệu

sản xuất phải tiên liệu những yếu tố ấy, xác định xem chúng sẽ tác động đến người

mua ra sao và cố gắng biến chúng thành những cơ hội kinh doanh.

b. Các yếu tố tổ chức

Những tổ chức mua tư liệu sản xuất đều có những mục tiêu, chính sách, thủ

tục, cơ cấu tổ chức và các hệ thống riêng của mình. Người làm marketing tư liệu

sản xuất phải cố gắng tìm hiểu chúng. Họ cần biết những ai tham gia vào quyết định

mua của doanh nghiệp ? Những tiêu chuẩn đánh giá của họ là gì? Các chính sách và

hạn chế của doanh nghiệp đối với người mua như thế nào ? Có một số xu hướng

phổ biến hiện nay trong tổ chức lĩnh vực mua tư liệu sản xuất mà những người làm

marketing tư liệu sản xuất cần lưu ý:

· Tăng cường và hoàn thiện bộ phận cung ứng. Thường thì bộ phận cung ứng

chiếm vị trí thấp trong cấp bậc quản trị của các doanh nghiệp. Gần đây do sức ép

của cạnh tranh, nhiều doanh nghiệp đã nhận thức đầy đủ hơn tầm quan trọng và vai

trò của bộ phận cung ứng nên đã tăng cường, hoàn thiện bộ phận này lên. Từ vai trò

một bộ phận cung ứng theo kiểu cũ, chỉ chú trọng đến việc mua được rẻ nhất thành

bộ phận mua sắm có nhiệm vụ tìm kiếm giá trị tốt nhất từ số người cung cấp ít hơn

nhưng tốt hơn.

· Cung ứng tập trung. Trong các công ty có nhiều chi nhánh, thay vì cung

ứng riêng lẻ tại các chi nhánh do nhu cầu của chúng có khác nhau, thì nay người ta

chú trọng việc cung ứng tập trung hơn. Ngoại trừ một số ít các yếu tố sản xuất đặc

thù sẽ mua tại chi nhánh nếu ở đó có thể ký được hợp đồng mua tốt hơn, còn thì hầu

hết công việc mua do công ty đảm nhận. Nói chung việc cung ứng tập trung sẽ tiết

kiệm được nhiều hơn cho công ty, nhưng cũng đòi hỏi những người cung ứng có

trình độ giỏi hơn và nỗ lực lập kế hoạch marketing cao hơn.

· Hợp

đồng dài hạn.

Trong trường hợp có những ngưòi cung cấp tin cậy,

người mua tư liệu sản xuất thường chọn hình thức mua theo hợp đồng dài hạn để

chủ động về nguồn cung ứng nếu những điều kiện cung cấp đáp ứng được yêu cầu

mua của họ.

c. Các yếu tố quan hệ cá nhân

Có nhiều người tham gia vào quá trình mua sắm của doanh nghiệp sản xuất

với những chức vụ, thẩm quyền, sự đồng cảm và sức thuyết phục khác nhau. Mỗi

người đều có khả năng tác động đến người khác và chịu sự ảnh hưởng trở lại của

họ. Đây là nhóm yếu tố rất khó kiểm soát, vì trong nhiều trường hợp, người làm

marketing tư liệu sản xuất sẽ không biết được những biến động về hành vi tập thể

nào xẩy ra trong suốt tiến trình mua sắm, mặc dù họ có thể có được đầy đủ thông tin

về nhân cách và những yếu tố quan hệ cá nhân của những người tham gia mua sắm.

d. Các yếu tố cá nhân

Mỗi người có tham gia trong tiến trình quyết định mua đều có những động cơ,

nhận thức, xu hướng riêng của riêng họ. Những điều này chịu ảnh hưởng bởi các

yếu tố như tuổi tác, thu nhập, trình độ học vấn, bằng cấp chuyên môn, cá tính, thái

độ đối với rủi ro và văn hóa của người tham gia, và do đó hình thành nên những

phong cách mua khác nhau của những người mua.

Tóm lại, những người làm marketing tư liệu sản xuất phải biết rõ những khách

hàng của mình và điều chỉnh chính sách cho phù hợp với các ảnh hưởng của môi

trường, tổ chức, quan hệ cá nhân và ảnh hưởng cá nhân đối với các tình huống mua.

4. Tiến trình quyết định mua của doanh nghiệp sản xuất

Việc mua tư liệu sản xuất của các doanh nghiệp thường phải trãi qua một số

giai đoạn cần thiết. Có thể phân chia ước lệ tiến trình quyết định mua để thực hiện

yêu cầu mới của doanh nghiệp sản xuất thành tám giai đoạn. Một số giai đoạn trong

đó có thể bỏ qua khi mua sắm trong những tình huống mua khác.

TÌNH HUỐNG MUA

GIAI ĐOẠN MUA

Mua mới

Mua lại

có thay đổi

Mua lại

không thay đổi

1. Nhận thức vấn đề

có có thể không

2. Phác họa tổng quát nhu cầu

có

có thể không

3. Xác định qui cách của sản phẩm

có

có

có

4. Tìm kiếm nhà cung cấp

có

có thể

không

5. Yêu cầu chào hàng

có

có thể

không

6. Lựa chọn nhà cung cấp

có

có thể

không

7. Làm thủ tục đặt hàng

có

có thể

không

8. Đánh giá kết quả thực hiện có

có

có

Hình 7.3. Các giai đoạn của tiến trình mua của doanh nghiệp sản xuất

trong các tình huống mua khác nhau

a. Nhận thức vấn đề

Tiến trình mua khởi đầu khi có ai đó trong doanh nghiệp nhận ra một vấn đề

hoặc một nhu cầu có thể giải quyết được bằng cách mua một sản phẩm hay một

dịch vụ. Các vấn đề có thể xảy ra như là kết quả của những tác nhân kích thích bên

trong hay bên ngoài doanh nghiệp. Các vấn đề bên trong doanh nghiệp như: quyết

định sản xuất một sản phẩm mới và cần đến trang bị và nguyên liệu mới; cần thay

thế máy hỏng, thay đổi nguyên liệu cung cấp ... Có thể vấn đề xảy ra do các tác

nhân kích thích bên ngoài, như ý tưởng mới về một cuộc triển lãm thương mại,

quảng cáo hoặc một đơn chào hàng nào đó...

b. Phác họa tổng quát nhu cầu

Từ việc đã nhận biết một nhu cầu, người mua tiến tới việc xác định khối lượng

và

đặc

điểm về sản phẩm cần mua. Đối với những sản phẩm thông thường, giai

đoạn này không gặp phải trở ngại gì nhiều. Đối với những sản phẩm phức tạp,

người mua sẽ phải làm việc với các kỹ sư, người sử dụng, cố vấn chuyên môn để

định ra những đặc điểm cho những sản phẩm cần mua,

căn cứ vào tầm quan trọng

và mức

độ tin cậy, độ bền, giá cả và những đặc điểm khác cần phải có ở sản phẩm.

c. Xác định qui cách của sản phẩm

Sau khi phác họa tổng quát nhu cầu, doanh nghiệp bắt đầu xác định qui cách

của sản phẩm, tức là các chi tiết kỹ thuật của sản phẩm. Để giải quyết vấn đề này,

người ta thường sử dụng phương pháp phân tích giá trị (value analysis) do hãng

General Electric áp dụng lần đầu vào cuối thập niên bốn mươi. Đây là phương pháp

làm giảm chi phí trong đó các bộ phận được nghiên cứu cẩn thận để xác định xem

có thể thiết kế lại, tiêu chuẩn hóa,

hoặc chế tạo chúng bằng những cách thức sản

xuất rẻ hơn hay không.

d. Tìm kiếm nhà cung cấp

Sau khi đã xác định qui cách của sản phẩm, người mua cần tìm chọn ra những

nhà cung cấp phù hợp nhất. Người mua có thể xem xét các chỉ dẫn về doanh

nghiệp, tham khảo thông tin qua mạng internet hoặc

điện thoại

đến các doanh

nghiệp khác để tham khảo. Một số nhà cung cấp qua xem xét sẽ bị loại khỏi danh

sách lựa chọn này vì họ không đủ lớn để cung cấp được khối lượng cần thiết, hoặc

vì họ phục vụ và giao hàng chưa thật tốt. Cuối cùng, người mua sẽ lựa chọn ra được

một danh sách các nhà cung cấp có khả năng cung ứng theo tiêu chuẩn của doanh

nghiệp.

Công việc mua càng mới, sản phẩm càng phức tạp và

đắt giá thì cần càng

nhiều thời gian cho việc tìm kiếm và xác định các nhà cung cấp. Nhiệm vụ của nhà

cung cấp là có danh sách trong các tài liệu chỉ dẫn quan trọng và tạo được danh

tiếng tốt trên thị trường. Các nhân viên bán hàng cần theo dõi các doanh nghiệp

trong quá trình tìm kiếm các nhà cung cấp và để tin chắc rằng doanh nghiệp của

mình đang được lưu ý.

e. Yêu cầu chào hàng

Đến đây, người mua sẽ đề nghị các nhà cung cấp có khả năng cung ứng theo

tiêu chuẩn của mình đưa ra các bản chào hàng. Một số nhà cung cấp sẽ chỉ gửíi một

catalog hoặc một đại diện bán hàng đến. Một khi sản phẩm phức tạp hoặc đắt giá,

người mua sẽ đòi hỏi các đề nghị bằng bản chào hàng chi tiết từ phía mỗi nhà cung

cấp có khả năng đáp ứng. Người mua sẽ xét duyệt những nhà cung cấp còn lại khi

những người này đưa ra các giới thiệu chính thức của họ.

Những người làm marketing phải khéo léo trong việc nghiên cứu, viết và giới

thiệu các bản chào hàng. Các các bản chào hàng của họ cần

được trình bày như

những tài liệu marketing tạo được lòng tin ở người mua, chứ không chỉ là những tài

liệu kỹ thuật. Họ cần định vị khả năng và tiềm lực của doanh nghiệp mình sao cho

nó nổi bật hẳn so với các đối thủ cạnh tranh trong tâm trí và nhận thức của khách

hàng.

g. Lựa chọn nhà cung cấp

Trong giai đoạn này, các thành viên của trung tâm mua sẽ xem xét các bản

chào hàng, phân tích đặc điểm và khả năng của người bán và cuối cùng đi đến việc

lựa chọn nhà cung cấp. Họ không chỉ xem xét những khả năng kỹ thuật của các nhà

cung cấp khác nhau, mà còn cả khả năng giao hàng đúng hẹn và cung cấp các dịch

vụ cần thiết. Trung tâm mua thường sẽ thảo ra một bảng kê các tiêu chuẩn mong

muốn được các nhà cung cấp đáp ứng và tầm quan trọng tương đối của những tiêu

chuẩn

ấy ( khả năng kỷ thuật và sản xuất, khả năng tài chính, độ tin cậy của sản

phẩm và giao hàng, khả năng đảm bảo các dịch vụ,...). Trên cơ sở đánh giá các nhà

cung cấp theo những tiêu chuẩn đó mà lựa chọn họ làm nhà cung cấp chính thức

cho doanh nghiệp.

Những người mua có thể có quan điểm khác nhau trong việc lựa chọn các nhà

cung cấp. Có doanh nghiệp thích sử dụng đồng thời nhiều nhà cung cấp để họ phải

cạnh tranh nhau tạo ra sự đáp ứng tốt nhất cho doanh nghiệp dựa trên các ưu thế về

giá bán, điều kiện thanh toán và dịch vụ,... Những doanh nghiệp khác thì xem xét

giá cả và kết quả thực hiện của các nhà cung cấp cạnh tranh. Người mua thường

dồn phần lớn đơn đặt hàng cho nhà cung cấp tốt nhất. Ví dụ, một doanh nghiệp có

thể mua 60 % giá trị đơn

đặt hàng của nhà cung cấp tốt nhất, 30 % và 10 % tương

ứng của những nhà cung cấp khác.

h. Làm thủ tục đặt hàng

Sau khi đã chọn được các nhà cung cấp tốt nhất tốt nhất, người mua giờ đây sẽ

thương lượng với các nhà cung cấp được chọn đó về đơn đặt hàng cuối cùng, đưa ra

các chi tiết kỹ thuật, khối lượng cần dùng, thời hạn giao hàng, các chính sách về trả

lại hàng, bảo hành...

f. Đánh giá kết quả thực hiện

Trong giai đoạn này, người mua xem xét lại kết quả đã thực hiện của nhà cung

cấp. Người mua có thể tiếp xúc với người sử dụng để hỏi về sự đánh giá mức hài

lòng của họ. Việc đánh giá kết quả thực hiện giúp cho người mua cân nhắc đến việc

mua tiếp, mua có lại có thay đổi, hoặc từ chối người bán. Côngviệc của người bán

là tiên liệu những tiêu chuẩn tương tự như của người mua đã sử dụng, để tin chắc

rằng mình đang đem lại sự hài lòng đúng như mong đợi của người mua.

Chúng ta đã mô tả các giai đoạn mua sẽ được tiến hành trong tình huống mua

mới. Trong tình huống mua lại hoặc mua lại có thay đổi, một số giai đoạn trong số

những giai đoạn ấy sẽ được bỏ qua. Qua mỗi giai đoạn, số lượng các nhà cung cấp

được xem xét để lựa chọn sẽ giảm dần. Người bán cần cố gắng để trãi qua được tất

cả các giai đoạn và càng ở vào giai đoạn cuối cùng của tiến trình quyết định mua

càng tốt.

IV. HÀNH VI CỦA NGƯỜI MUA BÁN LẠI

Nói chung, hành vi của người mua

để bán lại (reseller buyer) tương tự như

hành vi của người mua tư liệu sản xuất để thực hiện quá trình sản xuất sản phẩm.

Các tổ chức bán lại có trung

tâm mua với số lượng người tham gia khác nhau,

những người này tác động lẫn nhau tạo ra nhiều quyết định mua khác nhau. Họ có

một tiến trình quyết định mua mà khởi đầu bằng việc nhận thức vấn đề và kết thúc

với các quyết định mua những sản phẩm nào, từ những nhà cung cấp nào và với

điều kiện mua như thế nào. Người mua chịu ảnh hưởng của hàng loạt các yếu tố của

môi trường, tổ chức, sự tác động qua lại giữa các cá nhân và của từng cá nhân.

Tuy nhiên, cũng có một số khác biệt quan trọng giữa hành vi mua của doanh

nghiệp sản xuất và hành vi mua của người bán lại. Những người bán lại khác về các

dạng quyết định mua và về cách thức đưa ra quyết định mua.

1. Các quyết định mua của doanh nghiệp mua bán lại

Người bán lại đối diện với ba loại quyết định mua. Trong tình huống mua mới,

người bán lại được giới thiệu một loại sản phẩm mới, và tùy vào việc sản phẩm mới

đó có thể đáp ứng như thế nào những yêu cầu của người mua bán lại mà nó sẽ được

lựa chọn và quyết định mua hay không. Điều này khác với tình huống mua mới mà

các nhà sản xuất gặp phải, họ vốn phải mua những sản phẩm cần thiết của một

trong số những nhà cung cấp nào đó.

Trong tình huống cần chọn nhà cung cấp tốt nhất (the best - vendor situation),

người bán lại cần mua một loại sản phẩm và phải xác định nhà cung cấp nào đáp

ứng yêu cầu của họ tốt nhất. Tình huống này xảy ra khi người mua không có chỗ để

trưng bày tất cả các nhãn hiệu hiện có, hoặc khi người mua đang tìm kiếm một nhà

sản xuất nào đó để chế tạo ra nhãn hiệu riêng.

Trong tình huống cần chọn các

điều kiện mua tốt nhất (the best - terms

situation), người bán lại muốn có được những điều kiện có lợi hơn từ phía các nhà

cung cấp hiện tại.

2. Những người tham gia

tiến trình mua của người bán lại

Trong các tổ chức bán sỉ và bán lẻ, ai sẽ là người làm công việc mua ? Trung

tâm mua của doanh nghiệp bán lại có thể gồm một hoặc nhiều người tham gia đảm

nhận các vai trò người sử dụng, người

ảnh hưởng, người mua, người quyết định,

hoặc người bảo vệ. Một trong số đó sẽ có trách nhiệm mua chính thức và một số

khác sẽ là những người ảnh hưởng đến quyết định mua.

Trong những doanh nghiệp nhỏ, người chủ sở hữu thường trực tiếp quyết định

việc mua. Trong những doanh nghiệp lớn, chức năng mua được chuyên môn hóa và

do một bộ phận chính thức thường xuyên đảm nhận. Trung tâm mua và các hoạt

động của nó thay đổi tùy theo sự khác nhau của các tổ chức bán lại và các đặc điểm

khác có ảnh hưởng đến quyết định mua.

3. Đặc điểm quyết định mua của người bán lại

Đối với những sản phẩm mới, người bán lại cũng áp dụng tiến trình mua đã

được mô tả ở phần khách mua là doanh nghiệp sản xuất. Đối với những sản phẩm

thông thường, người mua chỉ đơn giản đặt hàng lại khi lượng hàng tồn còn ít. Việc

đặt mua lại cũng giao cho những nhà cung cấp ấy, chừng nào mà người mua vẫn

còn hài lòng về hàng hóa, sự phục vụ, các điều kiện bán hàng và các dịch vụ liên

quan. Người mua sẽ tìm cách thỏa thuận lại về giá cả, nếu mức lời của họ bị sút

giảm do chi phí hoạt động tăng lên.

Ngoài giá cả, những người bán lại còn phải xem xét đến nhiều yếu tố khác khi

lựa chọn sản phẩm và nhà cung cấp, chẳng hạn các giới thiệu về sản phẩm, quảng

cáo hợp tác, chiết khấu giá và bớt giá, tài trợ tín dụng mua hàng và các dịch vụ sau

khi bán ...

Các nhà bán lẻ cần hoàn thiện những kỹ năng mua hàng, nắm vững các

nguyên tắc về dự báo nhu cầu, lựa chọn sản phẩm, kiểm tra tồn kho,

điều phối

khoảng không gian bày hàng và cách thức trưng bày sản phẩm. Họ phải ý thức được

sự cần thiết phải sử dụng máy vi tính để quản lý việc bán hàng, từ việc xác định

khối lượng đặt hàng hiệu quả, soạn thảo các đơn đặt hàng, kiểm soát khối lượng bán

và tính toán tồn kho, hạch toán các chi phí cho sản phẩm cũng như người bán.

Về phía những nhà cung cấp cũng cần phải hiểu được các yêu cầu đang thay

đổi của người bán lại và đưa ra được những cống hiến hấp dẫn giúp cho người bán

lại phục vụ khách hàng của họ ngày càng tốt hơn.

V. HÀNH VI MUA CỦA CÁC TỔ CHỨC CHÍNH QUYỀN

Tiến trình mua của các tổ chức chính quyền và các doanh nghiệp mua tư liệu

sản xuất có nhiều

điểm giống nhau. Nhưng cũng có những

điểm khác biệt mà

những doanh nghiệp có mong muốn bán sản phẩm và dịch vụ cho những tổ chức

chính quyền cần phải biết.

Để đạt được sự thành công trong thị trường các tổ chức chính quyền, những

người bán phải tìm hiểu những người chủ chốt có vai trò ra quyết định việc mua,

nhận dạng những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của người mua và hiểu được tiến

trình quyết định mua.

Các tổ chức mua của chính quyền bao gồm các cơ quan Trung ương và chính

quyền địa phương mua các sản phẩm và dịch vụ để phục vụ cho nhu cầu hoạt động

của các cấp chính quyền và lợi ích chung của cộng đồng.

Nhìn chung, tiến trình mua của các tổ chức chính quyền chịu ảnh hưởng của

nhiều yếu tố và luôn chịu sự chi phối và giám sát của công chúng thông qua Quốc

hội và Hội đồng nhân dân các cấp. Do vậy, mặc dù chính quyền là khách hàng mua

với khối lượng lớn và đa dạng, nhưng thường quyết định mua diễn ra lâu, phức tạp

với sự tham gia của nhiều người, nhiều bộ phận liên quan.

TÓM TẮT

Thị trường tổ chức gồm ba loại: thị trường doanh nghiệp mua tư liệu sản xuất

(gồm những người mua hàng hóa và dịch vụ nhằm sản xuất ra những sản phẩm và

dịch vụ khác để bán, cho thuê hoặc cung cấp cho những người khác), thị trường

doanh nghiệp mua bán lại (gồm những người mua sản phẩm và dịch vụ nhằm mục

đích bán lại hoặc cho cho những người khác thuê để kiếm lời) và thị trường chính

quyền (gồm các tổ chức chính quyền trung ương và địa phương mua hoặc thuê hàng

hóa và dịch vụ để thực hiện những chức năng hoạt động của chính quyền).

Thị trường tổ chức có các đặc điểm : a) Kết cấu thị trường và đặc điểm của

nhu cầu : số lượng người mua ít, nhưng khối lượng mua lớn, tập trung về mặt địa

lý; nhu cầu có tính phát sinh, kém co dãn và có tính biến động mạnh; b) Bản chất

của khách hàng tổ chức : có tính chuyên nghiệp, quyết định mua của họ phức tạp,

có nhiều người tham gia, người mua và người bán thường phụ thuộc nhiều vào

nhau; xu hướng mua trực tiếp từ người sản xuất hơn là qua trung gian; xu hướng

thuê mướn thay vì mua ngày càng tăng...

Các doanh nghiệp sản xuất thường mua trong ba tình huống sau: mua lại

không có thay đổi, mua lại có thay đổi và mua mới, và được thiện theo một tiến

trình mua gồm các giai đoạn: nhận thức vấn đề, phác họa tổng quát nhu cầu, xác

định qui cách của sản phẩm, tìm kiếm nhà cung cấp, yêu cầu chào hàng, lựa chọn

nhà cung cấp và làm thủ tục đặt hàng.

Các doanh nghiệp sản xuất chịu sự chi phối của nhiều yếu tố khi đưa ra các

quyết định mua như yếu tố kinh tế (giá chào hàng thấp, sản phẩm tốt hoặc những

dịch vụ hoàn hảo), yếu tố cá nhân ( thiện chí của người mua, sự chu đáo hay an toàn

trong khi mua).

Hành vi của doanh nghiệp mua bán lại được thực hiện trong các tình huống

mua mới, chọn nhà cung cấp tốt nhất hay chọn các điều kiện mua tốt nhất, theo một

tiến trình quyết

định mua tương tự như hành vi của khách hàng mua tư liệu sản

xuất, với sự tham gia của một số người nhằm đưa ra các quyết định mua những sản

phẩm nào, từ những nhà cung cấp nào và với điều kiện mua ra sao. Người mua bán

lại chịu ảnh hưởng của hàng loạt các yếu tố của môi trường, tổ chức, sự tác động

qua lại giữa các cá nhân và của từng cá nhân.

Để đạt được sự thành công trong thị trường các tổ chức chính quyền, những

người bán phải tìm hiểu những người chủ chốt có vai trò ra quyết định mua, nhận

dạng những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của người mua và hiểu được tiến trình

quyết

định mua. Hành vi mua của các tổ chức chính quyền chịu

ảnh hưởng của

nhiều yếu tố và luôn chịu sự chi phối và giám sát của công chúng thông qua Quốc

hội và Hội

đồng nhân dân các cấp. Do

đó, mặc dù là khách hàng mua với khối

lượng lớn và đa dạng, nhưng quyết định mua của các tổ chức chính quyền thường

diễn ra lâu, phức tạp với sự tham gia của nhiều người và nhiều bộ phận.

CÂU HỎI

1. Phân tích những đặc điểm chung của thị trường tổ chức (doanh nghiệp sản

xuất, người mua bán lại, tổ chức chính quyền) ?

2. Trình bày những khác biệt chủ yếu của thị trường tổ chức so với thị trường

tiêu dùng. Tại sao nói, cầu sản phẩm trong thị trường tổ chức thường ít có tính co

dãn (đàn hồi) hơn so với cầu sản phẩm trong thị trường tiêu dùng.

3. Có sự khác nhau cơ bản nào giữa hành vi mua của một doanh nghiệp sản

xuất và một tổ chức chính quyền ?

4. Để giải thích cho kết luận ở câu hỏi 2, hãy nêu ra những điểm khác nhau khi

mua một hệ thống máy vi tính của một công ty chế tạo động cơ và một trường đại

học kỷ thuật công lập ?

5. Hãy chọn một loại nguyên vật liệu làm ví dụ và giải thích sự khác nhau

giữa các tình huống mua của doanh nghiệp sản xuất ? Các tình huống mua khác

nhau có ảnh hưởng như thế nào đến quyết định mua của doanh nghiệp ?

6. Phân tích những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến quyết định mua của doanh

nghiệp sản xuất ?

7. Phân tích mối liên hệ giữa các giai đoạn của tiến trình quyết định mua của

doanh nghiệp sản xuất ?

CHƯƠNG VIII

LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

I. ĐO LƯỜNG VÀ DỰ BÁO NHU CẦU

Một doanh nghiệp muốn phát triển những chiến lược marketing

để giành

thắng lợi trên một thị trường hấp dẫn, họ phải ước lượng được quy mô hiện tại và

tiềm năng tương lai của thị trường đó. Doanh nghiệp có thể mất nhiều lợi nhuận vì

đánh giá thị trường quá cao hoặc quá thấp.

1. Định nghĩa thị trường

Việc đo lường nhu cầu của thị trường đòi hỏi phải có sự hiểu biết rõ ràng về

thị trường liên quan. Thuật ngữ thị trường, trải qua thời gian đã có rất nhiều nghĩa:

Theo nghĩa đầu tiên, thị trường là một địa điểm cụ thể, ở đó người mua và kẻ

bán gặp nhau

để trao

đổi hàng hóa hay dịch vụ. Những

đô thị thời trung cổ có

những khu chợ cho người này bán hàng và người kia mua hàng. Ngày nay, sự trao

đổi có thể diễn ra ở mọi thành phố, tại những nơi được gọi là khu mua bán chứ

không chỉ riêng ở các chợ.

Theo quan điểm kinh tế học, thị trường bao hàm mọi người mua và người bán

trao

đổi nhau các hàng hóa hay dịch vụ. Như vậy, thị trường nước ngọt sẽ gồm

những người bán chủ yếu như các hãng Coca - Cola, Pepsi - Cola, Seven - up v.v...

và người mua là tất cả những người nào mua nước ngọt. Nhà kinh tế quan tâm đến

cấu trúc, tiến trình hoạt động và kết quả hoạt động của mỗi thị trường.

Với một người làm marketing, thị trường là

tập hợp những người hiện đang

mua và những người sẽ mua một loại sản phẩm nhất định. Một thị trường là tập

hợp những người mua và một ngành sản xuất là tập hợp những người bán.

Chúng ta

sẽ theo quan điểm marketing để nghiên cứu thị trường.

Như vậy quy mô của thị trường gắn liền với số lượng người mua có thể có đối

với một loại sản phẩm nhất định nào đó mà người bán cống hiến cho thị trường.

Những người tìm mua bất kỳ sản phẩm nào đó trong thị trường thường có ba đặc

điểm : sự quan tâm, thu nhập và khả năng tiếp cận thị trường.

Để làm rõ những khái niệm này, chúng ta

sẽ xem xét một trường hợp về thị

trường xe gắn máy. Tạm thời không xét đến các doanh nghiệp cần mua xe gắn máy,

mà chỉ tập trung và thị trường người tiêu dùng. Đầu tiên, chúng ta phải ước lượng

số người tiêu dùng có quan tâm tiềm tàng đến việc mua một xe gắn máy. Giả sử qua

điều tra bằng phương pháp phỏng vấn, biết được có khoảng mười phần trăm tổng số

người tiêu dùng có mong muốn mua xe gắn máy, thì mười phần trăm số người tiêu

dùng này sẽ tạo thành thị trường tiềm năng cho mặt hàng xe gắn máy.

Thị trường tiềm năng

(the potentinal market) là tập hợp những người tiêu

dùng thừa nhận có đủ mức độ quan tâm đến một mặt hàng nhất định của thị trường.

Sự quan tâm của người tiêu dùng chưa đủ để định rõ một thị trường. Những

khách hàng tiềm năìng đó còn phải có thu nhập đủ để mua món hàng đó. Giá cả

càng cao, lượng người có thể

có đủ thu nhập dành cho việc mua món hàng đó càng

ít. Quy mô của một thị trường là hàm số của cả sự quan tâm lẫn thu nhập. Những

rào chắn tiếp cận (access barries)

còn làm giảm quy mô thị trường hơn nữa. Nếu xe

gắn máy không phân phối được tới một khu vực nào đó vì chi phí vận chuyển cao

chẳng hạn, thì người làm marketing không thể tiếp cận với số khách hàng tiềm tàng

tại khu vực đó được.

Thị trường hiện có (the available market) là tập hợp những khách hàng có

quan tâm, có thu nhập và có khả năng tiếp cận một sản phẩm nhất

định của thị

trường.

Đối với một số sản phẩm, doanh nghiệp hoặc Chính phủ có thể đưa ra những

qui định hạn chế mức tiêu thụ cho một số nhóm khách hàng nhất định. Ví dụ, Chính

phủ qui định cấm bán xe gắn máy cho những người dưới 18 tuổi. Số người còn lại

sẽ tạo thành thị trường hiện có và đủ điều kiện.

Thị trường hiện có và đủ điều kiện (the qualified available market ) là tập hợp

những khách hàng có quan tâm, có thu nhập, có khả năng tiếp cận và đủ điều kiện

đối với một sản phẩm nhất định của thị trường.

Đến đây, doanh nghiệp phải lựa chọn xem nên theo đuổi toàn bộ thị trường

hiện có và đủ điều kiện, hay chỉ tập trung vào một phân đoạn nhất định nào đó của

thị trường.

Thị trường phục vụ (served market), hay còn gọi là

thị trường mục tiêu (the

target market), là một phần của thị trường hiện có và đủ điều kiện mà một doanh

nghiệp quyết định theo đuổi.

Doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh chỉ có thể thâm nhập được một phần

thị trường mục tiêu, tức là bán được một số lượng nhất định xe gắn máy trên thị

trường mục tiêu đó.

Thị trường đã thâm nhập (the penetrated market) là tập hợp những khách hàng

đã mua sản phẩm đó.

Trên hình 8.1 mô tả các loại thị trường được phân chia theo mức độ quan tâm,

thu nhập và khả năng tiếp cận thị trường của người tiêu dùng với các con số giả

định. Cột bên trái thể hiện tỉ trọng của thị trường tiềm năng là 10% , tức là số người

có quan tâm đến sản phẩm trong tổng dân số. Cột bên phải thể hiện cấu trúc của thị

trường tiềm năng, trong đó thị trường hiện có chiếm 40%, bao gồm những người có

quan tâm, có thu nhập và có khả năng tiếp cận sản phẩm. Trong thị trường hiện có

thì 20% số người của thị trường tiềm năng , hay 50% của thị trường hiện có, đủ

điều kiện theo các yêu cầu của luật pháp. Doanh nghiệp tập trung các nỗ lực

marketing của mình vào phục vụ 10% của thị trường tiềm năng, hay 50% của thị

trường hiện có đủ điều kiện. Cuối cùng, doanh nghiệp và các

đối thủ cạnh tranh

thâm nhập được 5% thị trường tiềm năng ( hay 50% thị trường mục tiêu).

Tổng

100%

Thị trường tiềm năng

100%

dân sô

Thị trường hiện có

40%

Thị trường hiện có

20%

đủ điều kiện

Thị

trường

10%

Thị trường mục

tiêu

10%

tiềm năng

Thị trường thâm nhập

5%

a.Tổng thị trường

b.Thị trường tiềm năng

Hình 8.1. Phân loại thị trường theo mức độ quan tâm, thu nhập

và khả năng tiếp cận thị trường

Những định nghĩa trên về thị trường là công cụ quan trọng cần thiết cho việc

lập các kế hoạch marketing. Nếu doanh nghiệp chưa thỏa mãn với mức bán hiện tại,

họ có thể xem xét đến một số phương án hành động khác, như cố gắng để thu hút

thêm những người mua trong thị trường mục tiêu, hay hạ giá bán để mở rộng thị

trường hiện có và tìm cách mở rộng sang những thị trường hiện có khác, hoặc có

thể cố gắng mở rộng thị trường tiềm năng bằng cách hạ thấp những điều kiện đòi

hỏi đối với các khách hàng tiềm tàng và phát động một chiến dịch quảng cáo lớn về

xe gắn máy nhằm vào những người tiêu dùng chưa quan tâm, như Honda đã làm

thành công với chủ

đề “Bạn sẽ gặp những người tuyệt vời nhất trên một chiếc

Honda”.

2. Đo lường nhu cầu thị trường hiện tại

a. Ước lượng tổng nhu cầu thị trường

Tổng nhu cầu thị trường đối với một sản phẩm là tổng khối lượng sẽ được mua bởi

một loại khách hàng nhất định tại một khu vực địa lý nhất định trong một thời gian

nhất định ở một hoàn cảnh marketing nhất định dưới một mức độ và phối hợp nhất

định các nổ lực marketing của ngành sản xuất sản phẩm đó.

Chúng ta có thể thấy rằng tổng nhu cầu thị trường không phải là con số cố

định, mà là một hàm số thay đổi theo những điều kiện riêng biệt. Một trong những

điều kiện đó có thể là mức độ và sự phối hợp các nỗ lực marketing của ngành, hoàn

cảnh thực tế của thị trường hay thực trạng nền kinh tế.

Có nhiều phương pháp để ước lượng tổng nhu cầu thị trường, sau đây là hai

phương pháp đơn giản và được áp dụng khá phổ biến.

Cách ước lượng phổ biến như sau :

Q = n x q x p

(*)

Q

: tổng nhu cầu thị trường

n : số lượng người mua trong thị trường

q : số lượng mà một khách mua trung bình đã mua trong 1 năm

p : mức giá trung bình của một đơn vị sản phẩm.

Như vậy, nếu có 40 triệu người mua áo sơmi hàng năm, mỗi người mua trung

bình là 5 chiếc áo sơmi mỗi năm, với giá trung bình là 50 ngàn đồng, thì tổng nhu

cầu thị trường về áo sơmi là 10.000 tỉ đồng ( 40.000.000 x 5 x 50.000 ).

Một biến dạng dựa trên

đẳng thức (*)

được gọi là phương pháp tỉ số chuỗi

(chain ratio method). Thực chất của phương pháp này

là nhân một con số căn bản

với một hệ số

điều chỉnh thêm vào trong công thức

ước lượng tổng nhu cầu thị

trường trên đây.

b. Ước lượng nhu cầu thị trường khu vực

Nhiều doanh nghiệp phải đối mặt với vấn đề lựa chọn những khu vực tốt nhất

và việc phân chia có hiệu quả nhất ngân sách marketing vào những khu vực đó. Do

vậy, họ cần ước lượng được tiềm năng thị trường của nhiều khu vực địa lý. Có hai

phương pháp ước lượng tiềm năng thị trường trong trường hợp này : phương pháp

tạo dựng thị trường (the market - building method), thường được sử dụng chủ yếu

cho các doanh nghiệp để ước lượng nhu cầu thị trường tư liệu sản xuất, và phương

pháp chỉ số đa yếu tố thị trường (the maeket - factor index method) được sử dụng

phổ biến cho các doanh nghiệp để ước lượng nhu cầu thị trường tiêu dùng.

Phương pháp tạo dựng thị trường đòi hỏi phải phát hiện tất cả những khách

hàng tiềm năng về một sản phẩm nhất định trên từng thị trường và ước tính khả

năng mua hàng của họ. Việc này sẽ đơn giản nếu như chúng ta có được danh sách

tất cả những khách hàng tiềm năng về sản phẩm đó và ước tính được số sản phẩm

mà từng người đó sẽ mua. Trên thực tế thì thường người ta không có những tư liệu

này. Vì thế người ta phải dựa vào những căn cứ nào đó được coi là quan trọng có

sức thuyết phục để lập ra mức nhu cầu mà người ta tin là gần với nhu cầu thực tế

của thị trường.

Ví dụ, một hãng máy tính cần ước tính tiềm năng thị trường của các doanh

nghiệp ở một thành phố về máy vi tính. Trước hết, là họ phải phát hiện ra tất cả

những khách hàng tiềm năng tại thành phố này có khả năng mua máy vi tính.

Những khách hàng này có thể là các

doanh nghiệp thuộc các ngành hay nhóm

ngành kinh doanh khác nhau... Hãng máy tính này có thể có đưọc số liệu này bằng

nhiều cách khác nhau, như dựa trên kết quả

điều tra chọn mẫu theo từng nhóm

khách hàng doanh nghiệp , sử dụng hệ thống phân loại ngành của Tổng cục thống

kê (các ngành, nhóm

ngành, phân ngành...)

để

ước tính số lượng khách hàng và

nhóm khách hàng có nhu cầu sử dụng máy vi tính. Tiếp theo, sử dụng các phương

pháp khác nhau để ước tính số lượng máy vi tính cần dùng bình quân cho cho mỗi

khách hàng doanh nghiệp hay nhóm khách hàng doanh nghiệp và số máy tính trên

100 nhân viên hay 100 triệu đồng doanh thu cho mỗi khách hàng doanh nghiệp theo

từng ngành hay nhóm ngành. Sau đó đem nhân số khách hàng doanh nghiệp có ở

mỗi nhóm với mức cầu bình quân tương

ứng

để có

đưọc tổng nhu cầu của mỗi

nhóm khách hàng.Cuối cùng là cộng toàn bộ tổng nhu cầu của tất cả các nhóm

khách hàng lại để có tổng tiềm năng thị trường khu vực.

Các doanh nghiệp

phân theo nhóm

Doanh thu bình

quân hàng năm

(tỉ

Số doanh

nghiệp

Số máy tính có

thể

Tiềm năng của

thị trường

ngành

đồng)

mua tính trên 1tỉ

đồng

doanh thu

Luyện kim

35

3

2

210

Dệt may

28

10

1,5

420

Thương mại 25 40 2 2000

... ... ... ... ...

Tổng cộng

4500

Hình 8.2. Ước lượng tiềm năng thị trường khu vực

theo phương pháp tạo dựng thị trường

Phương pháp chỉ số đa yếu tố thị trường được sử dụng trong việc ước lượng

tiềm năng thị trường khu vực về sản phẩm tiêu dùng. Do số lượng khách hàng quá

lớn nên không thể thống kê danh sách khách hàng được. Phương pháp đưọc dùng

phổ biến nhất là phương pháp chỉ số đơn giản. Ví dụ, một nhà sản xuất dược phẩm

có thể giả định rằng tiềm năng của thị trường thuốc chữa bệnh tỉ lệ thuận với số

dân. Nếu số dân thành phố Đà Nẵng chiếm 1% dân số Việt Nam thì công ty có thể

giả thiết Đà Nẵng sẽ là thị trường tiêu thụ 1% tổng số thuốc chữa bệnh đã bán ra.

Tuy nhiên, trên thực tế rất có thể số thuốc được bán ra lại phụ thuộc vào nhiều

yếu tố quan trọng, như thu nhập trung bình của người dân, số bác sĩ tính trên

100.000 dân, tình trạng sức khỏe và nhiều yếu tố khác nữa. Do vậy, cần xây dựng

một chỉ số đa yếu tố, trong đó mỗi yếu tố có một hệ số quan trọng riêng.

Ví dụ, chỉ số về sức mua tương đối của một khu vực i nào đó ( Bi ) biểu thị số

phần trăm của tổng sức mua của cả nước, phụ thuộc vào số phần trăm mà khu vực i

chiếm trong tổng thu nhập cá nhân đưọc sử dụng của cả nước ( Yi ), số phần trăm

mà khu vực i chiếm trong tổng doanh số bán lẻ của cả nước ( Ri ), số phần trăm mà

khu vực i chiếm trong tổng dân số cả nước ( Pi ) và được xác định như sau:

Bi = aYi + bRi + cPi

Trong đó,

a, b, c

là các hệ số chỉ tầm quan trọng tương ứng của ba yếu tố nêu

trên đối với sức mua tương đối của khu

vực i.

Giả sử tầm quan trọng của ba yếu tố trên tương ứng là 0,5 ; 0,3 ; 0,2

và khu

vực đang khảo sát chiếm 3,24% trong tổng thu nhập cá nhân đưọc sử dụng của cả

nước, 2,40% trong tổng doanh số bán lẻ của cả nước và 3,15% trong tổng dân số cả

nước, thì:

Bi = 0,5(3,24) + 0,3(2,40) + 0,2(3,15) = 2,07

Như vậy có thể dự kiến khu vực này sẽ tiêu thụ 2,07% tổng doanh số thuốc

chữa bệnh của cả nước.

Ngoài ra, các doanh nghiệp cũng cần điều chỉnh tiềm năng của thị trường theo

các yếu tố bổ sung khác, như sự có mặt của đối thủ cạnh tranh trên thị trường, chi

phí khuyến mãi của khu vực, yếu tố thời vụ và đặc điểm riêng của khu vực...

c. Ước lượng doanh số và thị phần

Ngoài việc

ước lượng nhu cầu khu vực và tổng nhu cầu thị trường, các

doanh nghiệp còn muốn biết doanh số của cả ngành hiện nay trên thị trường. Việc

này có

nghĩa là phải xác định các đối thủ cạnh tranh và ước tính doanh số của họ.

Hiệp hội thương mại của ngành thường sẽ thu thập và cho xuất bản số liệu về

tổng doanh số của cả ngành, tuy không liệt kê doanh số của từng doanh nghiệp.

Bằng vào những số liệu này, mỗi doanh nghiệp có thể

đánh giá

được hoạt

động của mình trong

ngành. Giả sử doanh số của doanh nghiệp tăng 5 phần trăm

mỗi năm trong khi mức tăng toàn ngành là 10 phần trăm, thì doanh nghiệp đó đang

thực sự mất dần vị trí tương đối của mình trong ngành đó.

3. Dự đoán nhu cầu

Sau khi đã xem xét qua các phương pháp đánh giá nhu cầu thị trường hiện

tại, bây giờ chúng ta sẽ khảo sát những phương pháp để dự đoán nhu cầu tương lai.

Chỉ có rất ít loại sản phẩm hay dịch vụ là có thể tiên lượng được dễ dàng. Chúng

thường là sản phẩm nằm ở mức tuyệt đối hoặc có xu hướng khá ổn định, và gần như

không có cạnh tranh (các ngành phục vụ công cộng) hay đã cân bằng. Trong hầu

hết các thị trường, tổng nhu cầu và nhu cầu của từng doanh nghiệp đều không ổn

định và việc dự đoán giỏi trở thành yếu tố quyết định

thắng lợi của doanh nghiệp.

Việc dự

đoán kém có thể dẫn đến tình trạng sản phẩm tồn

đọng quá nhiều, chịu

thiệt thòi vì phải giảm gia để đẩy tồn kho, hoặc giảm sút doanh số vì thiếu nguyên

vật liệu. Nhu cầu càng không ổn định, việc dự đoán càng phải cực kỳ chính xác và

tiến trình dự đoán càng phải công phu hơn.

Các doanh nghiệp thường sử dụng một quy trình dự đoán gồm ba công đoạn.

Đầu tiên họ dự đoán nền kinh tế vĩ mô, rồi dựa vào đó mà dự đoán cho ngành và rồi

tiếp theo là dự đoán doanh số của doanh nghiệp. Dự đoán nền kinh tế vĩ mô đòi hỏi

phải tính đến các yếu tố lạm phát, thất nghiệp, lãi suất, mức tiêu dùng và tiết kiệm

của người dân, việc đầu tư vào doanh nghiệp, các hoạt động của chính quyền, qui

mô xuất khẩu,v.v... Kết quả là dự đoán về tổng sản phẩm quốc dân (GNP) sẽ được

sử dụng cùng với các số liệu khác

để dự

đoán doanh số cho ngành. Rồi sau

đó

doanh nghiệp mới dự đoán doanh số của mình dựa trên ước đoán tỷ lệ phần trăm

mà nó có thể chiếm trong doanh số của ngành.

Các doanh nghiệp sử dụng nhiều kỹ thuật để dự đoán doanh số của họ.

a. Điều tra ý định mua của khách hàng

Dự đoán là nghệ thuật đoán trước những điều khách mua hàng sẽ làm trong

những điều kiện nhất định nào đó. Điều này có nghĩa là cần phải quan sát khách

hàng. Những quan sát này đặc biệt có giá trị nếu người mua có những ý định khá rõ

ràng, sẽ thực hiện nó và sẽ trình bày cho người phỏng vấn biết. Thông thường,

doanh nghiệp sẽ tổ chức điều tra để tổng hợp ý định mua của khách hàng qua các

bảng câu hỏi điều tra, rồi tập hợp những câu trả lời của khách hàng để đưa ra dự

đoán. Ví dụ, để thăm dò ý định của khách hàng, người ta có thể đặt những câu hỏi

như sau:

Trong vòng một năm tới bạn có ý định mua xe máy không ?

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

Không có

Ít khả năng

Khả năng mua

Khả năng mua Nhiều khả năng

Chắc chắn

khả năng

mua

trung bình

khá

mua

mua

b. Tổng hợp ý kiến của lực lượng bán

Nếu không thể

thực hiện được việc phỏng vấn khách hàng, doanh nghiệp có

thể yêu cầu các đại diện bán hàng của mình đánh giá. Mỗi đại diện bán hàng sẽ ước

tính xem mỗi khách hàng hiện có và tiềm năng sẽ mua bao nhiêu sản phẩm của

doanh nghiệp theo từng chủng loại. Ít có doanh nghiệp

nào sử dụng những dự đoán

của lực lượng bán hàng mà không điều chỉnh ít nhiều. Những đại diện bán hàng có

thể có những ý kiến thiên lệch, hoặc rất lạc quan hoặc rất bi quan về triển vọng tiêu

thụ sản phẩm, tùy thuộc vào hiệu quả công việc bán hàng của chính họ. Mặt khác,

họ ít am hiểu về những vấn đề kinh tế lớn hơn, như tốc độ phát triển kinh tế, tỉ lệ

lạm phát và thất nghiệp,...ảnh hưởng đến mức độ nào mức sống và khả năng tiêu

dùng của dân chúng, và không biết

được những kế hoạch marketing của doanh

nghiệp sẽ có ảnh hưởng đến doanh số trong tương lai ở khu vực thị trường của họ

hay không. Họ có thể đánh giá thấp nhu cầu thị trường để doanh nghiệp sẽ đưa ra

một hạn mức tiêu thụ thấp. Cũng có thể họ không có thời gian để chuẩn bị đầy đủ

việc đánh giá, hoặc thậm chí không coi vấn đề đó là quan trọng.

Giả sử những sai lệch đó có thể khắc phục được, thì việc cho nhân viên bán

hàng tham gia dự đoán sẽ có một số ích lợi. Các đại diện bán hàng có thể hiểu rõ

hơn những xu hướng phát triển so với bất kỳ một nhóm nào khác. Thông qua việc

tham gia vào quá trình dự đoán, các nhân viên bán hàng có thể tin tưởng hơn vào

các hạn mức tiêu thụ của mình và nỗ lực hơn để hoàn thành hạn mức đó.

c. Ý kiến của nhà chuyên môn

Các doanh nghiệp cũng có thể tham khảo các dự

đoán của các nhà chuyên

môn. Các nhà chuyên môn bao gồm các đại lý, nhà phân phối, nhà cung cấp, các cơ

sở tư vấn marketing và các hiệp hội thương mại. Ví dụ như

các doanh nghiệp sản

xuất xe máy sẽ định kỳ tham khảo ý kiến của các đại lý về những dự đoán của họ về

nhu cầu ngắn hạn. Tuy nhiên, các ước lượng của các đại lý cũng có điểm mạnh và

điểm yếu, tương tự như cách đánh giá của các nhân viên bán hàng.

Các doanh nghiệp cũng có thể mời một nhóm chuyên gia đặc biệt để thực hiện

dự báo nhất định nào đó. Các chuyên gia này trao đổi quan điểm, ỳ kiến với nhau

để đi tới một đánh giá tập thể nào đó (phương pháp

thảo luận nhóm). Hoặc doanh

nghiệp có thể yêu cầu họ

đưa ra những

đánh giá riêng của từng người, rồi một

chuyên viên phân tích sẽ tổng hợp lại thành một đánh giá chung (phương pháp tổng

hợp các đánh giá cá nhân). Hoặc họ có thể cung cấp những dự đoán cá nhân, chúng

sẽ được chuyên gia phân tích của doanh nghiệp xem xét lại, hiệu chỉnh và sau đó lại

tiếp tục bằng những vòng đánh giá sâu rộng hơn nữa (phương pháp

Delphi).

d. Phương pháp trắc nghiệm thị trường

Trong những trường hợp mà các khách hàng không dự tính việc mua hàng của

mình một cách thận trọng, hoặc các chuyên gia đưa ra những dự đoán thiếu tin cậy,

thì một cuộc trắc nghiệm thị trường trực tiếp là cần thiết. Một cuộc trắc nghiệm thị

trường trực tiếp càng quan trọng hơn khi cần dự đoán mức tiêu thụ của một mặt

hàng mới, hoặc của một sản phẩm đã ổn định trong một kênh phân phối mới hay

một khu vực mới.

e. Phân tích chuỗi thời gian

Nhiều doanh nghiệp thực hiện việc dự đoán của mình dựa trên doanh số trước

đó với giả định rằng các dữ kiện quá khứ này có những mối quan hệ nhân quả có

thể kiểm chứng được qua việc phân

tích số liệu thống kê. Những quan hệ nhân quả

này có thể dùng để dự đoán doanh số tương lai. Doanh số trước đó của một sản

phẩm (Q) có thể tách thành bốn thành phần chính:

Thứ nhất, xu hướng T

(trend), là xu thế phát triển hay suy thoái cơ bản của

doanh số trong thời gian dài, là kết quả từ những thay đổi về dân số, cấu thành vốn

và công nghệ. Nó thể hiện thành đường biểu diễn là đường thẳng hay đường cong

tùy theo doanh số trong quá khứ.

Thừ hai, chu kỳ C (cycle), thể hiện dạng chuyển động hình sóng của doanh số,

là kết quả từ những thay đổi của hoạt động kinh tế

và cạnh tranh. Yếu tố chu kỳ

này rất cần thiết trong việc dự báo trung hạn. Tuy nhiên, các nhịp chu kỳ (cyclical

swing) lại khó tiên đoán trước được vì chúng không diễn ra một cách đều đặn.

Thứ ba,

thời vụ S (seanson), liên hệ tới một kiểu dao động doanh số cố định

trong vòng một năm. Thuật ngữ “thời vụ” diễn tả bất kỳ tình hình doanh số nào cứ

tái diễn định kỳ

hàng giờ, hàng tuần, hàng tháng hay hàng quý. Yếu tố thời vụ này

có thể liên quan đến thời tiết, những kỳ nghỉ lễ, và những thói quen mua sắm. Yếu

tố thời vụ cung cấp một tiêu chuẩn để dự đoán doanh số trong ngắn hạn.

Thứ tư, biến cố bất thường E

(erratic events), như bão lụt, hỏa hoạn, chiến

tranh, mốt nhất thời và nhiều biến cố khác nữa. Những yếu tố này tự nó là không

thể dự đoán được, và phảiloại ra ngoài khối dữ kiện quá khứ để thấy rõ tình hình

doanh số hơn.

Phương pháp phân tích chuỗi thời gian (times - series analysis) bao hàm việc

tách những biến đổi doanh số trong quá khứ thành các thành phần T, C, S, và E, sau

đó kết hợp những thành phần này lại để có được dự doán doanh số.

g. Những chỉ số hướng dẫn

Nhiều doanh nghiệp thử uớc lượng doanh số của họ bằng cách tìm ra một hoặc

nhiều

chỉ số hướng dẫn

(leading indicator). Ví dụ, nếu một doanh nghiệp trong

ngành luyện thép thấy rằng doanh số của mình đi sau chỉ số của ngành khai thác

quặng sắt khoảng hai tháng, thì chỉ số của ngành khai thác quặng sắt có thể sẽ là

một chỉ số hướng dẫn việc dự đoán doanh số cho các doanh nghiệp trong ngành

luyện thép.

h. Phân tích thống kê nhu cầu

Phân tích theo chuỗi thời gian xem doanh số quá khứ và tương lai như một

hàm số biến thiên theo thời gian, hơn là theo những yếu tố thực tế ảnh hưởng đến

nhu cầu. Rất nhiều yếu tố thực sự có ảnh hưởng đến doanh số của rất nhiều loại sản

phẩm.

Phân tích thống kê nhu cầu

(statistical demand analysis) là một loạt các qui

trình thống kê nhằm khám phá những yếu tố thực sự quan trọng

ảnh hưởng

đến

doanh số và những tác động tương đối của chúng. Những yếu tố thường được phân

tích là giá cả,thu nhập, dân số và quảng cáo.

Phân tích thống kê nhu cầu coi doanh số (Q) như một biến số có tính chất phụ

thuộc, và cố gắng lý giải doanh số như là hàm số của một loạt những biến số độc

lập

của nhu cầu X1, X2... Xn ; tức là :

Q = f (X1, X2,... Xn)

Việc sử dụng một kỹ thuật

được gọi là phép hồi quy

bội (multiple -

regression analysis) cho phép biến đổi các dạng phương trình khác nhau cho phù

hợp về mặt thống kê trong khi tìm kiếm những biến và phương trình dự đoán tốt

nhất.

II. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG

1. Vì sao phải phân đoạn thị trường

Nhiều tổ chức bán hàng cho các thị trường tiêu dùng và thị trường tư liệu sản

xuất nhận thấy rằng họ không thể phục vụ được hết mọi khách hàng trong những thị

trường đó, hay ít nhất phục vụ mọi khách hàng bằng cùng một cách tương tự như

nhau. Người mua thì quá nhiều, phân tán, lại khác biệt nhau về yêu cầu và thói quen

mua sắm. Nhiều doanh nghiệp khác sẽ đạt được vị trí tốt hơn để phục vụ những

phân đoạn đặc biệt nào đó của thị trường. Mỗi doanh nghiệp phải xác định được

những phần thị trường hấp dẫn nhất mà họ có thể phục vụ tốt nhất.

Không phải doanh nghiệp nào cũng tiến hành hoạt động marketing theo cách

này, mà thường có 3 giai đoạn :

1. Marketing đại trà. Người bán sẽ sản xuất hàng loạt, phân phối hàng loạt,

quảng cáo hàng loạt một món hàng nào

đó tới mọi khách hàng. Luận

điểm của

marketing đại trà là nó đảm bảo chi phí và giá cả thấp nhất và tạo ra một thị trường

tiềm năng rất lớn.

2. Marketing đa dạng hóa sản phẩm. Người bán sản xuất hai hay nhiều mặt

hàng có những đặc điểm, chất lượng, kích cỡ, kiểu dáng khác nhau v.v... để bán cho

tất cả mọi khách hàng, mà không nhằm vào một loại khách hàng nhất định nào cả.

Quan niệm ở đây là khách hàng có những thị hiếu khác nhau và thị hiếu đó thay đổi

theo thời gian. Khách hàng có xu hướng tìm kiếm sự thay đổi và đa dạng. Do đó,

doanh nghiệp cần đa dạng hóa sản phẩm để thỏa mãn sự đa dạng về thị hiếu của

khách hàng.

3. Marketing mục tiêu. Theo cách này, người bán phân biệt những phân đoạn

thị trường, chọn lấy một hay nhiều phân đoạn trong số đó, rồi triển khai các sản

phẩm và phối thức marketing

phù hợp với từng phân đoạn thị trường.

Nhiều doanh nghiệp ngày nay đang từ bỏ dần marketing đại trà và marketing

đa dạng hóa sản phẩm,

để chuyển sang marketing mục tiêu. Marketing mục tiêu

giúp cho người bán xác định những cơ hội thị trường tốt hơn, họ có thể biết được

sản phẩm nào

là thích hợp với mỗi thị trường mục tiêu của họ. Họ có thể

điều

chỉnh giá cả, mạng lưới phân phối và quảng cáo để đạt tới thị trường mục tiêu một

cách có hiệu quả hơn. Thay vì phân tán những nỗ lực marketing, họ có thể tập trung

vào những khách hàng mà họ có khả năng thỏa mãn tốt nhất.

Marketing mục tiêu ( target marketing) thường được tiến hành qua ba bước.

Đầu tiên là

phân

đoạn thị trường (market segmentation), tức là chia thị trường

thành những nhóm người mua khác biệt nhau, những nhóm này có thể cần

đến

những phối thức marketing hay sản phẩm khác nhau. Bước thứ hai là lựa chọn thị

trường mục tiêu

(market targeting), bao gồm đánh giá mức hấp dẫn của mỗi phân

đoạn thị trường

và chọn lấy một hay nhiều phân

đoạn thị trường

để xâm nhập.

Bước thứ ba là định vị thị trường (market positioning), tức là xác định vị trí cạnh

tranh cho sản phẩm của mình bằng những lợi ích đặc biệt của sản phẩm đó trên từng

phân đoạn thị trường, trên cơ sở đó mà thiết kế phối thức marketing cho thật phù

hợp.

Phân đoạn thị trường

Xác định thị trườngmục tiêu

Định vị thị trường

1.Chọn các tiêu thức

để

phân

đoạn, tiến hành phân

đoạn thị trường

2.Xác

định

đặc

điểm của

các phân đoạn thị trường

1.Đánh giá mức độ hấp dẫn của

từng phân đoạn thị trường

2.Lựa chọn phân

đoạn thị

trường mục tiêu

1.Đưa ra tiêu chuẩn

định vị

và tiến hành

định vị thị

trường

2.Thiết kế marketing - mix

cho từng phân

đoạn thị

trường mục tiêu

Hình 8.3.

Các bước phân đoạn thị trường, xác định

thị trường mục tiêu, định vị thị trường

2. Phân đoạn thị trường

a. Định nghĩa

Phân

đoạn thị trường là phân chia thị trường thành những phần khác biệt

(nhưng trong mỗi phần lại tương đối đồng nhất) bằng những tiêu thức thích hợp,

qua đó doanh nghiệp có thể triển khai các hoạt động marketing phù hợp cho một

hay một số phân đoạn thị trường, nhờ vậy mà doanh nghiệp sẽ thỏa mãn tốt hơn

nhu cầu khách hàng, thành đạt các mục tiêu marketing của mình.

b. Các tiêu thức và phương pháp phân đoạn thị trường

Không có một cách duy nhất nào cho việc phân đoạn một thị trường. Người

làm marketing phải thử nhiều phương pháp

phân đoạn khác nhau, áp dụng riêng lẽ

hoặc phối hợp, để mong tìm ra một cách nhìn chính xác về cơ cấu thị trường. Ơí

đây chúng ta sẽ khảo sát những biến số chính thuộc về địa lý, dân số, tâm lý và thái

độ ứng xử, được dùng trong việc phân đoạn thị trường.

- Phân đoạn theo địa lý.

Phương pháp này đòi hỏi chia thị trường thành những đơn vị địa lý khác nhau

như quốc gia, khu vực, thành phố, hay các vùng lân cận. Doanh nghiệp sẽ quyết

định hoạt động trong một hay vài đơn vị địa lý

đó, hoặc hoạt động trong mọi đơn

vị nhưng có quan tâm đến những khác biệt trong sở thích và nhu cầu địa phương.

- Phân đoạn theo đặc điểm dân số học.

Phương pháp này chia thị trường thành những nhóm dựa trên các tiêu thức về

dân số học như độ tuổi, giới tính, nhân khẩu gia đình, chu kỳ sống gia đình, lợi tức,

ngành nghề, học vấn, tôn giáo, chủng tộc và quốc tịch. Những tiêu thức về dân số

này là những cơ sở thông dụng nhất để phân biệt những nhóm khách hàng. Lý do là

ước muốn, sở thích, mức sử dụng rất thường đồng bộ với những tiêu thức này. Một

lý do khác là những tiêu thức về dân số này vốn dễ đo lường nhất. Thậm chí khi thị

trường mục tiêu không được chia theo tiêu thức dân số học (như dựa vào cá tính

chẳng hạn) thì việc đối chiếu với đặc điểm dân số cũng rất cần thiết để hiểu quy mô

của thị trường đó để tìm cách thâm nhập nó một cách hiệu quả nhất..

Các đặc điểm nhân khẩu có thể sử dụng để phân đoạn là rất phong phú, bao

gồm tuổi tác, giới tính, thu nhập, học vấn, nghề nghiệp...Tuỳ thuộc đặc điểm sản

phẩm mà doanh nghiệp nên cân nhắc chọn lựa tiêu thức phân đoạn thích hợp và có

thể sử dụng một hay nhiều tiêu thức để phân chia khách hàng.

- Phân đoạn theo tâm lý.

Trong cách này, khách mua được chia thành những nhóm khác nhau dựa trên

tầng lớp xã hội, lối sống hoặc cá tính. Những người trong cùng một nhóm chia theo

dân số lại có những điểm tâm lý rất khác nhau.

- Phân đoạn theo cách ứng xử (Behavior Segmentation)

Trong phương pháp này, khách mua

được chia thành những nhóm dựa trên

kiến thức, thái độ, tình trạng sử dụng (không sử dụng, đã từng sử dụng, sử dụng lần

đầu, sử dụng thường xuyên), mức

độ sử dụng, hoặc phản

ứng trước sản phẩm.

Nhiều người làm marketing tin rằng các yếu tố dễ thay

đổi về hành vi

ứng xử

(behavior variables) là khởi điểm tốt nhất để hình thành các phân đoạn thị trường.

c. Phân đoạn các thị trường tư liệu sản xuất

Các thị trường tư liệu sản xuất có thể được phân chia bằng nhiều yếu tố tương

tự như khi phân chia thị trường tiêu dùng. Khách mua tư liệu sản xuất có thể phân

theo địa lý và một số biến số về ứng xử, như thái độ, sự tìm kiếm các lợi ích, loại

khách, mức độ sử dụng, mức độ trung thành, mức độ sẵn sàng của người mua.

Một cách thông thường để phân đoạn các thị trường tư liệu sản xuất là dựa vào

người tiêu dùng cuối cùng. Những người tiêu dùng cuối cùng khác nhau sẽ tìm

kiếm những lợi ích khác nhau, và có thể tiếp cận được với họ bằng những phối thức

marketing khác nhau.

Quy mô khách hàng (customer size) cũng là một tiêu thức phân đoạn khác của

thị trường tư liệu sản xuất. Nhiều doanh nghiệp đã hình thành những hệ thống riêng

để có những cách cư xử phù hợp với những khách hàng nhất định của họ.

d. Những yêu cầu đối với việc phân đoạn thị trường hiệu quả

Mặc dù có nhiều cách khác nhau

để phân

đoạn một thị trường. Tuy nhiên,

không phải mọi cách phân đoạn thị trường đều hiệu quả. Ví dụ, những khách mua

muối ăn cũng có thể được chia thành nhóm khách hàng nam và nữ. Thực ra giới

tính hầu như không có liên quan gì tới việc mua muối, hoặc nếu có mối liên hệ nò

đó giữa khách hàng nam và nữ đối với muối ăn, thì có lẽ là do đa số phụ nữ thường

đảm nhận việc đi mua thực phẩm mà thôi.Ngoài ra, nếu các khách hàng đều mua

một lượng muối như nhau hàng tháng, đều tin rằng thứ muối nào cũng vậy và đều

muốn mua được với cùng một giá, thì thị trường này, dưới quan điểm marketing,

khó mà phân đoạn được.

Để có thể hữu dụng, các phân đoạn thị trường phải có những đặc điểm sau :

- Tính đo lường được. Quy mô và khả năng tiêu thụ của các phân đoạn đó có

thể đo lường được. Vì không phải tiêu thức phân đoạn nào cũng đo lường được. Ví

dụ, quy mô thị trường gồm các thiếu niên dưới 20 tuổi tập hút thuốc chủ yếu để

phản ứng

chống đối lại cha mẹ.

- Tính tiếp cận được, tức là các phân đoạn đó

phải có thể

tiếp cận

và phục vụ

có hiệu quả. Giả sử một công ty sản xuất hàng thời trang may sẵn thấy rằng những

khách dùng nhãn hiệu của họ là các phóng viên do đặc điểm công việc thường đi

phải lại nhiều nơi, tiếp xúc với các loại phương tiện truyền thông nào thuận tiện mà

họ gặp phải trên đường và không mua sắm thường xuyên ở những nơi nhất định

nào, thì họ là những người rất khó tiếp cận.

- Tính quan trọng, nghĩa là các phân đoạn đó đủ lớn và sinh lời được. Một

phân đoạn phải là một nhóm khách tương đối đồng nhất và đủ lớn, đáng bỏ công

vạch ra một chương trình marketing phù hợp. Ví dụ, thật không đáng cho một hãng

xe máy phải nghiên cứu chế tạo loại xe dành cho những người lùn dưới 1,30 mét.

- Tính khả thi. Các chương trình để thu hút và phục vụ cho khu vực thị trường

đó phải có có khả năng thực thi. Ví dụ, một hãng hàng không cỡ nhỏ xác định được

bảy phân đoạn thị trường, nhưng số nhân viên của họ quá ít, không thể triển khai

được các chương trình marketing

cho từng phân đoạn thị trường được.

III. LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

Việc phân

đoạn thị trường

đã cho thấy những cơ hội

ở từng phân

đoạn thị

trường đối với doanh nghiệp. Bây giờ doanh nghiệp phải quyết định: sẽ chọn bao

nhiêu phân đoạn thị trường để phục vụ; làm sao xác định được những phân đoạn thị

trường tốt nhất. Chúng ta sẽ xem xét các quyết định này.

1. Đánh giá các phân đoạn thị trường

Khi đánh giá các phân đoạn thị trường khác nhau, doanh nghiệp phải xem xét

ba yếu tố là qui mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường, mức độ hấp

dẫn về cơ cấu của phân đoạn thị trường, những mục tiêu và nguồn lực của doanh

nghiệp.

a. Qui mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường.

Qui mô của mỗi phân đoạn thị trường phải phù hợp với khả năng đáp ứng và

quan điểm phục vụ của doanh nghiệp. Có những doanh nghiệp thích chọn phục vụ

những phân đoạn thị trường có khối lượng tiêu thụ lớn và bỏ qua những phân đoạn

thị trường nhỏ. Những doanh nghiệp nhỏ thì tránh những phân đoạn thị trường lớn

do nguồn lực của mình hạn chế.

Các doanh nghiệp đều mong muốn duy trì và nâng cao mức tăng trưởng của

các phân đoạn thị trường mục tiêu. Tuy nhiên, các phân đoạn thị trường đang tăng

trưởng thường là

đối tượng thâm nhập của

đối thủ cạnh tranh. Sức ép của cạnh

tranh sẽ làm giảm khả năng sinh lời của các phân đoạn thị trường này và đòi hỏi các

doanh nghiệp phải tiêu phí nhiều hơn để duy trì khả năng hiện có của mình.

b. Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của phân đoạn thị trường

Một phân đoạn thị trường có thể

đạt qui mô và mức tăng trưởng mong muốn,

nhưng lại thiếu khả năng sinh lời. Theo Porter, có năm lực lượng quyết định mức độ

hấp dẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một thị trường hay một phân

đoạn thị

trường mà doanh nghiệp phải đánh giá đầy đủ, đó là các đối thủ cạnh tranh trong

ngành, những kẻ thâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, người cung ứng và

người mua (hình 8.4).

Những người thâm

nhập tiềm ẩn

(Mối đe dọa của

sự cơ động)

Những người cung

ứng

(Quyền lực của người

cung ứng)

Các đối thủ cạnh tranh

trong ngành

(Sự cạnh tranh trong

phân đoạn thị trường)

Những người mua

(Quyền lực của người

mua)

Những sản phẩm

thay thế

(Mối đe dọa của sản

phẩm

thay thế)

Hình 8.4. Năm lực lượng quyết định mức độ hấp dẫn

về cơ cấu của phân đoạn thị trường

- Mối đe dọa của sự cạnh tranh gay gắt trong phân đoạn thị trường. Một phân

đoạn thị trường sẽ không hấp dẫn, nếu có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh tấn công,

hoặc đối thủ đã đầu tư quá nhiều vào đó, đặc biệt khi thị trường đang suy giảm sức

mua mà doanh nghiệp đã đàu tư tăng năng lực sản xuất lên quá nhiều làm tăng chi

phí cố định lên cao. Trong trường hợp này, cạnh tranh về giá cả, quảng cáo và đưa

ra những sản phẩm mới sẽ diễn ra thường xuyên.

- Mối đe dọa của những người thâm nhập mới. Một phân đoạn thị trường sẽ

không được coi là hấp dẫn, nếu nó có thể thu hút những đối thủ cạnh tranh mới có

khả năng và nguồn lực mạnh để tăng được thị phần.

- Mối đe dọa về những sản phẩm thay thế. Khi trong một phân đoạn thị trường

đang có những sản phẩm thay thế hay có khả năng xuất hiện những sản phẩm thay

thế mới, thì phân đoạn thị trường kém hấp dẫn. Doanh nghiệp phải theo dõi chặt

chẽ xu hướng thay đổi giá cả của những sản phẩm thay thế, vì nếu những ngành sản

xuất sản phẩm thay thế có trình độ công nghệ cao, sẽ làm cho giá cả và lợi nhuận

trong phân đoạn thị trường đó giảm sút.

- Mối đe dọa từ phía người mua. Một phân đoạn thị trường sẽ không hấp dẫn

nếu những người mua có nhiều ưu thế trong thương lượng để yêu cầu được giảm

giá hay đòi hỏi chất lượng và dịch vụ cao hơn. Mối đe dọa này sẽ tăng lên nếu sản

phẩm chiếm một phần đáng kể trong chi phí của người mua mà chi phí chuyển đổi

sản phẩm không lớn, hay sản phẩm không có sự khác biệt đáng kể và người mua

nhạy cảm với giá cả.Cách phòng thủ tốt nhất là phát triển những sản phẩm tốt hơn

để những người mua chủ yếu không thể từ chối.

- Mối đe dọa từ phía người cung cấp. Những người cung cấp có thể gây sức

ép trong thương lượng để nâng giá hay giảm chấït lượng các sản phẩm cung ứng,

đặc biệt khi sản phẩm là đầu vào quan trọng, có ít sản phẩm thay thế, hay chi phí

chuyển đổi cao. Cách ứng xử hợp lý nhất là cố gắng xây dựng những quan hệ tin

cậy lẫn nhau với những người cung cấp hay kiểm soát được nhiều nguồn cung cấp.

c. Mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp

Ngay cả khi phân đoạn thị trường là hấp dẫn, doanh nghiệp cũng cần phải cân

nhắc xem mỗi phân đoạn thị trường đó có phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của

doanh nghiệp hay không. Trường hợp không đáp ứng được những mục tiêu lâu dài

của doanh nghiệp, thì phân đoạn thị trường hấp dẫn sẽ bị loại bỏ. Ngay cả khi phân

đoạn thị trường hấp dẫn và phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp, nhưng doanh

nghiệp lại không có đủ các nguồn lực cần thiết đảm bảo thành công thì phân đoạn

thị trường đó cũng sẽ không được lựa chọn.

2. Lựa chọn thị trường mục tiêu

Dựa trên kết quả đánh giá các phân đoạn thị trường, tiếp theo doanh nghiệp

phải tiến hành lựa chọn nên phục vụ bao nhiêu và những phân đoạn thị trường cụ

thể nào. Có năm cách để xem xét lựa chọn thị trường mục tiêu được mô tả trên hình

8.5, đó là tập trung vào một phân đoạn thị trường, chuyên môn hóa có chọn lọc,

chuyên môn hóa sản phẩm, chuyên môn hóa thị trường và phục vụ toàn bộ thị

trường (marketing không phân biệt và marketing có phân biệt).

p - sản phẩm

m - thị trường

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

3

3

3

3

3

Tập trung vào

Chuyên môn hóa

Chuyên môn hóa

Chuyên môn hóa

Phục vụ toàn

một phân đoạn

có chọn

lọc

thị trường

sản phẩm

bộ thị trường

Hình 8.5. Năm cách lựa chọn thị trường mục tiêu

a. Tập trung vào một phân đoạn thị trường

Đây là trường hợp doanh nghiệp chọn phục vụ một phân đoạn thị trường duy

nhất do khả năng hạn chế của mình. Thay vì theo đuổi một phần nhỏ trong một thị

trường lớn, doanh nghiệp tìm cách đạt được một phần lớn trong một thị trường nhỏ

hơn. Thông qua marketing tập trung, doanh nghiệp có thể giành

được một vị trí

vững chắc trong phân đoạn thị trường đã chọn nhờ sự am hiểu hơn về nhu cầu của

phân đoạn thị trường này , và tiết kiệm được chi phí hoạt động do chuyên môn hóa

sản xuất, phân phối và khuyến mãi.

Tuy nhiên, marketing tập trung có thể gặp những rủi ro lớn hơn bình thường,

khi khách hàng đột ngột thay đổi thị hiếu, hay xuất hiện những đối thủ cạnh tranh

có tiềm lực mạnh thâm nhập vào phân đoạn thị trường này. Vì thế nên nhiều doanh

nghiệp có xu hướng

đa dạng hoá hoạt

động của mình vào vài ba phân

đoạn thị

trường hơn là chỉ giới hạn trong một phân đoạn duy nhất.

Doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố: nguồn lực của doanh nghiệp, tính

đồng nhất của sản phẩm và thị trường, các chiến lược marketing, cạnh tranh...để lựa

chọn một cách đáp ứng thị trường thích hợp và hiệu quả.

b. Chuyên môn hóa có chọn lọc

Doanh nghiệp lựa chọn một số phân

đoạn thị trường, mỗi phân

đoạn thị

trường đều có sức hấp dẫn và phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp. Các phân

đoạn thị trường này có thể ít nhiều liên hệ với nhau hoặc không có mối liên hệ gì

với nhau, nhưng chúng đều hứa hẹn khả năng sinh lời. Chiến lược phục vụ nhiều

phân đoạn thị trường có ưu điểm là làm giảm bớt rủi ro cho doanh nghiệp. Nếu một

phân đoạn thị trường nào đó không còn hhấp dẫn nữa, thì doanh nghiệp vẫn có thể

tìm kiếm lợi nhuận ở những phân đoạn thị trường khác.

c. Chuyên môn hóa thị trường

Trong trường hợp này, doanh nghiệp tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu

của một nhóm khách hàng nhất định. Nhờ chuyên môn hóa vào việc phục vụ một

nhóm khách hàng, doanh nghiệp có thể đạt được danh tiếng và trở thành kênh phân

phối cho tất cả các sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể yêu cầu.

Chuyên môn hóa thị trường cũng có thể gặp phải rủi ro, nếu vì lý do nào đó

mà nhóm khách hàng giảm mức mua sắm hoặc thu hẹp danh mục các sản phẩm , ví

dụ như khả năng tài chính giảm sút, khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm,...

d. Chuyên môn hóa sản phẩm

Đây là trường hợp doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm nhất định để bán

cho một số phân đoạn thị trường. Ví dụ, một hãng sản xuất kính hiển vi và bán cho

các phòng thí nghiệm của các trung tâm nghiên cứu phát triển của các công ty lớn,

các trường đại học, các viện nghiên cứu của Nhà nước,...Hãng này sản xuất những

kính hiển vi khác nhau cho các khách hàng khác nhau nhưng không sản xuất những

thiết bị khác mà các phòng thí nghiệm có thể sử dụng. Thông qua chiến lược này,

doanh nghiệp có thể tạo dựng uy tín trong lĩnh vực sản phẩm chuyên dụng. Vẫn có

thể có rủi ro, nếu sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất có nguy cơ được thay thế

bằng sản phẩm mới hơn về công nghệ.

e. Phục vụ toàn bộ thị trường

Trường hợp này, doanh nghiệp chủ trương phục vụ tất cả các nhóm khách

hàng tất cả những sản phẩm mà họ cần đến. Chỉ có những công ty lớn mới có đủ

khả năng thực hiện chiến lược phục vụ toàn bộ thị trường. Ví dụ, Coca - Cola và

Pepsi - Cola trong lĩnh vực nước giải khát, General Motors trong thị trường ôtô,...

Những công ty lớn có thể phục vụ thị trường theo hai cách: marketing không

phân biệt và marketing phân biệt.

• Marketing không phân biệt

Doanh nghiệp có thể quyết định không xem xét những khác biệt giữa các phân

đoạn thị trường, mà theo đuổi toàn bộ thị trường bằng một loại sản phẩm. Họ tập

trung vào đặc điểm phổ biến trong nhu cầu khách hàng hơn là những điểm khác

biệt. Họ thiết kế một sản phẩm và một chương trình marketing hướng vào đa số

khách hàng, thực hiện kiểu phân phối đại trà và quảng cáo đại trà nhắm tạo cho sản

phẩm của mình một hình ảnh tuyệt hảo trong tâm trí khách hàng. Ví dụ trong thời

kỳ đầìu của mình, hãng Coca - Cola đã theo đuổi ý tưởng sản xuất “một thức uống

cho toàn thế giới” bằìng việc sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn một thứ nước

uống trong cùng một cỡ chai với một hương vị đặc trưng duy nhất.

Phương pháp marketing không phân biệt có ưu điểm là tiết kiệm chi phí, được

tiến hành theo kiểu tiêu chuẩn hoá và sản xuất hàng loạt trong công nghiệp. Mặt

hàng hẹp nên bớt

được chi phí vận chuyển, lưu kho và sản xuất. Chương trình

quảng cáo không phân biệt cũng góp phần làm giảm chi phí quảng cáo. Việc không

có nghiên cứu và lập kế hoạch marketing theo phân đoạn thị trường cũng bớt được

chi phí nghiên cứu marketing và quản trị sản phẩm.

Doanh nghiệp thực hiện marketing không phân biệt thường phải tung ra một

mặt hàng nhắm vào những phân đoạn lớn nhất của thị trường. Khi có nhiều doanh

nghiệp cùng làm theo cách này, kết quả sẽ là cạnh tranh ngày càng gay gắt trong

những phân đoạn lớn của thị trường, trong khi những phân đoạn nhỏ khác thì lại

không được phục vụ tốt.

Ngày nay có nhiều người tỏ ra nghi ngờ về chiến lược marketing không phân

biệt. Họ cho rằng với sự đòi hỏi ngày càng cao và đa dạng hơn trong nhu cầu của

người tiêu dùng, thì khó có sản phẩm nào có thể thỏa mãn được mọi yêu cầu cho tất

cả mọi người.

• Marketing có phân biệt

Ở đây, doanh nghiệp quyết định

hoạt động trong

nhiều

phân đoạn thị trường,

và đối với mỗi phân đoạn thị trường, cống hiến những sản phẩm khác nhau. Hãng

General Motors (GMC) đã

cố gắng

để sản

xuất xe hơi cho ‘’mọi túi tiền, mọi mục

đích và mọi cá tính”.

Bằng việc đưa ra những sản phẩm khác nhau cho những phân đoạn thị trường

khác nhau và thực thi các chương trình marketing phù hợp, doanh nghiệp hy vọng

đạt

được mức doanh số cao hơn và chiếm một vị trí vững chắc hơn trong nhiều

phân đoạn thị trường, nhờ đó sẽ có được sự thừa nhận hoàn toàn của khách hàng về

doanh nghiệp trong loại sản phẩm này. Hơn nữa, doanh nghiệp hy vọng rằng một

khách có thể mua hàng của mình nhiều lần hơn vì mặt hàng

đáp

ứng

được

ước

muốn của khách hơn các hãng khác. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp thực hành

marketing phân biệt.

Marketing phân biệt thường đưa lại doanh số cao hơn marketing không phân

biệt, nhưng cũng làm tăng nhiều loại chi phí như : chi phí cải tiến sản phẩm, chi phí

sản xuất, chi phí dự trữ, chi phí quản lý, chi phí quảng cáo v.v...cho nên không phải

bao giờ khả năng sinh lời của chiến lược này cũng là chắc chắn.

Hình 8.6 khái quát những

điểm khác nhau gữa marketing không phân biệt,

marketing phân biệt và marketing tập trung.

a. Marketing không phân biệt

Marketing - mix

của doanhnghiệp

Thị trường

Marketing - mix 1

Phân đoạn thị trường 1

b. Marketing phân biệt

Marketing - mix 2

Phân đoạn thị trường 2

Marketing - mix 3

Phân đoạn thị trường 3

Marketing - mix

Phân đoạn thị trường 1

c. Marketing tập trung

của doanhnghiệp

Phân đoạn thị trường 2

Phân đoạn thị trường 3

Hình 8.6. Sự khác nhau giữa ba chiến lược marketing

IV. ĐỊNH VỊ TRÍ SẢN PHẨM

TRONG THỊ TRƯỜNG

1. Tạo đặc điểm khác biệt

Một khi đã quyết định sẽ xâm nhập vào những phân đoạn nào của thị trường,

doanh nghiệp phải quyết

định xem là phải chiếm

được vị trí nào trong các phân

đoạn đó. Vị trí của một sản phẩm thể hiện mức độ đánh giá của khách hàng về sản

phẩm đó, tức là vị trí sản phẩm chiếm được trong tâm trí khách hàng so với các sản

phẩm cạnh tranh khác trên cơ sở so sánh những đặc điểm khác biệt chiếm ưu thế.

Khách hàng do bị ngập trong những quảng cáo của các sản phẩm và các loại

dịch vụ nên họ chẳng thể

đánh giá lại các sản phẩm mỗi lần quyết

định

đi mua

hàng. Vì vậy, để đơn giản hóa việc chọn hàng mua, họ đã xếp loại các sản phẩm, họ

đã “định vị trí” các sản phẩm, các dịch vụ các doanh nghiệp trong tâm trí họ. Vị trí

của một sản phẩm là tập hợp những

ấn tượng, khái niệm và cảm giác của khách

hàng về sản phẩm đó so với các sản phẩm cạnh tranh cùng loại.

Người làm marketing cần

tạo ra những

đặc

điểm khác biệt,

tức là thiết kế

những đặc điểm khác biệt có ý nghĩa để phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp với

sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, nhằm làm cho sản phẩm của mình có được lợi thế

cạnh tranh tốt nhất trong thị trường mục tiêu đã chọn và thiết kế marketing - mix

phù hợp để đạt được những vị trí mong muốn đó.

Có bốn cách suy nghĩ để tạo ra những đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của

một doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị bằng cách cống hiến cho

khách hàng cái gì đó

tốt hơn (sản phẩm hơn hẳn của đối thủ), mới hơn (phát triển

giải pháp mới), nhanh hơn

(giảm bớt thời gian thực hiện hay giao hàng) hay rẻ hơn

(mua được sản phẩm tương tự với số tiền ít hơn).

Sẽ là sai lầm, nếu các doanh nghiệp cố gắng tạo đặc điểm khác biệt bằng cách

cắt giảm chi phí và giá bán. Bởi vì, một sản phẩm rẻ hơn so với đối thủ có thể gây

tâm lý nghi ngờ là hàng không tốt, ngay cả khi nó thực sự tốt. Hay vì để giảm giá,

doanh nghiệp tìm cách cắt giảm dịch vụ làm người mua có thể từ chối mua sản

phẩm. Mặt khác, đối thủ cạnh tranh có thể tung ra sản phẩm với giá thấp hơn do đạt

được chi phí sản xuất thấp. Trong những trường hợp này, nếu sản phẩm của doanh

nghiệp không có một ưu thế nổi bật nào khác thì chắc chắn sẽ thất bại.

Theo Treacy và Wiersema, có ba chiến lược tạo đặc điểm khác biệt thành công

và dẫn đầu thị trường thường được các doanh nghiệp áp dụng là:

- Hoạt động tuyệt hảo. Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm hay dịch vụ

tin cậy với giá cạnh tranh và có sẵn.

- Quan hệ thân thiết với khách hàng. Hiểu biết sâu sắc khách hàng và có khả

năng đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu đặc thù của họ.

- Dẫn đầu về sản phẩm. Cung ứng những sản phẩm và dịch vụ mới và tăng

thêm ích lợi cho khách hàng hơn hẳn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Như vậy một doanh nghiệp có thể thành công bằng cách kinh doanh tốt hơn,

hiểu biết khách hàng của mình tốt hơn và luôn làm ra sản phẩm tốt hơn.

Đặc điểm của các ngành kinh doanh khác nhau có ảnh hưởng khác nhau đến

việc tạo các

đặc

điểm khác biệt cho sản phẩm. Công ty tư vấn Boston (Boston

Consulting Group) phân biệt bốn loại ngành căn cứ vào qui mô và lợi thế cạnh

tranh.

- Ngành khối lượng lớn, trong đó các doanh nghiệp có thể giành được ít lợi

thế, nhưng lại lớn. Đó là các ngành mà khả năng sinh lời có quan hệ chặt chẽ với

qui mô và thị phần của doanh nghiệp. Ví dụ như trong ngành sản xuất các thiết bị

xây dựng.

- Ngành bí thế, trong đó có rất ít lợi thế tiềm ẩn và các lợi thế đều nhỏ. Ỏ đây

khả năng sinh lời không liên quan với thị phần của doanh nghiệp. Ví dụ như trong

ngành luyện thép, các công ty chỉ có thể tạo ra những sự khác biệt nhỏ, như thuê

những nhân viên bán hàng giỏi hơn, tiếp đãi hào phóng hơn.

- Ngành vụn vặt, trong đó các doanh nghiệp có rất nhiều cơ hội để tạo đặc

điểm khác biệt, nhưng mỗi cơ hội đều nhỏ. Ví dụ các nhà hàng có rất nhiều cách để

làm khác biệt mình với các nhà hàng khác, nhưng không giành được thị phần lớn.

Khả năng sinh lời không liên quan đến qui mô của nhà hàng.

- Ngành chuyên biệt,

là ngành mà trong đó doanh nghiệp có rất nhiều cơ hội

để tạo đặc điểm khác biệt, và mỗi đặc điểm khác biệt có thể đem lại hiệu quả cao.

Ví dụ Trong lĩnh vực chế tạo máy chuyên dùng cho những phân đoạn thị trường đã

lựa chọn, một số công ty nhỏ có thể có khả năng sinh lời như những công ty lớn.

Để tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của mình so với sản phẩm của đối thủ

cạnh tranh, các doanh nghiệp có thể tạo ra sự khác biệt dựa trên bốn yếu tố cơ bản:

sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh.

SẢN PHẨM

DỊCH VỤ

NHÂN SỰ

HÌNH ẢNH

Tính chất

Công dụng

Mức độ phù hợp

Độ bền

Độ tin cậy

Khả năng sửa chữa

Kiểu dáng

Kết cấu

Giao hàng

Lắp đặt

Huấn luyện khách hàng

Dịch vụ tư vấn

Sửa chữa

Những dịch vụ khác

Năng lực

Lịch sử

Tín nhiệm

Tin cậy

Nhiệt tình

Biết giao tiếp

Biểu tượng

Phương tiện truyền thông

Bầu không khí

Sự kiện

a. Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm

Thực tế có những sản phẩm tiêu chuẩn hóa rất cao chỉ cho phép những cải

biến nhỏ để tạo ra sự khác biệt. Lại có những sản phẩm có khả năng tạo ra đặc điểm

khác biệt lớn, như ôtô, nhà cửa, đồ gỗ. Những yếu tố chủ yếu tạo ra đặc điểm khác

biệt là tính chất, công dụng, mức

độ phù hợp,

độ bền,

độ tin cậy, khả năng sửa

chữa, kiểu dáng, kết cấu.

Tính chất

Tính chất là những đặc trưng bổ sung cho hoạt động cơ bản của sản phẩm.

Các doanh nghiệp có thể chào bán sản phẩm với những tính chất khác nhau. Điểm

xuất phát là một mẫu sản phẩm “cơ bản”. Doanh nghiệp có thể sáng tạo ra những

mẫu phụ bằng cách bổ sung thêm các tính chất. Ví dụ một hãng xe máy có thể chào

bán những tính chất đưọc lựa chọn, như bộ khởi động tự động, hộp số tự động. Nhà

sản xuất cần quyết định những tính chất nào là tiêu chuẩn và những tính chất nào để

cho khách hàng lựa chọn. Các tính chất là công cụ cạnh tranh để tạo đặc điểm khác

biệt cho sản phẩm của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Nhật Bản thành công đều đi

đầu trong việc hoàn thiện những tính chất của đồng hồ, máy ảnh, ôtô, xe máy, đầu

máy video,...

Chất lượng công dụng

Chất lượng công dụng là mức độ hoạt động theo những tính năng chủ yếu của

sản phẩm. Chẳng hạnh máy tính cỡ trung của hãng IBM hoạt đông tốt hơn của hãng

Compac nếu nó xử lý nhanh hơn và có bộ nhớ lớn hơn. Những người mua sản phẩm

đắt tiền thường so sánh tính năng của các nhãn hiệu khác nhau. Họ sẽ trả tiền nhiều

hơn cho công dụng nhiều hơn, với điều kiện là giá cao hơn đó không vượt quá giá

trị được nhận thức cao hơn này.

Đa số các sản phẩm

đều

được sản xuất

ở bốn mức công dụng: thấp, trung

bình, cao và hảo hạng. Vấn đề là doanh nghiệp phải xem xét công dụng nhiều hơn

của sản phẩm có đem lại khả năng sinh lời cao hơn không. Một nghiên cứu ở Mỹ

cho thấy có mối liên quan rất chặt chẽ giữa chất lượng tương đối của sản phẩm với

lợi nhuận trên vốn

đầu tư (ROI). Trong số 525 doanh nghiệp

được khảo sát thì

những doanh nghiệp có chất lượng tương đối của sản phẩm thấp chỉ kiếm lời được

17%, những doanh nghiệp có sản phẩm chất lượng trung bình kiếm lời 20%, còn

những doanh nghiệp có sản phẩm chất lượng cao kiếm lời 27%. Họ kiếm lời nhiều

hơn vì chất lượng sản phẩm cao hơn cho phép định giá bán cao hơn, mức độ mua

lặp lại nhiều hơn, kích thích lượng mua trung bình của người tiêu dùng tăng lên,

trong khi chi phí để cung ứng chất lượng cao hơn nhiều so với chi phí của những

doanh nghiệp tạo ra chất lượng thấp.

Điều này không có nghĩa là doanh nghiệp cần phải thiết kế mức công dụng

cao nhất có thể đạt được. Khi tăng công dụng lên cao hơn thì tỉ lệ lợi nhuận sẽ giảm

đi vì có ít người mua sẵn sàng trả tiền cho mức tăng thêm đó. Có những sản phẩm

được coi là thừa công dụng. Người sản xuất cần thiết kế một mức công dụng phù

hợp với thị trường mục tiêu và mức công dụng của các đối thủ cạnh tranh. Đồng

thời quản trị chất lượng công dụng theo thời gian theo một trong ba hướng: cải tiến

chất lượng, duy trì chất lượng và hạ thấp chất lượng.

Chất lượng đồng đều

Chất lượng đồng đều là mức độ thiết kế và tính năng của một sản phẩm gần

với tiêu chuẩn mục tiêu. Nó phản ánh các đơn vị sản phẩm khác nhau được làm ra

đồng đều và đáp ứng được những yêu cầu kỷ thuật. Một trong những lý do làm cho

các nhà sản xuất Nhật Bản nổi tiếng là có chất lượng cao chính là do sản phẩm của

họ có chất lượng trùng hợp cao. Ôtô của họ được đánh giá cao vì chúng rất vừa hợp

và hoàn thiện, và người mua sẳn sàng trả tiền cho giá trị đó.

Độ bền

Độ bền là số đo tuổi thọ dự kiến của một sản phẩm . Người mua thường phải

trả nhiều tiền hơn cho một sản phẩm bền hơn. Tuy nhiên điều này phải được thẩm

định thực tế. Gia cỏ thể cao hơn nhưng không

được quá

đáng, và sản phẩm

đó

không được quá tiên tiến hay lạc hậu về công nghệ.

Độ tin cậy

Độ tin cậy là số đo xác suất để sản phẩm đó không bi trục trặc hay hư hỏng

trong một thời kỳ nhất định. Người mua sẵn sàng trả thêm tiền để mua được những

sản phẩm có độ tin cậy cao hơn. Họ muốn tránh chi phí cao do hỏng hóc và thời

gian sửa chữa.

Khả năng sửa chữa

Khả năng sửa chữa là mức độ dễ dàng phục hồi một sản phẩm bị trục trặc hay

hỏng hóc. Ví dụ một chiếc xe máy được chế tạo bàng nhữngchi tiết tiêu chuẩn có

thể dễ dàng thay

sẽ có khả năng sửa chữa cao. Khả năng

sửa chữa lý tưởng là

trường hợp người sử dụng có thể tự mình phục hồi sản phẩm mà không phải thay

thế hay chỉ tốn ít tiền và thời gian.

Kiểu dáng

Kiểu dáng là hình thức và dáng vẻ bên ngoài của sản phẩm mà người mua cảm

nhận được. Ví dụ nhiều người mua ôtô trả nhiều tiền cho Jaguar vì dáng vẻ độc đáo

của nó. Nhiều công ty nổi tiếng về sản phẩm có kiểu dáng đẹp, như Herman Miller

về đồ đạc văn phòng, Olivetti về máy văn phòng,Nissan và Mazda về xe thể thao và

Swatch về đồng hồ. Kiểu dáng có ưu điểm là tạo cho sản phẩm một dáng vẻ khác

biệt khó bắt chước.Tuy nhiên kiểu dáng đẹp không nhất thiết hứa hẹn công dụng

tốt.

Đối với các sản phẩm khác như thực phẩm, đồ gia dụng và đồ vệ sinh, cần chú

ý cách bao gói như một công cụ tạo dáng. Bao bì đập vào mắt người mua đầu

tiên

va ìcó thể làm cho họ chú ý đến hay quay mặt đi.

Kết cấu

Tất cả những yếu tố chất lượng nêu trên đều là những thông số của kết cấu.

Nhiệm vụ của

những người thiết kế sản phẩm là phải dung hòa được tất cả mọi

mặt. Theo quan điểm của doanh nghiệp thì một sản phẩm được thiết kế tốt phải dễ

chế tạo và phân phối. Theo quan điểm của khách hàng thì một sản phẩm được thiết

kế tốt phải trông vui mắt và dễ mở, lắp

đặt, học cách sử dụng, sửa chữa và loại

thải.Nguyên tắc của người thiết kế

ở

đây là “hình thức phải phù hợp theo chức

năng”.

b. Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ

Ngoài việc tạo đặc điểm khác biệt cho các sản phẩm vật chất, doanh nghiệp

cũng cần tạo đặc điểm khác biệt cho các dịch vụ kèm theo. Trong những trường hợp

khó tạo ra đặc điểm khác biệt cho các sản phẩm vật chất , thì chìa khóa để thành

công trong cạnh tranh là tăng thêm dịch vụ và chất lượng. Những yếu tố chính tạo

đặc điểm khác biệt cho dịch vụ là giao hàng tận nơi, lắp đặt, huấn luyện khách hàng

sử dụng, dịch vụ tư vấn, sửa chữa và một số công việc khác nữa.

Giao hàng

Giao hàng là việc đảm bảo tốt công việc chuyển giao sản phẩm hay dịch vụ

đến cho khách hàng. Nó bao gồm tốc độ, sự chính xác và sự cẩn thận trong quá

trình giao hàng. Người mua thường chọn những nhà cung cấp có uy tín về việc giao

hàng đúng hạn.

Lắp đặt

Lắp đặt là những công việc phải làm để cho một sản phẩm hoạt động tại nơi

cần thiết. Người mua những thiết bị hạng nặng rất mong đợi vào những dịch vụ lắp

đặt của người bán. Người bán có thể khác nhau về chất lượng của dịch vụ lắp đặt.

Huấn luyện khách hàng

Huấn luyện khách hàng là hướng dẫn khách hàng hay nhân viên của họ cách

sử dụng sản phẩm đúng qui tắc và đạt hiệu quả sử dụng cao.

Dịch vụ tư vấn

Dịch vụ tư vấn là những hệ thống dữ liệu, thông tin và cố vấn mà người bán

cung cấp cho người mua miễn phí hay có trả tiền. Việc tư vấn tốt cho người mua có

thể giúp họ cạnh tranh tốt hơn với các đối thủ ,và do đó có thể trung thành hơn đối

với sản phẩm và nhãn hiệu của người bán.

Sửa chữa

Sửa chữa đòi hỏi chất lượng của dịch vụ sửa chữa đảm bảo cho những người

mua sản phẩm của doanh nghiệp. Ví dụ, những người mua xe máy có thể lo ngại về

chất lượng dịch vụ sửa chữa mà họ có thể trông đợi ở các đại lý đã bán xe cho họ.

Các dịch vụ khác

Doanh nghiệp có thể tìm thấy nhiều cách khác để làm tăng thêm giá trị cho

khách hàng thông qua việc tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ đối với họ và chất

lượng dịch vụ của mình. Doanh nghiệp có thể đảm bảo việc bảo hành sản phẩm hay

ký hợp đồng bảo trì với các điều kiện dê dàng hơn các đối thủ cạnh tranh, hay đặt ra

chế độ thưởng cho các khách hàng thường xuyên.

c. Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự

Một trong những

ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể là chất lượng

phục vụ của đội ngũ nhân viên. Ví dụ, hãng hàng không Singapor nổi tiếng vì có

đội ngũ nhân viên xinh đẹp, duyên dáng và phục vụ hài lòng khách hàng.

Nhân sự được huấn luyện tốt có những đặc điểm cơ bản: năng lực tốt (kỷ năng

và kiến thức), nhã nhặn, có uy tín, tin cậy, nhiệt tình và biết giao tiếp.

d. Tạo đặc điểm khác biệt về hình ảnh

Ngay cả khi các sản phẩm cạnh tranh trông có vẻ giống nhau, người mua vẫn

có thể có những phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của doanh nghiệp hay của

nhãn hiệu.

Đặc điểm nhận dạng và hình ảnh

Nét đặc trưng của một nhãn hiệu không tự nó hình thành nên mà là kết quả

của một chương trình có ý thức nhằm tạo ra những đặc điểm nhận dạng. Đặc điểm

nhận dạng là nhưng gì mà doanh nghiệp sử dụng

để công chúng nhận ra mình.

Công cụ để tạo nên đặc điểm nhận dạng là tên, biểu tượng, khung cảnh, các sự kiện.

Còn hình

ảnh là những gì mà công chúng thực sự nhận thức về doanh nghiệp.

Doanh nghiệp phải thiết kế các

đặc

điểm nhận dạng

để tạo nên hình

ảnh mong

muốn của mình trong công chúng.

Người ta tìm kiếm những

đặc trưng nhất định trong một hình

ảnh. Nó phải

truyền đạt một thông tin độc đáo tạo nên những nét chính của sản phẩm và vị trí của

nó một cách khác biệt để không nhầm lẫn với những thông tin tương tự của các đối

thủ cạnh tranh.Nó phải có sức truyền cảm

để làm rung

động trái tim và tâm trí

người mua. Để có được hình ảnh sâu sắc cần phải có sự sáng tạo và rất nhiều công

sức.

Biểu tượng

Một hình

ảnh sâu sắc gồm một hay nhiều biểu tượng làm cho người ta liên

tưởng đến doanh nghiệp hay nhãn hiệu. Logo của doanh nghiệp và nhãn hiệu phải

được thiết kế để có thể nhận ra ngay. Ví dụ một số doanh nghiệp lựa chọn các hình

tượng như con sư tử (Harris Bank), quả táo (máy tính Apple), cửa sổ được cách

điệu (Microsoft) để biểu đạt một đặc trưng nào đó của mình, hay có thể lấy một

nhân vật nổi tiếng làm nhãn hiệu, như nước hoa Passion (Elizabeth Taylor). Tiếp

theo là chọn màu sắc

đặc trưng

để nhận dạng, như xanh lam nhạt (BP), màu

đỏ

(Total), hay một đoạn nhạc, một âm thanh nhất định.

Các phương tiện quảng cáo

Thông qua quảng cáo mà các biểu tượng truyền đạt nét đặc trưng của công ty

hay nhãn hiệu. Quảng cáo phải truyền đạt một tình tiết, một tâm trạng, một mức độ

công hiệu, hay một cái gì đó thật nổi bật. Thông điệp còn phải được đăng tải trong

các ấn phẩm khác nhau, như tài liệu, catalog, hay trên bảng hiệu và danh thiếp của

doanh nghiệp.

Khung cảnh

Không gian, trong đó diễn ra quá trình sản xuất hay cung ứng sản phẩm và

dịch vụ của doanh nghiệp cũng là một yếu tố tạo hình ảnh rất công hiệu. Các khách

sạn phải tạo nên một hình ảnh đặc trưng qua vị trí, kiến trúc của tòa nhà, thiết kế nội

thất, cách bố trí mặt bằng, màu sắc, vật liệu và đồ đạc.

Sự kiện

Doanh nghiệp có thể tạo đặc điểm nhận dạng qua những loại hình sự kiện mà

nó tài trợ, như Heinenken trong môn quần vợt, Dunhill và Tiger trong bóng đá.

2. Xây dựng chiến lược định vị

Định vị trí sản phẩm trên thị trường mục tiêu (gọi tắt là định vị) là thiết kế sản

phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp sao cho nó có thể chiếm được một chỗ đặc biệt

và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu.

Có nhiều cách để tạo đặc điểm khác biệt cho doanh nghiệp và nhãn hiệu của

nó. Nhưng không phải tất cả các đặc điểm khác biệt của nhãn hiệu đều có ý nghĩa

hay có giá trị. Mỗi đặc điểm khác biệt đều có thể gây ra chi phí cho doanh nghiệp

và lợi ích cho khách hàng. Vì thế doanh nghiệp cần lựa chọn thận trọng để làm cho

mình khác biệt với đối thủ cạnh tranh khi thỏa mãn các tiêu chuẩn sau:

- Quan trọng. Điểm khác biệt đó phải đem lại lợi ích có giá trị lớn cho số đông

người mua.

- Đặc biệt. Điểm khác biệt đó chưa có ai tạo ra hay đưọc doanh nghiệp tạo ra

một cách đặc biệt.

- Tốt hơn. Điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt

được lợi ích như nhau.

- Dễ truyền đạt. Điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt người mua.

- Đi trước. Điểm khác biệt đó không thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao

chép.

- Vừa túi tiền. Người mua có thể có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó.

- Có lời. Doanh nghiệp thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời.

Tiếp theo, doanh nghiệp cần quyết

định lựa chọn nên

khuếch trương bao

nhiêu điểm khác biệt trong sản phẩm và nhãn hiệu của mình.

Nhiều người làm marketing chủ trương chỉ khuếch trương một lợi ích đối với

thị trường mục tiêu . Họ cho rằng

một doanh nghiệp cần xây dựng và thực thi một

phương thức chào bán hàng độc đáo

cho từng nhãn hiệu sản phẩm. Như thuốc đánh

răng Crest được đề cao là chống sâu răng, còn Mercedes thì tuyên truyền kỷ thuật

động lực tuyệt vời của nó. Mỗi nhãn hiệu cần tìm lấy một thuộc tính độc đáo rồi

chào bán như là nhãn hiệu “số một”.

Những vị trí“số một” cần khuếch trương chủ yếu là các thuộc tính “chất lượng

tốt nhất”, “dịch vụ tốt nhất”, “giá thấp nhất”, “giá trị lớn nhất”, và “công nghệ tiên

tiến nhất”.

Không phải mọi người ai cũng nhất trí về việc định vị một lợi ích ở vị trí tốt

nhất. Có người

đề xướng hai hay nhiều lợi ích hơn theo mong muốn của khách

hàng. Chẳng hạn, một công ty thiết bị điện tử có thể tạo đặc điểm khác biệt với các

đối thủ cạnh tranh của mình bằng việc giao hàng đúng hẹn nhất và hỗ trợ lắp đặt tốt

nhất, hay trường hợp Công ty Beecham

đưa ra thị trường loại kem

đánh răng

Aquafresh có ba màu với hàm ý rằng nó có ba lợi ích là

“ngừa sâu răng”,

“thơm

miệng” và “trắng răng”.

Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng, khi đưa ra quá nhiều thuộc tính để định vị sản

phẩm, doanh nghiệp có thể gặp nguy cơ làm cho người mua mất tin tưởng. Các

doanh nghiệp cần nên tránh những sai lầm sau trong việc định vị: định vị quá cao,

định vị quá thấp, định vị không rõ ràng và định vị đáng nghi ngờ.

Việc định vị luôn gắn liền với việc lựa chọn marketing - mix cho sản phẩm và

nhãn hiệu. Ví dụ một công ty đã đạt được “vị trí

chất lượng cao”, thì nó phải sản

xuất ra những sản phẩm chất lượng thực sự cao,

định giá cao cho sản phẩm

đó,

phân phối nó qua các đại lý lớn có uy tín và quảng cáo nó trên những tạp chí danh

tiếng.

Những người làm marketing đã tổng hợp được bảy chiến lược định vị. Đó là:

-Định vị theo thuộc tính của sản phẩm (như giá cả hay đặc điểm kỹ thuật).

-Định vị theo lợi ích của sản phẩm (như các tạp chí nghiên cứu hay giải trí),

-Định vị theo công dụng của sản phẩm.

-Định vị theo người sử dụng.

-Định vị bằng cách so sánh trực tiếp với một đối thủ cạnh tranh.

-Định vị theo loại sản phẩm.

-Định vị theo chất lượng/giá cả.Cuối cùng,doanh nghiệp phải chọn nên

khuếch trương những điểm khác biệt nào.

Giả sử một công ty đưa bốn đặc điểm để xem xét nên định vị theo đặc điểm

khác biệt nào so với đối thủ cạnh tranh, bao gồm công nghệ, chi phí, chất lượng và

dịch vụ. Nếu Công ty và đối thủ đều có công nghệ cao, đạt mức 9 điểm trong thang

điểm 10, thì Công ty không nên tìm cách cải tiến công nghệ để mong tạo ra sự khác

biệt với đối thủ. Đối thủ có lợi thế khá hơn về chi phí (7 thay vì 5) và điều này có

thể gây khó khăn cho Công ty, nếu thị trường trở nên nhạy cảm hơn về giá. Công ty

cung ứng chất lượng tốt hơn đối thủ (8 thay vì 6). Sau cùng cả hai công ty đều cung

ứng dịch vụ dưới mức trung bình.

Lợi thế cạnh

tranh

Vị thế của

doanh

nghiệp

(1-10)

Vị thế của đối

thủ cạnh tranh

(1-10)

Tầm quan

trọng của cải

thiện vịthế

(C,TB,T)

Tính khả thi

và tốc độ

(C,TB,T)

Khả năng cải

thiện vị thế của

đối thủ

(C,TB,T)

Biện pháp đề

xuất

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

(7)

Công nghệ

Chi phí

Chất lượng

Dịch vụ

9

5

8

3

9

7

6

4

T

C

T

C

T

TB

T

C

TB

TB

C

T

Giữ nguyên

Theo dõi

Theo dõi

Đầu tư

C - cao,

TB - trung bình,

T - thấp

Cột thứ 4 cho thấy rằng việc cải thiện về chi phí và dịch vụ sẽ rất quan trọng

đối với khách hàng. Cột thứ 5 cho biết việc cải thiện dịch vụ của Công ty có tính

khả thi và tốc độ khá cao. Trong trường hợp này, Công ty cần tiên lượng xem liệu

đối thủ có dự tính đến việc cải thiện dich vụ của họ không. Điều đó đưọc thể hiện ở

cột thứ 6, rằng khả năng cải thiện dịch vụ của đối thủ rất thấp. Cuối cùng là dựa trên

kết quả phân tích, Công ty sẽ chọn giải pháp đàu tư để cải thiện dịch vụ của mình

nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.

3. Tuyên truyền vị trí của doanh nghiệp

Doanh nghiệp không chỉ phải thiết kế một chiến lược định vị rõ ràng, mà còn

phải tuyên truyền vị trí của nó một cách thành công.

Giả sử một doanh nghiệp chọn chiến lược định vị “chất lượng tốt nhất”. Chất

lượng được xác định bằng cách chọn những dấu hiệu hữu hình nhất định mà người

ta thường căn cứ vào đó để đánh giá chất lượng. Ví dụ, giá cao của những nhãn hiệu

nổi tiếng thường báo hiệu cho người mua về một sản phẩm chất lượng cao. Hình

ảnh sản phẩm chất lượng cao cũng được thể hiện qua chất lượng của bao bì, kênh

phân phối, quảng cáo và danh tiếng của bản thân công ty làm ra chúng.

Nhiều doanh nghiệp thành công đều tìm cách tuyên truyền chất lượng cao và

cố gắng đảm bảo cho khách hàng sự thỏa mãn mà họ trông đợi.

TÓM TẮT

Để thiết kế chiến lược marketing phù hợp với thị trường mục tiêu, các doanh

nghiệp phải tiến hành việc đo lường nhu cầu hiện tại và dự đoán nhu cầu tương lai

của thị trường.

Theo quan điểm marketing, thị trường là tập hợp những người hiện đang mua

và những người sẽ mua một loại sản phẩm nhất định. Thị trường hiện có là tập hợp

những khách hàng có quan tâm, có thu nhập và có khả năng tiếp cận một sản phẩm

nhất

định của thị trường. Thị trường hiện có

đủ

điều kiện khi nó

đáp

ứng

đưọc

những qui định pháp lý đối với một sản phẩm nhất định. Thị trường phục vụ (mục

tiêu) là một phần của thị trường hiện có đủ điều kiện mà một doanh nghiệp quyết

định theo đuổi. Thị trường đã thâm nhập là tập hợp những khách hàng đã mua một

loại sản phẩm nhất định.

Có nhiều phương pháp

để

ước lượng tổng nhu cầu thị trường, như phương

pháp dựa vào mức cầu bình quân, phương pháp tỉ số chuỗi. Để ước lượng nhu cầu

thị trường khu vực, có thể áp dụng phương pháp tạo dựng thị trường đối với tư liệu

sản xuất, và phương pháp chỉ số đa yếu tố thị trường đối với hàng tiêu dùng.

Ngoài việc ước lượng nhu cầu khu vực và tổng nhu cầu thị trường, các doanh

nghiệp cần ươc lượng cả doanh số của ngành và thị phần của doanh nghiệp. Các

doanh nghiệp thường sử dụng một quy trình dự đoán gồm ba công đoạn: dự đoán

toàn bộ nền kinh tế, dự đoán ngành và dự đoán doanh số của doanh nghiệp.

Dự đoán là nghệ thuật đoán trước những điều khách mua hàng sẽ làm trong

những điều kiện nhất định. Có nhiều kỹ thuật chuyên môn được sử dụng để dự đoán

doanh sô,ú như điều tra ý định mua của khách hàng, tổng hợp ý kiến của lực lượng

bán, tham khảo ý kiến các nhà chuyên môn, phương pháp trắc nghiệm thị trường,

những chỉ số hướng dẫn và phân tích thống kê nhu cầu.

Không một doanh nghiệp nào có thể phục vụ được hết mọi thị trường, nó phải

xác định được những phần thị trường hấp dẫn có thể phục vụ tốt nhất.

Các doanh nghiệp tiến hành hoạt động marketing theo 3 giai đoạn: Marketing

đại trà

(sản xuất, phân phối hàng loạt và quảng cáo hàng loạt một loại sản phẩm

tới

mọi khách hàng, nhằm đảm bảo chi phí và giá cả thấp nhất và tạo ra một thị trường

tiềm năng rất lớn), marketing đa dạng hóa sản phẩm ( sản xuất hai hay nhiều mặt

hàng có những đặc điểm, chất lượng, kích cỡ, kiểu dáng khác nhau để bán cho tất cả

mọi khách hàng, do họ có xu hướng tìm kiếm sự thay đổi và đa dạng) và marketing

mục tiêu (chọn một hay nhiều phân đoạn thị trường và triển khai các sản phẩm và

phối thức marketing phù hợp). Marketing mục tiêu giúp cho người bán xác

định

những cơ hội thị trường tốt hơn, cung ứng sản phẩm, lập giá, thiết kế mạng lưới

phân phối và quảng cáo để đạt tới thị trường mục tiêu một cách có hiệu quả hơn.

Thay vì phân tán những nỗ lực marketing, họ có thể tập trung vào những khách

hàng mà họ có khả năng thỏa mãn tốt nhất.

Marketing mục tiêu được tiến hành qua ba bước: phân đoạn thị trường thành

những nhóm người mua khác biệt nhau, lựa chọn thị trường mục tiêu (đánh giá mức

hấp dẫn và chọn phân đoạn thị trường để xâm nhập) và định vị thị trường xác định

vị trí cạnh tranh cho sản phẩm bằng những lợi ích đặc biệt).

Các tiêu thức phân đoạn thị trường tiêu dùng

chủ yếu là các yếu tố địa lý, dân

số (độ tuổi, giới tính, nhân khẩu gia đình, chu kỳ sống gia đình, lợi tức, ngành nghề,

học vấn, tôn giáo, chủng tộc và quốc tịch), tâm lý (tầng lớp xã hội, lối sống hoặc cá

tính) và thái độ ứng xử (kiến thức, thái độ, tình trạng sử dụng, mức độ sử dụng,

phản ứng trước sản phẩm).

Phân đoạn các thị trường tư liệu sản xuất theo các yếu tố địa lý và ứng xử, như

thái độ, sự tìm kiếm các lợi ích, loại khách,qui mô khách hàng, mức độ sử dụng,

mức độ trung thành, mức độ sẵn sàng của người mua.

Để phân đoạn thị trường có hiệu quả, các phân đoạn thị trường phải đáp ứng

các yêu cầu như đo lường được, quan trọng và khả thi.

Đánh giá các phân đoạn thị trường được tiến hành theo:

qui mô, mức tăng

trưởng và mức độ hấp dẫn về cơ cấu của phân đoạn thị trường.

Có năm cách để xem xét lựa chọn thị trường mục tiêu là: tập trung vào một

phân

đoạn thị trường, chuyên môn hóa có chọn lọc (chọn một số phân

đoạn thị

trường hấp dẫn và phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp), chuyên môn hóa sản

phẩm (sản xuất một loại sản phẩm nhất

định

để bán cho một số phân

đoạn thị

trường), chuyên môn hóa thị trường (tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của một

nhóm khách hàng nhất

định) và phục vụ toàn bộ thị trường (phục vụ tất cả các

nhóm khách hàng tất cả những sản phẩm mà họ cần theo hai cách: marketing không

phân biệt và marketing có phân biệt).

Marketing

không phân biệt là trường hợp doanh nghiệp theo đuổi toàn bộ thị

trường bằng một loại sản phẩm. Trong marketing có phân biệt doanh nghiệp quyết

định hoạt

động trong nhiều phân đoạn

thị trường, và đối với mỗi phân đoạn thị

trường, cống hiến những sản phẩm khác nhau.

Sau khi chọn thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải xác

định vị trí trong

trong thị trường. Vị trí của một sản phẩm thể hiện mức độ đánh giá của khách hàng

về sản phẩm đó, tức là vị trí sản phẩm chiếm được trong tâm trí khách hàng so với

các sản phẩm cạnh tranh khác trên cơ sở so sánh những đặc điểm khác biệt chiếm

ưu thế.

Các doanh nghiệp cần tạo ra những đặc điểm khác biệt theo bố yếu tố: sản

phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh.

Những yếu tố chủ yếu tạo ra đặc điểm khác biệt cho sản phẩm là tính chất,

công dụng, mức độ phù hợp, độ bền, độ tin cậy, khả năng sửa chữa, kiểu dáng và

kết cấu của sản phẩm. Những yếu tố chính tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ là

giao hàng tận nơi, lắp

đặt, huấn luyện khách hàng sử dụng, dịch vụ tư vấn, sửa

chữa. Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự dựa trên những đặc điểm cơ bản: năng lực

tốt (kỷ năng và kiến thức), nhã nhặn, có uy tín, tin cậy, nhiệt tình và biết giao tiếp.

Tạo đặc điểm khác biệt về hình ảnh của doanh nghiệp hay của nhãn hiệu thông qua

biểu tượng, các phương tiện quảng cáo, khung cảnh và các sự kiện.

Tiếp theo doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược định vị, bao gồm: 1) Đánh

giá các

đặc

điểm khác biệt theo các tiêu chuẩn: quan trọng, đặc biệt, tốt hơn, dễ

truyền đạt, khó bắt chước, vừa túi tiền, và có lời. 2) Quyết định chọn khuếch trương

bao nhiêu điểm khác biệt trong sản phẩm và nhãn hiệu của mình. Doanh nghiệp có

thể định vị theo các yếu tố: thuộc tính của sản phẩm, lợi ích của sản phẩm, công

dụng của sản phẩm, loại sản phẩm, người sử dụng,

đối thủ cạnh tranh, chất

lượng/giá cả. 3) Quyết định chọn khuếch trương những điểm khác biệt nào.

Sau khi

đã thiết kế một chiến lược

định vị rõ ràng, doanh nghiệp cần phải

tuyên truyền vị trí của nó một cách thành công. Nhiều doanh nghiệp thành công đều

tìm cách tuyên truyền những điểm khác biệt có ưu thế của mình và cố gắng đảm

bảo cho khách hàng sự thỏa mãn mà họ trông đợi.

CÂU HỎI

1. Hãy lấy một ví dụ và phân tích để làm rõ khái niệm thị trường theo quan

điểm marketing, phân loại thị trường theo mức độ quan tâm, thu nhập và khả năng

tiếp cận thị trường ?

2. Vì sao khi nghiên cứu thị trường phải ước lượng nhu cầu ? Phân tích ưu

điểm và nhược điểm của các phương pháp ước lượng nhu cầu thị trường ?

3. Phân tích các phương pháp dự báo nhu cầu thị trường và khả năng, điều

kiện áp dụng chúng ?

4. Vì sao ngày nay trong thực hành marketing, các doanh nghiệp cần tiến hành

phân đoạn thị trường ? Hãy lấy ví dụ thực tiễn minh họa cho ba cách tiếp cận thị

trường: marketing đại trà, marketing đa dạng hóa sản phẩm và marketing mục tiêu ?

5. Phân tích các lực lượng quyết định mức độ hấp dẫn của một phân đoạn thị

trường ( các đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẻ thâm nhập tiềm ẩn, những

sản phẩm thay thế, người cung ứng và người mua ) ?

6. Phân tích những cách thức lựa chọn thị trường mục tiêu ? Có gì khác nhau

cơ bản giữa marketing không biệt, marketing có phân biệt và marketing tập trung ?

7. Thế nào là xác định vị trí sản phẩm trong thị trường mục tiêu ? Có ý kiến

cho rằng chỉ cần phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu là đủ để triển

khai các phối thức marketing thích ứng và có hiệu quả, không cần phải xác định vị

trí sản phẩm. Điều này đúng hay sai ? Vì sao ?

8. Làm thế nào

để doanh nghiệp có thể phát hiện

được những lợi thế cạnh

tranh tiềm ẩn ?

9. Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm là gì ? Những

yếu tố nào là cơ sở để

tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm ?

10. Vì sao để định vị trí sản phẩm trong thị trường mục tiêu, doanh nghiệp

phải tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh ?

11. Doanh nghiệp có thể xem xét những

đặc

điểm nào

để xây dựng những

chiến lược định vị sản phẩm ?

CHƯƠNG

IX

HOẠCH ĐỊNH CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM

I. KHÁI NIỆM VỀ SẢN PHẨM

1. Định nghĩa sản phẩm

a.Sản phẩm và cấu trúc của sản phẩm

Sản phẩm

Sản phẩm (product) là bất cứ cái gì có thể đưa vào thị trường để tạo sự chú ý,

mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng nhằm thỏa mãn một nhu cầu hay ước muốn. Nó có

thể là những vật thể, dịch vụ, con người, địa điểm, tổ chức và ý tưởng.

Cấu trúc của sản phẩm

Phần lớn các sản phẩm

được cấu trức ở năm mức độ: lợi ích cốt lõi, sản phẩm

chung, sản phẩm mong đợi, sản phẩm hoàn thiện và sản phẩm tiềm ẩn.

Mức cơ bản là

lợi ích cốt lõi, chính là dịch vụ hay lợi ích cơ bản mà khách

hàng mua. Chẳng hạn đối với một chiếc áo đi mưa, khách hàng mua “sự khô ráo”;

đối với một lọ nước hoa, khách hàng mua “một niềm hy vọng”;

đối với một chuyến

du lịch thiên nhiên, khách hàng mua “sự thư giãn và bầu không khí trong lành”.

Nhà kinh doanh phải xem mình là người cung ứng lợi ích.

Nhà kinh doanh phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩm chung, chính là dạng

cơ bản của sản phẩm đó. Vì thế một khách sạn phải là một tòa nhà có các phòng để

cho thuê. Tương tự như vậy, ta có thể nhận ra những sản phẩm khác như một chiếc

ôtô, một lần khám bệnh, một buổi hòa nhạc,...

Tiếp theo, nhà kinh doanh phải chuẩn bị một sản phẩm mong đợi, tức là tập

hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua thường mong đợi và chấp thuận

khi họ mua sản phẩm đó. Ví dụ, khách đến khách sạn mong có được một cái giường

sach sẽ, xà phòng và khăn tắm, điện thoại, tủ để quần áo và một mức độ yên tĩnh

tương đối. Vì đa số các khách sạn đều có thể đáp ứng được mong muốn tối thiểu

này, nên khách du lịch không thiên vị đối với khách sạn nào mà sẽ vào bất kỳ khách

sạn nào thuận tiện nhất.

Mức độ thứ tư, nhà kinh doanh chuẩn bị một sản phẩm hoàn thiện thêm, tức là

một sản phẩm bao gồm cả những dịch vụ và lợi ích phụ thêm làm cho sản phẩm của

doanh nghiệp khác với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Ví dụ khách sạn có thể

hoàn thiện thêm sản phẩm của mình bằng cách trang bị máy thu hình, bổ sung dầu

gội đầu và hoa tươi, dịch vụ đăng ký và trả phòng nhanh chóng,...

Ở các nước phát triển ngày nay cạnh tranh chủ yếu diễn ra ở mức

độ hoàn

thiện sản phẩm. Theo Levitt, cuộc cạnh tranh mới không phải là giữa những gì các

công ty sản xuất ra, mà là giữa những thứ họ bổ sung cho sản phẩm của mình dưới

hình thức bao bì, dịch vụ, quảng cáo, tư vấn cho khách hàng, tài trợ, thỏa thuận giao

hàng, lưu kho và những thứ khác mà mọi người coi trọng.

Tuy nhiên, việc hoàn thiện sản phẩm kéo theo việc tiêu tốn thêm chi phí của

nhà kinh doanh. Cho nên nhà kinh doanh cần phải cân nhắc liệu khách hàng có

chấp nhận trả thêm tiền để nhận đượüc sản phẩm hoàn thiện và doanh nghiệp trang

trãi được chi phí phụ thêm không. Hơn nữa, những lợi ích hoàn thiện thêm sẽ nhanh

chóng trở thành lợi ích mong đợi. Các khách nghỉ tại khách sạn đều mong đợi có

máy thu hình, dầu gội

đầu và các tiện nghi khác. Vì thế, doanh nghiệp phải tìm

kiếm thêm những tính chất và lợi ích mới

để bổ sung cho sản phẩm của mình.

Ngoài ra, trong khi các công ty nâng giá sản phẩm đã hoàn thiện của mình thì các

đối thủ cạnh tranh có thể trở lại bán sản phẩm ở mức cơ bản.

Sản phẩm tiềm ẩn

Sản phẩm hoàn thiện

Sản phẩm mong đợi

Sản phẩm chung

Lợi ích

cốt lõi

Hình 9.1. Năm mức độ sản phẩm

Ở mức độ thứ năm là sản phẩm tiềm ẩn, tức là những sự hoàn thiện và biến

đổi mà sản phẩm đó có thể có được trong tương lai. Trong khi sản phẩm hoàn thiện

thể hiện những gì đã được đưa vào sản phẩm hiện nay, thì

sản phẩm tiềm ẩn chỉ

nêu ra hướng phát triển có thể của nó. Vì thế các doanh nghiệp tích cực tìm kiếm

những cách thức mới để thỏa mãn khách hàng và tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm

của mình.

Như vậy, sản phẩm bao gồm nhiều thuôûc tính cung ứng sự thỏa mãn nhu cầu

khác nhau của khách hàng. Hay nói cách khác, khi mua một sản phẩm người mua

mong muốn thỏa mãn cho cả một chuỗi nhu cầu, và các nhu cầu đó có quan hệ tác

động qua lại chặt chẽ với nhau trong quá trình quyết định mua của khách hàngü.

b. Hệ thống thứ bậc của sản phẩm

Các sản phẩm đều có quan hệ với nhau và tạo thành một hệ thống thứ bậc trải

ra từ những nhu cầu cơ bản đến những mặt hàng cụ thể dùng để thỏa mãn những

nhu cầu đó.

1. Họ nhu cầu. Nhu cầu cơ bản là nền tảng của họ sản phẩm.

2. Họ sản phẩm, bao gồm

tất cả các lớp sản phẩm có thể thỏa mãn một nhu

cầu cốt lõi với hiệu quả nhất định.

3. Lớp sản phẩm, là một nhóm sản phẩm trong cùng một họ sản phẩm đưọc

thừa nhận là có quan hệ gắn bó nhất định về mặt chức năng.

4. Loại sản phẩm , là một nhóm sản phẩm trong cùng một lớp sản phẩm có

quan hệ chặt chẽ với nhau vì chúng hoạt động giống nhau hay được bán cho cùng

một nhóm khách hàng, hoặc đượüc bán tại cùng một kiểu thị trường, hay nằm trong

cùng một thang giá.

5. Kiểu sản phẩm , là những mặt hàng trong một loại sản phẩm có một trong

số dạng có thể có của sản phẩm.

6. Nhãn hiệu, là tên gắn liền với một hay nhiều mặt hàng trong loại sản phẩm

đó, được sử dụng để nhận biết nguồn gốc hay tính chất của mặt hàng.

7. Mặt hàng, là một đơn vị riêng biệt trong một nhãn hiệu hay loại sản phẩm

có thể phân biệt được theo kích cỡ, giá cả, hình thức hay thuộc tính nào đó. Mặt

hàng còn được gọi là đơn vị lưu kho hay một phương án sản phẩm.

Ví dụ, nhu cầu “hy vọng” làm xuất hiện một họ sản phẩm là đồ trang điểm và

một lớp sản phẩm trong họ sản phẩm đó là mỹ phẩm. Trong lớp mỹ phẩm có một

loại sản phẩm là son môi với nhiều kiểu khác nhau, như son có ánh nhũ và không

có ánh nhũ, trong đó có nhãn hiệu Chanel với năm mặt hàng khác nhau về màu sắc.

2. Phân loại sản phẩm

Có nhiều cách phân loại sản phẩm, ở đây giới thiệu hai cách phân loại chủ

yếu: theo độ bền của sản phẩm (hàng bền, hàng không bền và các dịch vụ) và mục

đích sử dụng sản phẩm ( hàng tiêu dùng, hàng tư liệu sản xuất ).

a.

Hàng bền, hàng không bền và các dịch vụ

- Hàng bền, là những hàng hóa cụ thể thường được sử dụng rất nhiều lần.

Ví dụ như máy móc, quần áo, xe máy...Hàng bền thường đòi hỏi bán trực tiếp

và dịch vụ nhiều hơn, sinh lời cao hơn và đòi hỏi người bán phải đảm bảo nhiều

hơn.

- Hàng không bền, là những hàng hóa cụ thể thường chỉ qua được một vài lần

sử dụng. Ví dụ như bia, xà phòng....Do đặc điểm tiêu hao nhanh và phải mua sắm

thường xuyên, nên người bán phải đảm bảo cho người mua có thể kiếm được chúng

ở nhiều nơi, tiến hành quảng cáo mạnh mẽ để khuyến khích khách hàng dùng thử

và tạo sở thích.

- Các dịch vụ, là những hoạt động hay cách thỏa mãn nhu cầu khác nhau được

đưa ra chào bán. Các dịch vụ có tính đa năng, dễ thay đổi, không cụ thể, không

phân chia được, sản xuất và tiêu dùng diễn ra cùng một lúc. Ví dụ như sửa chữa,

hớt tóc... Đối với loại hàng này đòi hỏi phải kiểm tra chất lượng nhiều hơn, người

cung cấp phải có tín nhiệm và khả năng thích ứng cao hơn.

b. Hàng tiêu dùng

Căn cứ vào

thói quen mua sắm

của người tiêu dùng, có thể chia hàng tiêu

dùng thành các loại: hàng dễ mua, hàng mua có lựa chọn, hàng đặc biệt và hàng

mua theo nhu cầu thụ động.

-

Hàng dễ mua, là những thứ hàng mà người tiêu dùng thường hay mua,

không cần đắn đo suy mghĩ và mất ít thời gian để so sánh chúng. Bao gồm: hàng sử

dụng thường xuyên

được mua

đều

đặn

để thõa mãn nhu cầu thiết yếu (lương

thực.thực phẩm,...); hàng mua ngẩn hứng không có kế hoạch trước và thường được

bán ở nhiều nơi, người tiêu dùng không bao giờ phải để công tìm kiếm (thuốc lá,

các loại báo, tạp chí...); hàng mua khấn cấp khi xuẩt hiện nhu cầu cấp bách (ô dù

hay áo đi mưa,...).

- Hàng mua có lựa chọn, là

những thứ hàng mà trong quá trình lưạ chọn và

mua sắm người tiêu dùng thường so sánh mức độ phù hợp, cân nhắc các chỉ tiêu

công dụng, chất lượng, giá cả và kiểu dáng...Ví dụ như đồ trang trí nội thất, quần

áo, xe máy...Người bán phải

đảm bảo có nhiều chủng loại

đa dạng

để

đáp

ứng

những thị hiếu cá nhân khác nhau và cần có những nhân viên bán hàng được huấn

luyện tốt để cung cấp thông tin và tư vấn cho khách hàng.

-Hàng đặc biệt, là loại hàng có tính độc đáo hay nhãn hiệu đặc biệt mà mgười

mua sẵn sàng bỏ công sức tìm kiếm nó. Ví dụ như các kiểu hàng thời thượng, dàn

âm thanh nổi,thiết bị nghề ảnh,...Hàng đặc biệt thường không làm cho người mua

phải so sánh mà họ chỉ tìm đến những người bán có thứ hàng đó. Vì vậy, người bán

phải tìm cách dể cho người mua tương lai biết được địa điểm của mình.

- Hàng mua theo nhu cầu thụ động,

là những thứ hàng mà người tiêu dùng

không biết tới, hay biết nhưng không nghỉ tới việc mua. Ví dụ: bảo hiểm nhân thọ,

đất lập mộ, Từ điển Bách khoa,...

c. Hàng tư liệu sản xuất

Phân loại hàng tư liệu sản xuất đúng đắn sẽ giúp cho việc thiết kế các chiến

lược marketing thích hợp trên thị trường tư liệu sản xuất. Hàng tư liệu sản xuất có

thể phân loại theo sự tham gia của chúng vào quá trình sản xuất và giá trị tương đối

của chúng. Bao gồm: vật tư và các bộ phận rời, trang thiết bị, vật tư phụ và dịch vụ.

- Vật tư và các bộ phận rời là các hàng hóa

tham gia toàn bộ vào sản phẩm

của nhà sản xuất. Chúng gồm hai loại: nguyên liệu, vật liệu và phụ tùng. Đối với

các nguyên liệu nông sản thường được mua qua các trung gian marketing làm công

việc thu gom, phân loại, bảo quản, vận chuyển và bán ra. Các nguyên liệu là khoáng

sản và các vật liệu phụ tùng thường được mua trực tiếp từ nhà sản xuất với khối

lượng lớn, giá thấp. Giá cả và sự phân phối có tín nhiệm là những yếu tố chính để

người mua lựa chọn.

-

Trang thiết bị là những loại hàng có thời gian sử dụng dài phục vụ cho quá

trình sản xuất sản phẩm hay quản lý thành phẩm (máy phát điện, máy đục lỗ, máy

tính, thang máy...).

- Vật tư phụ và dịch vụ là những thứ hàng không đi vào sản phẩm hoàn thành.

Các vật tư phụ như các chất bôi trơn, giấy in và mực in,... thường đưọc bán qua

trung gian và nhà sản xuất thường mua theo cách đặt hàng lại. Các dịch vụ như bảo

trì và sửa chữa, tư vấn về luật pháp và tư vấn về quản lý thường được thực hiện theo

hợp đồng.

II. QUYẾT ĐỊNH VỀ DANH MỤC SẢN PHẨM

Danh mục sản phẩm (product mix), hay còn gọi là phối thức sản phẩm, là tập

hợp tất cả những loại sản phẩm và mặt hàng của một người bán đưa ra để bán cho

người mua.

Chẳng hạn, danh mục sản phẩm của NEC (Nhật Bản) gồm những sản phẩm

truyền thông và máy tính. Danh mục sản phẩm của Kodak (Mỹ) có hai loại chính là

sản phẩm thông tin và hình ảnh.

Danh mục sản phẩm của một doanh nghiệp có thể

được mô tả bằng chiều

rộng, chiều dài, chiều sâu và tính thống nhất của nó.

· Chiều rộng danh mục sản phẩm cho biết doanh nghiệp có bao nhiêu loại

sản phẩm. Ví dụ, danh mục sản phẩm của hãng Avon có 4 loại sản phẩm: mỹ phẩm,

đồ nữ trang, thời trang và hàng gia dụng.

· Chiều dài danh mục sản phẩm là tổng số mặt hàng có trong tất cả các loại

sản phẩm của doanh nghiệp, được tập hợp theo từng loại sản phẩm khác nhau.

·Chiều sâu danh mục sản phẩm biểu thị số lượng những mặt hàng khác nhau

có trong từng nhãn hiệu của từng loại sản phẩm của danh mục sản phẩm.

· Tính đồng nhất của danh mục sản phẩm thể hiện mối quan hệ mật thiết đến

mức độ nào giữa các loại sản phẩm có trong danh mục sản phẩm xét theo cách sử

dụng cuối cùng, các công nghệ sản xuất, các hệ thống phân phối, giá cả hay các mặt

liên quan khác. Những loại sản phẩm có tính đồng nhất thấp thì chúng có những

công dụng khác nhau đối với người mua.

Chiều rộng danh mục sản phẩm

Chất tẩy rửa Kem đánhrăng Xà phòng bánh

Tả giấy Khăn giấy

Chiều

dài

loại

sản

phẩm

IvorySnow 1930

Dreft 1933

Tide 1946

Cheer

Oxydol 1952

Dash 1952

Bold 1965

Gain 1966

Era 1972

Solo 1979

Gleem 1952

Crest 1955

Denquel 1980

Ivory 1879

Kirk”s 1885

Lava 1893

Camay 1926

Zest 1952

Safeguard 1963

Pampes 1961

Luvs 1976

Charmin 1928

White Cloud

1958

Puffs 1960

Banner 1982

Hình 4.2.Chiều rộng của danh mục sản phẩm và chiều dài của loại sản

phẩm

của Procter & Gamble (kèm theo năm ra đời sản phẩm)

Trong hình 9.2 trình bày danh mục sản phẩm tiêu dùng chọn lọc của hãng

Procter & Gamble (P & G) với chiều rộng danh mục sản phẩm gồm 5 loại sản

phẩm: các chất tẩy rửa, kem đánh răng, xà phòng bánh, tả lót bằng giấy và khăn

giấy. Chiều dài danh mục sản phẩm gồm 26 mặt hàng, hay chiều dài trung bình của

loại sản phẩm là 5,17 mặt hàng, được tính bằng cách đem chia chiều dài của danh

mục sản phẩm cho chiều rộng danh mục sản phẩm (số loại sản phẩm ). Chiều sâu

của nhãn hiệu Crest trong loại kem đánh răng là 6 mặt hàng vì có hai hình thức

(thông thường và bạc hà) và mỗi hình thức có ba kích cỡ. Chiều sâu trung bình của

danh mục sản phẩm của P & G có thể tính được bằng cách đem tổng số mặt hàng

trong tất cả các nhãn hiệu thuộc tất cả các loại sản phẩm trong danh mục sản phẩm

chia cho tổng số nhãn hiệu. Tính đồng nhất của danh mục sản phẩm của P & G khá

cao vì chúng đều là hàng tiêu dùng và được phân phối qua cùng những kênh như

nhau.

Bốn chiều trên của danh mục sản phẩm tạo ra

cơ sở để hoạch định chiến lược

sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể đẩy mạnh hoạt động kinh doanh

của mình theo bốn hướng : Doanh nghiệp có thể đưa ra thêm những loại sản phẩm

mới để mở rộng danh mục sản phẩm, trong đó những loại sản phẩm mới này lợi

dụng được danh tiếng của các loại sản phẩm hiện có của doanh nghiệp. Hay doanh

nghiệp có thể kéo dài những loại sản phẩm đang có để trở thành một doanh nghiệp

có mặt hàng hoàn chỉnh. Hoặc nữa, doanh nghiệp có thể bổ sung thêm những mặt

hàng khác nhau cho từng sản phẩm và tăng chiều sâu của danh mục sản phẩm. Sau

cùng doanh nghiệp có thể cố gắng giữ tính đồng nhất nhiều hay ít tùy theo họ muốn

có uy tín vững chắc trong một lĩnh vực hay tham

gia

nhiều lĩnh vực khác nhau.

III. QUYẾT ĐỊNH VỀ LOẠI SẢN PHẨM

Danh mục sản phẩm của một doanh nghiệp

được hình thành từ nhiều sản

phẩm khác nhau được nhóm gộp trong các loại sản phẩm.

Loại sản phẩm ( product line ) là một nhóm những sản phẩm có liên hệ mật

thiết với nhau, hoặc vì chúng thực hiện một chức năng tương tự, được bán cho cùng

một nhóm khách hàng, được đưa vào thị trường theo cùng những kênh phân phối

như nhau, hay được xếp chung một mức giá bán nào đó...

1. Quyết đinh về chiều dài loại sản phẩm

Trong mỗi loại sản phẩm thường có một số mặt hàng. Doanh nghiệp có thể

tăng lợi nhuận bằng cách bổ sung thêm một số mặt hàng nữa vào trong loại sản

phẩm nếu nó quá ngắn, hoặc bỏ bớt đi mộüt số mặt hàng ra khỏi loại sản phẩm nếu

cảm thấy nó quá dài. Tuy nhiên việc xác định độ dài tối ưu của một loại sản phẩm

lại tùy thuộc vào rất nhiều yếu tố.

Trước hết vấn đề quyết định chiều dài của loại sản phẩm phụ thuộc vào những

mục tiêu của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp muốn có mặt hàng đầy đủ hay

đang tìm kiếm thị phần và sức tăng trưởng thị trường cao sẽ có loại sản phẩm dài

hơn. Họ ít quan tâm khi có một số mặt hàng không đóng góp nhiều vào lợi nhuận

chung. Những doanh nghiệp muốn có khả năng sinh lợi cao sẽ giữ chiều dài hệ sản

phẩm ngắn hơn bao gồm những mặt hàng được chọn lọc kỹ.

Loại sản phẩm có xu hướng dài ra theo thời gian. Khả năng sản xuất tăng

nhanh tạo áp lực khiến cho nhà quản trị phải mở thêm những mặt hàng mới. Lực

lượng bán hàng và

các đại lý phân phối cũng tạo áp lực để có được mặt hàng phong

phú hơn,thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng. Người quản trị loại sản phẩm sẽ

muốn có thêm những mặt hàng mới để đạt doanh số và lợi nhuận cao hơn. Nhưng

khi tăng thêm những mặt hàng mới, một số chi phí cũng tăng theo: vẽ kiểu, thiết kế,

lưu kho, quảng cáo cho mặt hàng mới, thay đổi dây chuyền sản xuất, xử lý đơn đặt

hàng, chuyên chở...

Một doanh nghiệp có thể gia tăng một cách hệ thống chiều dài của loại sản

phẩm theo hai cách: dãn rộng hoặc bổ sung loại sản phẩm.

a. Quyết định dãn rộng loại sản phẩm

Việc dãn rộng loại sản phẩm (product line streching)

được thực hiện khi

doanh nghiệp kéo dài mặt hàng hơn mức hiện tại. Doanh nghiệp có thể dãn lên, dãn

xuống hoặc theo cả hai chiều.

Việc

dãn rộng loại sản phẩm xuống dưới thường

được thực hiện bởi các

doanh nghiệp trước đây đã chiếm lĩnh vị trí trên cùng của thị trường. Ví dụ IBM

trước đây chuyên sản xuất máy tính cỡ lớn, nay để tăng thêm thị phần đã mở rộng

sang cả các loại máy tính cỡ trung và máy tính các nhân.

Một doanh nghiệp có thể dãn xuống trong các trường hợp: Bị

đối thủ cạnh

tranh tấn công ở đầu trên và quyết định phản công bằng cách thâm nhập đầu dưới

của đối thủ cạnh tranh; ở đầu trên của loại sản phẩm của doanh nghiệp có mức tăng

trưởng chậm; doanh nghiệp muốn bổ sung mặt hàng để bịt lỗ hổng của thị trường

để ngăn chặn sự thâm nhập của đối thủ cạnh tranh mới.

Một doanh nghiệp cũng có thể dãn rộng loại sản phẩm lên phía trên để thâm

nhập thị trường, nếu ở đó có tỉ lệ tăng trưởng cao hơn , mức sinh lời cao hơn hay vì

doanh nghiệp muốn trở thành người có mặt hàng đầy đủ.

Một cách nữa để mở rộng thị trường của các doanh nghiệp phục vụ phần giữa

của thị trường là dãn rộng loại sản phẩm của mình ra cả hai phia. Tuy nhiên cũng

giống như các trường hợp dãn xuống dưới hay lên trên, việc dãn rộng loại sản phẩm

về hai phía đều chứa đựng những rủi ro. Các doanh nghiệp càn xem xét kỹ lưỡng

những khả năng của mình và tiên lượng phản ứng có thể có của đối thủ cạnh tranh

để việc dãn rộng loại sản phẩm đạt được thành công.

b. Quyết định bổ sung loại sản phẩm

Một loại sản phẩm cũng có thể kéo dài bằng cách thêm vào những mặt hàng

mới trong phạm vi hiện tại của loại đó. Có một số yếu tố thúc đẩy việc bổ sung loại

sản phẩm: tăng thêm lợi nhuận, thỏa mãn phần nào các đại lý phàn nàn doanh thu bị

giảm sút do thiếu một số mặt hàng trong loại sản phẩm hiện có, tận dụng năng lực

sản xuất, cố gắng trở thành doanh nghiệp hàng đầìu có mặt hàng đầy đủ, và cố gắng

lấp chỗ trống thị trường để ngăn ngừa cạnh tranh.

Các doanh nghiệp cần lưu ý không nên bổ sung loại sản phẩm quá mức, nếu

nó đưa đến tình trạng các mặt hàng trongloại sản phẩm triệt tiêu lẫn nhau hay khiến

khách hàng dễ nhầm lẫn khi chọn mua. Mỗi mặt hàng phải có sự khác biệt dễ nhận

biết. Theo định luật Weber, khách hàng dễ đánh đồng những khác biệt tương đối

hơn là khác biệt hoàn toàn.

2. Quyết định hiện đại hóa sản phẩm

Trong một số trường hợp, ngay cả khi loại sản phẩm đã có độ dài thích hợp,

nó vẫn cần được hiện đại hoá. Vấn đề đặt ra ở đây là nên điều chỉnh từng phần hay

thay đổi đồng loạt các mặt hàng có trong loại sản phẩm. Cách thay đổi từng phần

cho phép doanh nghiệp nhận xét khách hàng và các đại lý phản ứng ra sao trước sự

đổi mới này trước khi thay

đổi toàn bộ loại sản phẩm, nó cũng tránh cho doanh

nghiệp không gặp khó khăn về tài chiïnh. Điểm bất lợi chủ yếu của cách này là các

đối thủ cạnh tranh có thể nhận ra sự thay đổi và họ cũng bắt đầu cải tiến mặt hàng

của mình.

Việc hiện đại hóa sản phẩm diễn ra thường xuyên ở những thị trường mà sản

phẩm nhanh chóng bị lạc hậu. Điều chủ yếu là doanh nghiệp cần xác định thời điểm

thích hợp cho việc cải tiến sản phẩm. Nếu tiến hành cải tiến sản phẩm quá sớm sẽ

ảnh hưởng đến việc tiêu thụ những loại sản phẩm hiện có. Ngược lại, nếu quá muộn

sẽ gặp nhiều khó khăn do đối thủ cạnh tranh đã củng cố vị trí của mình đối với

chủng loại sản phẩm mà doanh nghiệp dự kiến sẽ hiện đại hóa.

3. Quyết định khuếch trương và loại bỏ sản phẩm

Doanh nghiệp có thể chọn để khuếch trương một vài mặt hàng trong loại sản

phẩm của mình

đối với khách hàng với mục

đích

đẩy mạnh việc tiêu thụ chúng

hoặc tạo điều kiện cho việc kích thích tiêu dùng các mặt hàng khác. Ví dụ Rolls

Royce khuếch trương một kiểu xe tiết kiệm được bán với giá chỉ có 178.000 USD

so với kiểu xe đầu trên với giá 310.000 USD nhằm thu hút những khách hàng mới.

Doanh nghiệp cũng có thể khuếch trương các mặt hàng

ở

đầu trên của loại sản

phẩm để tạo uy tín cho sản phẩm của mình.

Doanh nghiệp cũng cần rà soát lại những mặt hàng hiện có của mình và loại

bỏ những mặt hàng bán chậm khả năng sinh lời kém, để có điều kiện tập trung vào

những mặt hàng sinh lời cao hơn hay để bổ sung thêm những mặt hàng mới có triển

vọng hơn.

IV. QUYẾT ĐỊNH NHÃN HIỆU SẢN PHẨM

Người tiêu dùng cảm nhận nhãn hiệu sản phẩm như một phần thực chất của

sản phẩm và việc đặt nhãn hiệu có thể làm tăng giá trị cho sản phẩm. Ví dụ, hầu hết

khách hàng đều xem một lọ Chanel số 5 như một loại nước hoa đắt tiền chất lượng

cao, nó đã từng là niềm mơ ước của nhiều người phụ nữ. Nhưng cũng nưóc hoa đó

đóng trong một lọ không nhãn sẽ được ít người để ý đến cho dù mùi hương vẫn y

như thế. Như vậy, việc quyết định về nhãn hiệu là một công việc quan trọng của

chiến lược sản phẩm.

Tuy nhiên, việc đặt nhãn hiệu cho một sản phẩm không đơn giản là đặt cho nó

một cái tên, mà để cho nhãn hiệu trở thành một danh tiếng còn nhiều công việc khác

phải làm như đầu tư dài hạn, quảng cáo, khuyến mãi... đòi hỏi rất nhiều chi phí tiền

bạc và công sức. Vì thế, một số nhà sản xuất làm ra sản phẩm cho người khác gắn

nhãn. Chẳn hạn như các doanh nghiệp Đài Loan sản xuất ra nhiều quần áo, hàng

điện tử dân dụng và máy tính nhưng không gắn nhãn hiệu của mình mà bán cho

những người khác đặt nhãn hiệu. Những người mua để gắn nhãn, rốt cuộc có thể

thay đổi nguồn cung cấp Đài Loan nếu họ tìm được những nhà sản xuất khác rẻ

hơn. Ngược lại, các nhà sản xuất Nhật Bản và Hàn Quốc tự mình tạo lập danh tiếng

cho các sản phẩm của họ. Họ đã phải đầu tư rất nhiều để thế giới biết đến và mơ

ước về Sony, Toyota, Goldstar và Samsung...

1. Khái niệm về nhãn hiệu sản phẩm

Theo định nghĩa của Hiệp hội Marketing Mỹ, nhãn hiệu là một tên gọi, thuật

ngữ, dấu hiệu, biểu tượng hay kiểu dáng, hoặc một sự kết hợp những cái đó nhằm

xác định những hàng hóa hay dịch vụ của một người hay nhóm người bán và phân

biệt chúng với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.

Tên hiệu (Brand Name) là phần

đọc

được của nhãn hiệu, như Biti’s,

Chervolet, Disney, Hải vân, Halida....

Dấu hiệu (Brand mark) là một phần của nhãn hiệu nhưng không đọc được,

như một biểu tượng, một mẫu vẽ hoặc một kiểu chữ và màu sắc riêng biệt, như ngôi

sao ba cánh trong một vòng tròn của Medcedes là sự cách điệu vô - lăng xe hơi,

cánh đại bàng và nét chữ in đậm có chân màu đỏ của Honda, hay chữ BP màu vàng

trên nền xanh lá cây của British Petrolium,...

Nhãn hiệu thương mại (Trademark), gọi tắt là thương hiệu, là nhãn hiệu hay

một phần của nhãn hiệu được luật pháp bảo vệ để tránh việc làm giả. Nhãn hiệu

thương mại bảo vệ quyền lợi hợp pháp của người bán trong việc sử dụng tên hiệu

hay dấu hiệu đã đăng ký của người bán đó.

Nhãn hiệu là một sự hứa hẹn của người bán bảo đảm cung cấp cho người mua

một tập hợp

nhất định những tính chất, lợi ích và dịch vụ. Những nhãn hiệu danh

tiếng bao hàm một sự đảm bảo về chất lượng. Nhãn hiệu là một biểu tượng phức

tạp. Những người làm marketing đưa ra sáu cấp độ ý nghĩa của nhãn hiệu:

Thuộc tính. Ví dụ như Medcedes gợi cho ta những thuộc tính rất đăc trưng

như đắt tiền, sang trọng, uy tín, thiết kế hoàn hảo và dùng lâu bền,...

Lợi ích. Khách hàng không mua những thuộc tính mà mua những lợi ích do

chúng đem lại. Các thuộc tính cần phải có khả năng chuyển thành các lợi ích. Ví dụ,

thuộc tính bền cho ta ý nghĩa về tiết kiệm, thuộc tính thiết kế hoàn hảo cho ta cảm

nhận sự an toàn sau tay lái.

Giá trị. Chẳng hạn, nhãn hiệu Medcedes nói lên những giá trị mà nhiều người

mua tìm kiếm, đó là sự hoàn hảo, an toàn, uy tín.

Văn hóa. Nhãn hiệu của nhà sản xuất thể hiện một nền văn hóa nhất

định.

Medcedes đại diện cho nền văn hóa Đức: có tổ chức, hiệu quả và chất lượng cao.

Tính cách. Nhãn hiệu biểu đạt một tính cách nhất định. Medcedes cho ta hình

ảnh về một người chủ không phải kém cỏi.

Người sử dụng. Nhãn hiệu còn thể hiện khách hàng mua hay sử dụng một sản

phẩm, nếu người sử dụng biết tôn trọng giá trị, văn hóa và phong cách mà sản phẩm

đó thể hiện.

Cần nhận thức rằng, người mua quan tâm đến các cấp độ ý nghĩa của nhãn

hiệu với mức độ khác nhau. Họ thường coi trọng lợi ích, giá trị và tính cách hơn các

thuộc tính của sản phẩm. Hơn nữa, cùng với thời gian các thuộc tính sẽ mất dần giá

trị được đề cao của nó.

Một nhãn hiệu có uy tín cao, thì sự trung thành của khách hàng đối với nó

càng cao, mức độ được biết đến và chất lượng được đánh giá

càng cao hơn. Với

tính cách là một tài sản, nhãn hiệu cần được quản lý cẩn thận. Điều này đòi hỏi phải

duy trì hay không ngừng nâng cao mức độ biết đến nhãn hiệu, chất lượng đưọc thừa

nhận và công dụng của nó. Những công việc này cũng đòi hỏi phải đầu tư liên tục

vào nghiên cứu phát triển, quảng cáo thật hiệu quả, đảm bảo những dịch vụ thương

mại và tiêu dùng tuyệt hảo.

2. Sự cần thiết phải đặt nhãn hiệu cho sản phẩm

Trước hết, doanh nghiệp phải quyết định xem có nên đặt nhãn hiệu cho sản

phẩm của mình không. Trong lịch sử hầu hết các sản phẩm ban đầu đều không có

nhãn hiệu. Người

sản xuất và trung gian bán hàng trực tiếp và không có gì để xác

định người cung cấp là ai. Những hình thức lập nhãn hiệu xuất hiện đầu tiên là do

nỗ lực của các phường hội trung cổ buộc người thợ đóng các nhãn hiệu chế tạo vào

sản phẩm của mình để tự bảo vệ và để người tiêu dùng tránh mua phải loại hàng

chất lượng kém.

Việc đặt nhãn hiệu ngày nay đã trở nên phổ biến đến nổi khó mà có sản phẩm

nào không có nhãn hiệu. Muối cũng được đóng vào gói riêng của người sản xuất,

cam được đóng dấu riêng của người trồng, bù -loong con tán thông thường cũng

đóng trong giấy bóng kính có nhãn hiệu của đại lý phân phối, những phụ tùng xe

hơi như bugi, săm lốp, bộ lọc... đều mang tên hiệu khác với tên hãng xe hơi.

Có một số vấn đề đặt ra khi xem xét việc lập nhãn hiệu cho sản phẩm: tại sao

phải đặt hiệu ? Nó có lợi cho ai ? Chi phí để đặt hiệu ?...Để làm rõ các vấn đề này

cần xem xét các quan điểm của các bên có liên quan đến việc đặt nhãn hiệu.

Quan điểm người mua

Một số người mua cho rằng việc đặt nhãn hiệu là một công cụ để người bán

tăng giá. Nhưng hầu hết người mua đều muốn sản phẩm có nhãn hiệu vì nó có lợi.

-Nhãn hiệu giúp cho người mua biết được phần nào về chất lượng sản phẩm.

-Nhãn hiệu giúp gia tăng hiệu quả của người mua.

-Nhãn hiệu giúp người mua nhận biết các sản phẩm mới có thể có ích cho ho.ü

Quan điểm của người bán

:

Tại sao người bán phải nghĩ đến việc đặt nhãn hiệu khi biết chắc là nó sẽ làm

tăng chi phí: bao bì, dán nhãn, đăng ký bảo hộ ?...Thực tế việc đặt nhãn hiệu đem

lại cho người bán nhiều ích lợi :

- Nhãn hiệu giúp người bán dễ dàng xử lý các đơn đặt hàng và tìm ra các vấn

đề nhanh chóng.

- Nhãn hiệu và nhãn hiệu thương mại của nhà sản xuất đảm bảo một sự bảo

hộ của luật pháp đối với các đặc điểm độc đáo của sản phẩm, vốn là thứ dễ bị các

đối thủ cạnh tranh bắt chước.

- Việc lập nhãn hiệu giúp người bán có cơ hội thu hút được những khách hàng

trung thành và có lợi. Sự trung thành với nhãn hiệu cũng bảo vệ người bán trong

cạnh tranh và có thể kiểm soát tốt hơn việc hoạch định marketing - mix.

- Nhãn hiệu giúp người bán phân đoạn thị trường. Hãng P & G thay vì chỉ bán

một loại bột giặt, nó đã có thể tung ra mười loại,mỗi loại có công thức khác nhau và

nhằm vào những thị trường riêng biệt.

- Những nhãn hiệu tốt giúp doanh nghiệp có được hình ảnh tốt trong tâm trí

khách hàng. Nếu sản phẩm mang nhãn hiệu của chính doanh nghiệp, nó giúp cho

việc quảng cáo chất lượng và qui mô doanh nghiệp đó.

Quan điểm xã hội

Xã hội có hai loại ý kiến khác nhau về vấn đề đặt nhãn hiệu. Những người ủng

hộ việc đặt nhãn hiệu cho rằng :

- Việc đặt nhãn hiệu sẽ yêu cầu chất lượng sản phẩm phải cao hơn và phù

hợp hơn. Nhãn hiệu là một sự hứa hẹn với khách hàng về việc thỏa mãn được các

ước muốn của họ. Nó đặt ra yêu cầu đối với người bán phải quan tâm hơn đến việc

nâng cao chất lượng của nhãn hiệu.

- Việc đặt nhãn hiệu thúc đẩy các nhà sản xuất tăng cường cải tiến, tìm kiếm

những đặc điểm mới để hoàn thiện sản phẩm, đồng thời tạo ra nhiều mặt hàng hơn,

đa dạng hóa sự lựa chọn của khách hàng.

- Nhãn hiệu gia tăng hiệu suất của người mua, vì nó cung cấp cho họ nhiều

thông tin về sản phẩm và cho biết phải tìm mua ở đâu.

Một số người khác phê phán rằng :

- Việc lập nhãn hiệu sinh ra sự phân biệt giả tạo và không cần thiết giữa các

hàng hóa, nhất là loại hàng thuần nhất.

- Việc đặt nhãn hiệu làm tăng giá cả, vì tăng chi phí quảng cáo, bao bì và các

chi phí khác là gánh nặng người tiêu dùng phải gánh chịu.

-

Việc đặt nhãn hiệu đào sâu thêm ý thức về địa vị của người dân, họ mua một

số nhãn hiệu nào đó chỉ để

“làm oai“ với người khác.

Tóm lại, vấn đề nào cũng có hai mặt, nhưng từ sự phân tích trên đây, ta thấy

việc đặt nhãn hiệu là hết sức cần thiết do các lợi ích của nó đem lại cho người bán,

người mua và xã hội.

3. Quyết dịnh về người đứng tên nhãn hiệu

Trong việc quyết định đặt nhãn hiệu,người sản xuất có ba cách lựa chọn về

người đứng tên nhãn hiệu. Sản phẩm có thể được tung ra với nhãn hiệu của người

sản xuất. Hoặc người sản xuất có thể bán sản phẩm cho một trung gian, người này

sẽ đặt một nhãn hiệu riêng (còn được gọi là nhãn hiệu của nhà phân phối). Hoặc

người sản xuất có thể để một phần sản lượng mang nhãn hiệu của mình và một số

khác mang nhãn hiệu riêng của nhà phân phối. Tuy vậy, trong thời gian gần đây ở

các nước phát triển, những nhà bán buôn và bán lẻ lớn đã triển khai những nhãn

hiệu riêng của họ.

Hàng mang nhãn hiệu của nhà phân phối thường có giá thấp hơn so với hàng

mang nhãn hiệu của nhà sản xuất, nhờ vậy thu hút được những khách hàng ít tiền,

nhất là trong thời kỳ lạm phát. Những người trung gian rất quan tâm đến việc quảng

Chất lượng chính là sự tổng hợp của tính bền, độ tin cậy, dễ sử dụng, dễ sửa chữa,

độ chính xác và các thuộc tính giá trị khác của sản phẩm . Một số trong những

thuộc tính nầy có thể đo lường một cách khách

quan. Theo quan điểm marketing,

chất lượng phải được đo lường theo những cảm nhận của người mua.

Hầu hết các nhãn hiệu, khởi

đầu đều được xác lập trên một trong bốn mức

chất lượng sau : thấp, trung bình ,cao và hảo hạng. Thực tế cho thấy mức lời tăng

theo chất lượng của nhãn hiệu, và hiệu quả nhất là

ở mức chất lượng cao. Tuy

nhiên, nếu mọi hãng cạnh tranh đều nhắm vào chất lượng cao, thì chiến lược này

cũng kém hữu hiệu. Chất lượng phải được lựa chọn phù hợp với từng phân đoạn thị

trường mục tiêu nhất định.

6. Quyết định chiến lược nhãn hiệu

Chiến lược nhãn hiệu đòi hỏi phải đưa ra các quyết định phù hợp về mở rộng

loại sản phẩm, mở rộng nhãn hiệu, sử dụng nhiều nhãn hiệu và nhãn hiệu mới.

Loại sản phẩm

Hiện có

Mới

Tên

nhãn

Hiện

có

Mở rộng

loại sản phẩm

Mở rộng

nhãn hiệu

hiệu

Mới

Nhiều

nhãn hiệu

Nhãn hiệu

mới

Hình 9.3. Bốn chiến lược nhãn hiệu

a. Mở rộng loại sản phẩm

Một doanh nghiệp có thể mở rộng loại sản phẩm bằng cách bổ sung thêm vào

trong loại sản phẩm những mặt hàng mới dưới cùng một tên nhãn hiệu, như mặt

hàng có hình thức mới, màu sức mới, hương vị mới, thành phần mới hay kích thước

bao bì mới,... Đa số hoạt động phát triển sản phẩm mới thực chất là là mở rộng loại

sản phẩm. Do năng lực sản xuất còn thừa nên một số doanh nghiệp tìm cách bổ

sung thêm những mặt hàng mới, đồng thời tạo được điều kiện đáp ứng mong muốn

của khách hàng về sự đa dạng về chủng loại sản phẩm. Hay một số doanh nghiệp

mở rộng loại sản phẩm của mình để cạnh tranh với các đối thủ đang thành công về

mở rộng loại sản phẩm của họ.

Việc mở rộng loại sản phẩm cũng có thể gặp phải những rủi ro, như có thể làm

cho tên nhãn hiệu mất đi ý nghĩa đặc biệt của nó, hay là việc mở rộng loại sản phẩm

có thể không đảm bảo đủ trang trãi chi phí phát triển và khuyến mãi chúng hay làm

giảm mức tiêu thụ các mặt hàng khác cùng loại, do đó có thể gây thiệt hại về mặt

kinh doanh.

b. Mở rộng nhãn hiệu

Quyết định mở rộng nhãn hiệu làì bất kỳ nổ lực nào nhằm sử dụng một nhãn

hiệu đã thành công để tung ra những sản phẩm

mới hay những sản phẩm cải tiến.

Ví dụ như Honda dùng tên công ty của mình để khuếch trương những sản phẩm

khác nhau từ ôtô, xe gắn máy đến máy xén cỏ, động cơ tàu thuyền và máy bơm

nước. Việc mở rộng nhãn hiệu tiết kiệm cho nhà sản xuất khoản chi phí tốn kém khi

phải quảng cáo cho một nhãn hiệu mới, đồng thời sản phẩm mới đó vẫn được thị

trường chấp nhận nhanh chóng do nhãn hiệu đã được biết đến.

Tuy nhiên, nếu sản phẩm mới mang tên một nhãn hiệu

đã thành công mà

không làm thỏa mãn được khách hàng thì sẽ làm mất thiện cảm của khách đối với

các sản phẩm khác có cùng nhãn hiệu.

c. Sử dụng nhiều nhãn hiệu

Chiến lược nhiều nhãn hiệu là việc triển khai hai hoặc nhiều nhãn hiệu trong

cùng một loại sản phẩm (chẳng hạn hãng P & G thực hiện

đổi với sản phẩm xà

phòng của họ).

Nhà sản xuất dùng chiến lược này vì một số lý do. Thứ nhất, họ có thể chiếm

nhiều chổ trên quày bày hàng hơn, khiến nhà bán lẻ sẽ lệ thuộc hơn vào những

nhãn hiệu của họ. Thứ hai, ít có khách hàng nào trung thành với một nhãn hiệu đến

nổi họ không muốn dùng thử một nhãn hiệu khác. Cách duy nhất để thu hút được

những khách hàng ưa thay đổi này là tung ra nhiều nhãn hiệu. Thứ ba, đặt ra nhiều

nhãn hiệu sẽ kích thích tăng năng suất và tính năng động giữa những người tham

gia sản xuất và phân phối những nhãn hiệu khác nhau của doanh nghiệp. Thứ tư,

chiến lược nhiều nhãn hiệu

định vị được những lợi ích và mức độ hấp dẫn khác

nhau, trong đó mỗi nhãn hiệu có thể thu hút một số người ủng hộ khác nhau.

d. Sử dụng nhãn hiệu mới

Trong trường hợp doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm mới nhưng không có

nhãn hiệu nào trong số những nhãn hiệu đang sử dụng thích hợp với chúng, thì cần

phải đặt nhãn hiệu mới. Khác với khi đặt nhãn hiệu lần đầu tiên cho sản phẩm của

mình, doanh nghiệp đặt nhãn hiệu mới cho loại sản phẩm mới cần xem xét số lượng

các nhãn hiệu sản phẩm đang có đã đủ lớn hay chưa, đã khai thác hết các nhãn hiệu

hiện có hay chưa, liệu chi phí để lập một nhãn hiệu mới có khả năng được bù đắp

và mức tiêu thụ có khả năng sinh lời hay không,...

7. Quyết đinh tái định vị nhãn hiệu

Cùng với những thay đổi trong nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng và hành

vi ứng xử của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh, một nhãn hiệu sản phẩm dù

đã được định vị tốt như thế nào trong thị trường thì sau đó nhà sản xuất cũng cần

phải tái định vị cho nó. Những người cạnh tranh có thể đã tung ra một nhãn hiệu

tương tự và thâm nhập vào thị phần của doanh nghiệp. Hoặc là sở thích của khách

hàng đã thay đổi, khiến mức cầu nhãn hiệu đó không còn cao nữa. Những người

làm marketing phải nghĩ tới việc tái định vị những nhãn hiệu hiện có trước khi đưa

ra những nhãn hiệu mới. Trong cách này, họ có thể khai thác sự thừa nhận đối với

với nhãn hiệu hiện có và mức trung thành của khách hàng đã tạo được bằng những

nổ lực marketing trước đây.

Việc tái định vị nhãn hiệûu có thể đòi hỏi sự thay đổi cả sản phẩm lẫn hình

ảnh của nó, hoặc có thể chỉ bằng cách thay đổi hình ảnh của nó mà thôi.

Khi tái định vị một nhãn hiệu sản phẩm, nhà quản trị marketing phải cẩn thận,

đừng làm mất lòng tin của những khách hàng đang trung thành với nhãn hiệu của

mình, như thế họ giữ được khách hàng cũ trong khi vẫn thu hút thêm khách hàng

mới. Một ví dụ điển hình về tái định vị nhãn hiệu thành công là Seven - Up, một thứ

nước giải khát có hương vị chanh dành cho người già. Seven - Up được tái định vị

như một thứ nước giải khát trẻ trung và tươi mát không có cola (uncola) để đối lại

với thứ nước có cola. Như vậy Seven - Up đã tạo ra một cách nhìn mới cho người

tiêu dùng về nước giải khát và dẫn đầu trong phần không cola.